爱华网信息系统解决不了的销售难题
甲家电企业营销公司的王总经理坐进黑色的君威后座，陷入了深深的沉思。
半年来，王总经理一直在做强化内部管理的工作。甲公司是一家在全国范围内销售产品的企业，在全国有20几家分公司，经营部多达50几家。正是这个遍布全国的销售网络保证了公司的产品源源不断地销往全国各地。
不过摊子铺得大，问题自然也多，其中最让王总头疼的一个问题就是不能及时地弄清楚全国每个地方最近一段时间每个型号的产品到底卖掉了多少。王总抓得紧的时候，数据上来得就快，一忙起别的事，数据就迟迟报不上来。王总自己也经常苦笑，一个年销售额以亿元计数的家电企业，这么简单的问题却解决不了，说起来难以让人相信。
王总不是没有在EMBA课上学到过相关的东西，但理论是一回事，实际是另一回事。他曾经在课间和同学讨论过这个问题。每个人都觉得，运用销售管理信息系统，加上外包的第三方物流，解决这个问题简直是小菜一碟。
可真正做起来，还是让人不得不三思而后行。引进一套遍布全公司各地机构的销售管理信息系统，不仅需要一笔不小的费用，更关键的还在于这个系统在实际使用中能否真正发挥作用。
干了十几年销售，他对销售体系的这些人太了解了。在一线冲锋陷阵，这些人没说的，可玩起数据处理和分析，这些人根本不感兴趣，也未必是那块料。最让他头疼的还是推动和执行的问题。引进销售信息管理系统，说了已经不止一年两年，从没有人公开提出过反对意见，可真正要做起来，又谁都不愿意负责。那些干销售的人不懂技术，不愿意去玩这种对个人不产生直接效益的东西。懂技术的人倒是大把，可没有销售底子，压不住各地的封疆大吏，要想在各地推广下去，不是一件容易的事情。
王总深知，没有销售体系的人员发自内心的支持，仅凭技术人员是解决不了任何问题的。公司内部以前的几次小范围试验都不成功，就是因为没有销售体系人员的真正支持。计算机化的系统本身并不重要，它的长处只在于提高效率，但如果不解决那些管理上的本质问题，这个系统是不可能发挥作用的。要想电子化，必须先在纸面上把问题理顺，这是王总最近几年折腾各种信息化系统得出的一个重要心得。而销售信息报不上来，不能简单地看成是信息技术层面的问题，这其中必定存在某种管理上的症结。不从根本上解决这个问题，技术手段是不可能起作用的。
执行的难度
王总找到我们这些咨询顾问的时候，我们也没把这当成个什么难办的问题。想一想也是，及时了解市场上每日每个型号的产品真正卖出去了多少，对企业的每个人来说都应该是件好事。计划部门可以及时调整生产安排，保证一线销售队伍总能拿到最适销对路的产品。产品卖得好，提成自然就高，这对销售队伍来说也是件好事，但为什么及时上报数据总也执行不到位呢？
从表面上看，每日汇报终端的销售情况会增加销售人员的工作量，他们可能不愿意。因此，我们和王总最初的精力都花在了如何降低销售队伍汇报终端情况的工作量和工作难度上。可是执行一段时间后我们发现，要求最基层销售队伍汇报的东西已经压缩到了最低限度，而且上报这些内容本身并不麻烦，但经过层层汇总传递到公司总部时，仍要延迟很长的时间。
事实证明，一线已经能够提供比较好的基础数据，剩下所需的只是公司外派的管理部门（例如分公司或经营部）对数据进行简单的汇总后上报就可以了。可他们总是不能按时上报，而且在实地对比监控中，每个月的上报数据总会有一些出入，但几个月的数据汇总下来看又基本上是平衡的。
这个问题也曾让我们百思不得其解，多次与分公司经理访谈也未果，后来经过对分公司财务数据的分析后终于弄明白了其中的奥妙。
驻外机构：销售额核算中的“发财契机”
很多企业核定外派机构的费用时都采用根据销售额核算的办法。哪些开支包含在这块费用中，不同的企业规定不同。有的企业指的是运营费用，即分公司的人员工资、办公费用等开支；有的企业则把分公司的运营费用和划归分公司支配的市场推广费用也包括在内，其中的市场推广费用包括当地的广告费和促销费，以及促销人员的工资等。
