爱华网‘被认为当今最有价值的渠道管理方法，同样蕴含着巨大的风险……’
“娃哈哈”首创的“渠道联销体”被认为是当今最有价值的渠道管理方法。所谓的“渠道联销体”就是代理商交纳一定金额的保证金，承诺一定数量的年度销量。作为回报，厂商把该区域的商品代理权交给该经销商并且支付超出银行“数倍”的保证金利息（或者叫分红）。这样就组成了一个“目标和利益”共同的产品销售团体。姑且先按住这种“保证金”的合法性不谈，这种建立在“贸易”基础上的“联销体”是否真的能管住渠道？
利益冲突加剧
生产商和经销商从诞生那一天起就注定只能是相对合作关系。他们的这种关系是建立在双方利益的基础上，如果一方的利益被破化就会毫不犹豫的抛弃另一方。之前部分生产商即使走到了经销商参股的层面，最终由于利益分歧、成员过多、管理混乱最后不欢而散。从另一方面讲，这种不得已的保证金导致厂商不对称关系的加剧，矛盾进一步激化。生产商容易骄傲自满，错误估计形势，制定出错误的市场计划。当市场环境不好的情况下，客户无法完成销量目标，“联销体”的矛盾将不可调和。“娃哈哈”和“雕牌”的联销体制度能够撑到现在，其实更重要的是企业实力和品牌影响。“警察式”的监督管理是联销体存在的前题，管住“窜货”是它的最主要目的之一。但是“窜货”的取证难所导致的“宁可错杀一千，不可放过一百”做法让渠道气氛充满火药味。
渠道成本增加
经济学常识告诉我们，价格的变动是由供求关系来决定的。价格差导致的货物流动本身就是自然分销的原因，而自然分销则是大部分快速消费品生存的基础。区域间的货物流动和交叉覆盖从某种程度上讲是不可避免的，而且这种流动客观上促进了自然分销降低渠道成本。而渠道联销体的一方面造成了垄断，代理商可以任意加价，另一方面不可避免的增加了部分客户的流通成本。A区边缘的客户只能在A区拿货而不能去离的更近更方便的B区。同时额外的利息支出在增加了客户利润的同时也增加了渠道运作成本。而且这种成本是固定的很难变动。就算是厂方融资，这样的成本实在是高的离谱。“渠道警察”“按区域外包装编号”等做法同样让企业增加了不少的人力物力。
阻碍自然整合
当下不少新兴的“品牌”和“本土连锁零售”就是传统经销商在挤压下的被迫转型。但渠道联销体却给这种市场竞争撑起了保护伞，弱小的客户无法被淘汰，强大客户也无法扩张。所以采用“联销体”的企业往往代理商数目具多而且发展和更新非常滞后。