不论这块费用包括哪些内容，核算的基本思路都是认为：销售量高时自然需要更多的费用。而把费用和销售额挂钩，既可以较好地控制费用，保证外派机构厉行节约，又可以促进他们通过努力工作获得更多的费用，在驻地能够生活得更好、更自在。
上述这些是总部管理者的愿望，但驻外销售机构有不同的理解。他们当然也希望通过努力工作获得更高的费用，但市场竞争实在是太激烈了，产品卖出去既要产品本身好，还要公司的广告、促销等市场推广活动配合得好，其次才是销售队伍的努力。任何一个环节做得不好，都会影响销售额，并最终影响销售队伍的报酬和费用。上述因素中只有终端销售一个环节是销售队伍能够控制得了的，因此，在努力无望或者说仅凭努力并不能解决多大问题的情况下，分公司就会想一些其他的办法来提高自己的报酬和可支配费用。
差价中的利益
其中一个办法就是吃差价。这个方法在驻外销售机构中具有很大的普遍性，因为现在大多数产品走的都是降价的趋势，很少有哪个行业的产品能够价钱越卖越高。尤其是在那些竞争非常激烈的行业，产品的价格几乎每个月都会有所下降。这就为吃差价提供了空间。
下面我们以某分公司只销售一种产品（我们姑且称之为产品A）的最简单情况分析，看看分公司这个层面是如何获得差价收益的。
假设该分公司每月的销售能力为销售A产品1000个，我们从任一时间（例如3月1日）起查看其最近两个月的销售情况。因为市场竞争极为激烈，总公司决定从4月1日起该产品结算价格从2000元降为1500元。该分公司的销售、库存、价格和结算情况如表1所示，而其获利情况则如表2所示：
说明：
“分公司实际”一栏：为分公司实际发生的情况。
“总公司账面”一栏：为分公司向总公司上报的数据，也就是总公司的账面上反映出来的分公司的情况。
表1 分公司销售情况统计表
表２ 分公司两个月获利情况统计表
从上面两个表我们可以看出，分公司实际发生的情况仍旧是每个月销售了A产品1000个，两个月一共销售了2000个。分公司上报的数据却是3月份销售了500个，4月份销售了1500个，两个月合计的销售量仍旧为2000个。虽然总数相同，但就是销售时间这个小小的差别，却使分公司实际的获利多出了25万元。而在其他方面，分公司都严格按照总公司核定的价格体系同经销商和总公司结算，所上报的销售总量也是对的，所不同的只是什么时间卖出了那500个产品。
上面两个表也许过于复杂，很多时候，信息多了我们反而不容易看到问题的本质。那么简单说来，分公司多获利的25万元来自于500个产品卖出时间的不同。分公司在高价的时候已经把产品卖了出去，并按照高价（3月份的2500元/个）收到了经销商的货款。但分公司瞒报了这个情况，一直等到4月份才上报说这500个产品卖了出去，但此时和总公司结算时却只需按照降价后的价格（4月份的1500元/个）结算。分公司多获利的25万元实际上是应该上交总公司的货款，而不是分公司通过销售产品获得的利润。虽然总公司已经考虑到了分公司销售每个产品应得500元的利润，但分公司想要得到更多，于是才对报表作了调整。
差价后的学问
您可能会冒出新的疑问：分公司经理3月份的时候怎么会知道4月份这个产品要降价？如果降价的不是这个产品，或者这个产品半年以后才降价，那么分公司经理的这种调整岂不是要露馅了吗？
您的想法很有道理。确实像您疑问的那样，总公司的降价决策是根据市场变化作出的，连总经理事先都说不准何时降价、降价多少和降低哪个产品的价格，分公司经理又从何而知呢？难道他能够未卜先知，或者他比总经理对市场的把握更准确，又或者他比总经理更为高明吗？
分公司经理也一直在考虑这个问题。按照他自己的主观臆测调整某个产品的上报销量确实存在很大的风险。即便每个月确实都有某个产品要降价，但万一降价的不是他调了销量的那个品种，岂不是要贴进钱去了吗？
好在事情没有您想像得那么复杂！分公司经理既不愿费脑筋也不愿冒风险，他根本就不去预测。他所做的就是简单地拖后上报销量的时间，等到新的价格公布了以后再去决定每个品种的销量上报多少。
这虽然不是好事，可要仅仅是钱的问题倒也坏不到哪里去。这种调整虽然会使分公司多获利，但只要钱没有揣到分公司经理个人的口袋里，而是用于分公司的运营，倒似乎也不是什么大问题。毕竟细说起来驻外机构的条件还是比较艰苦的，而人员工作也很辛苦。吃差价最大的问题不在差价本身，而在于总公司不能及时了解市场走势，降低了总公司对市场的反应速度，使得总公司难以及时根据市场情况及时调整产品品种和数量，从根本上降低了一个公司整体的竞争力。
解决方案的漏洞
王总听了我们的汇报并没有马上采取行动。他并不是一点也不了解问题，只是原来没有知道得这么清楚而已。作为一个有国有企业背景的公司老总，他要顾忌的事情太多了，必须通盘考虑，才不会“按倒了葫芦又浮起了瓢”。王总同我们聊起了他的难处。
解决方案一：驻外机构的薪酬优势
以薪酬拉开内外销售人员的收入差距，本是一个好的解决办法，但王总的企业却很难实现。
甲企业的前身是一家国有企业。目前的大多数员工都还是原来国有企业的正式职工。国有企业里人与人之间的“政治”斗争最厉害。王总的很多时间都花在了摆平人们的不忿上。企业发展了这么多年，人员的工资是一直在涨。可不论你涨多少，只要人们相互一比较，必然会发现有多有少。少的人自然心理不平衡，他就要生事。改革开放这么多年，不吃大锅饭的思想已经深入人心，所以部门内部的收入差距倒还能够被人理解。现在问题比较突出的是部门之间的收入差距，尤其是外派机构人员和总部机构人员之间的收入差距。
销售工作是个苦差事，只要是外派，不论职位高低，都得忍受和妻子、儿女分离之苦。短期内人们可以讲奉献，但长期内则一定要有某种补偿才可能使得销售队伍安心工作。否则，不论做销售的人风格多么高、多么愿意奉献，时间一长也架不住家人的埋怨和不理解。因此，长期外派人员的收入自然应该比在公司总部的人高得多。
除了工作地点的差异外，应该给他们多发钱还有一个原因，那就是信息来源差异。同样是有本事的人，呆在总部的人绝大部分时间是同公司内部的人打交道，他们看到、听到的都是公司内部的事情。外界了解他们能力的人少，他们了解外界的情况也少，所以相对来说这些人被其他公司挖走的可能性也小。而销售人员则有很大的不同。他们天天和外界的人打交道，了解的信息多。常常会有竞争对手的管理者向他们坦言“到我这儿来干吧，我给你更高的薪水和更大的发展空间”，他们有大量的工作机会，受到多种引诱。因此，要想让销售人员安心工作，必须让他们在精神和物质上找到某种平衡才行。
为了留住优秀的销售人员，管理者既愿意也是被逼无奈想要给他们更高的收入。但同时还要照顾到待在公司总部的其他员工的情绪。否则，这些人就会发牢骚：“干销售的某某人能力不比我强，凭什么他拿的钱要比我高这么多呢？”进而，他们会要求也去干销售。有些人可能有潜力干好销售，但大多数人则不行。如果让这些人都尝试一遍后才觉得干不好销售，那给企业带来的损失可太大了。即便这些人不要求去干销售，其中有些人也会“看那些多拿钱的销售人员自己能否把工作干好”，从而在工作上不努力配合，这都会给企业造成很大的损失。所以，最好的办法就是不让他们产生不公平感。
驻外人员收入的很大部分是灰色收入，只有干销售的人才知道。圈子外的人是不了解的。分公司经理会提高下属可报销费用的额度，有时也提供某种形式的补贴。这都会让外派的人员感觉好一些。很多主管销售的老总们不是完全看不出其中的问题，而是囿于企业的分配格局和历史文化，不得不睁一只眼闭一只眼。这在那些有国有企业背景的公司中显得尤其重要。应该做、想做和能做的事情往往并不是一致的。
解决方案二：分公司在支付货款前的权力规定
王总的国有企业短期因为激励机制的原因不便于处理吃差价的问题。有的企业并不是国有企业，为什么也存在吃差价的现象呢？
吃差价有一个前提，那就是分公司能够拿到总公司的货但并不需要付款。很多公司已经认识到了这个问题，在总公司和分公司之间规定了明确的结算过程。也就是说，分公司没有向总公司支付货款之前，分公司是无权动用总公司所属货物的。这确实是一个好办法，但在实际操作中又会有很大的变化。
大多数全国性销售的公司，其生产地和销售地都相隔较远，产品的运输需要时间。虽然可以采取较快的运输方式，但通常运费也会较高。高运输费用会降低产品在价格上的竞争力，所以多数公司除非是在旺季极端缺货的情况下，是不会采用快速高价的运输方式的。多数公司通常都有全年的运输预算和计划，尽量通过事先计划和提前运输而降低对产品运输在途时间的要求，这就要求生产和运输预测需要尽早作出。
而分公司为了对市场作出反应，都希望付款后能够很快地拿到货物。由于大多数公司规定产品的运输费用都是由总公司支付的（即便产品定价中已经包括了分公司要支付的运输费用，这笔费用往往也是固定的），分公司就会要求更快的运货速度，而不管运费如何。分公司提出要货请求后，如果不能很快拿到货物，他们就会发脾气或者向公司的高层投诉公司内负责货运的部门。而货运部门的办事人员为了减少被投诉的机会，往往更希望能够事先向分公司所在地的某一个隶属于总公司的库房发货。这样当分公司向总公司付款后是直接到当地的库房去提货的，就提高了分公司对市场的反应速度。
虽然这样做所带来的隐患是货物分布到了全国各地的库房，即便总的生产量和需求量相符，但因为地理位置的原因会造成某地缺货。不过这影响的是销售预测部门的工作，而负责运输的则是货运部门。因为存在部门利益，所以运输部门还是愿意事先把货物运到分公司所在地的某个库房。
解决方案三：在当地库房提货
如果分公司向总公司付款，然后从总公司在当地的库房提货，似乎前面谈的吃差价的问题就不会存在了。可惜实际情况永远都比理论分析要复杂一步。
分公司总会在总公司的规定中寻找生存的空间。货物虽然是总公司的，但管货的人却是在分公司所在的地区。同是一个公司的人员，又同在远离公司本部的地方工作，那么分公司经理和管理库房的人定期在一起聚聚也就成了人之常情。人只要熟了就好办事。再加上分公司经理可以把分公司的获利让出一部分给管库房的人，又能保证最后的货物总量不变，只是时间上的差异而已，那么分公司在没有付款的情况下临时提走一些货也就不是什么特别的事情了。这也是为什么很多公司在“无指令出库”上常常大开杀戒却又总解决不了根本问题的原因。
委托给规范的第三方物流企业似乎是解决这个问题的最好办法。因为双方隶属于两个公司，很难相互信任到无指令就敢出库。另外，规范的第三方物流公司往往依靠条形码系统来统计货物的情况，并把所得数据在公司的各个管理层级上进行共享。那么要想出库和作假就会非常困难。制造业的公司仅仅为自己企业的运输上这套条形码管理系统往往不值得。而没有这些相应的配套设施，企业内部是很难监控住的。
第三方物流虽然是一个趋势，每个人都觉得好，但并不是马上就能够用的。因为现在市场竞争非常激烈，每个企业都感到了价格的巨大压力。第三方物流公司的报价比企业自己委托运输公司去运或用自有车辆去运价格要高。虽说人人都觉得第三方物流肯定比自己运输要好，但到底好多少，多付的那部分钱到底能体现出什么价值竟是谁也没有把握的，所以愿意冒这个风险去首先挑起这方面改革的人少之又少。往往是那些管理非常规范而且企业内部管理的各环节都理得很顺的企业才会完全依靠第三方物流。
因此，目前不能期望完满地解决这个问题，只能在一定范围内控制灰色区域的扩大。
