爱华网很多厂商只关注了深度分销对终端业绩的提升和对竞争对手的打击，却忘记了高效深度分销的支持系统——包括物流、财务等系统的演进。在深度分销的实施中，如果没有适合深度分销的物流体系的变革，厂商即使细心地节省了终端费用和人员费用等，但依然会“支撑”高额而充满黑洞的销售费用体系，同时却招来一波又一波的客户抱怨。
深度分销的传统面貌
在1999年，宝洁忽然发现丝宝的舒蕾产品可以挤进洗发水市场的前列，而这些位置以往都是由飘柔、海飞丝和潘婷占据的。到2002年，宝洁忽然又发现：在某些区域，美日洁宝公司的滋采、花世界、樱雪三大品牌又在侵入以往由宝洁舒肤佳和强生产品打头的沐浴露市场。
宝洁终于知道“深度分销”的厉害了——因为这些品牌的崛起都是扎根于此。宝洁理解了：正是由于不同渠道模式的存在，才让很多中国本土品牌存在到今天，而且还存在得有威有势。他们在惊讶：居然真有这样一批制造企业，他们不经过任何外部经销商（或只在少量市场和业务中借助于分销商），直接面向数万个零售前端进行销售——人称其为深度分销。
其实中国曾经或仍在借助深度分销的企业是很多的，例如啤酒中的青岛啤酒、家电中的TCL、体育用品中的李宁……当然，你也可以学习美日洁宝，它们在一个区域内成功地实施了深度分销。
但即使是实力更加雄厚的企业，它们也难以持续忍受高额的销售费用，这一点毋庸质疑。所以今天，我们已经开始听到业界对“深度分销”的拷问，甚至开始听到“渠道瘦身”的回音，但有些问题，是从纯粹的销售角度看不到的。
我们知道那些开始做深度分销的制造商，往往是怀着提升终端争夺力度的急切心理，但同时又对大部分经销商的表现无可奈何。正像美日洁宝老总陈锐强所说的：传统经销商一般都不愿意去深入做操作终端的事情，因为他们觉得这事“太繁杂，又没利润。”对于他们，把一定量的货物分销出去，拿了差价又拿了返佣，这已经足够了。
那要达到深度分销，厂家就必须老老实实地去从一级城市到县乡市场自己建分公司、办事处。这些分支机构承担着不仅包括终端运作，还包括有物流、财务在内的所有分销任务。
这种深度分销糟糕就糟糕在这里了。从小里说，分公司一个负责卖场的业务经理身上就背着多重责任，他得谈判进场，得计划促销，还得照顾终端和经销商的库存，安排送货，最后还要自己去收款。那么这个渠道和终端对接的交易方式就是这样的：
即便该经理招聘了几位业务员或助手来帮助他，但我们依然可以把他视为“销售经理+物流经理+财务经理+人力资源经理”的组合体。在深度分销的初期，业务经理还可能轻松承受自己的职责压力，但随着卖场争夺的激烈、促销活动的频繁以及商品订单“吞吐量”的增加，他将发现自己的工作量成倍地增长。
在业务经理发现压力超过自己的承受能力后，可能会有两种反应：一是要求给自己的薪酬考核也随之改变（不太可能实现）；二是招收更多的劳动力（例如业务员、送货员、理货员、促销员等）来帮助自己。同时，他可能开始考虑是不是该从营销费用中“抽提”一部分来作为自己的补偿了——他不仅自认有“理由”这么做，而且还很容易这么做，因为商、物、财三流都控制在他手上。这导致大量的费用黑洞。
新的分销体系是怎样的？
当然不太可能出现整个分公司“背叛”的现象。但我们从大的方面看，在传统模式下，分公司或办事处就是一个独立的经济体，这将驱使它们从自己这个利益体出发去考虑问题——这时候，它们就和传统经销商没有什么区别了，大家都是被利益纽带连在一起的。独立经济体之间的话题永远是“利益”，这比什么“绩效”和“客户满意度”实在得多。
由于传统模式下，物流（传统意义的储运）部门都被设置在销售单位下面，那么整个分销渠道上的物流，都不可避免地受到分公司和办事处行为的影响。而且由于对物流部门的考核是由销售部门负责的，因此物流人员只要对销售经理们保持忠诚就可以了。即使再专业的物流人员在这种体制下也无法施展自己的抱负。
这时，在物流运作方面，就可能出现两类问题：
第一种是“主动的”，就是分公司及其销售经理们因为自身利益而使物流费用升高以及客户抱怨增加。例如不按经济的配送路线送货，或者把货物先补给关系好的零售客户，而不理会其他卖场的要求。而对于一些正规大卖场来说，如果你不准点补货，等你再排到机会已经是几个甚至几十个小时之后了。
第二种是“被动的”，这是指由于销售部门物流专业知识缺失带来的损失。例如他们在选择区域仓库时，没有考虑“业务高峰”而导致选择的库门又小又少，结果导致订单积压无法及时完成。对于促销季节来说，这可能是致命的，因为大家都在终端拼杀，谁的商品缺货，谁就可能无法完成应有的业绩。
基于上述问题，新的深度分销体系将会呈现如下：
与其让分公司“坐拥重兵”，不如从业务上进行垂直化管理——其意义在于让分销方面的各路专业人士从事于专业的业务，让本系统的利益都被紧紧缠绕在企业本部上。
从成本角度讲，深度分销的销售体系中，库存费用、仓储运输费用、财务费用都要制造商自己负担，而这三个方面经常构成了总分销费用的80％以上。库存费用和仓储运输费用取决于物流管理方式。
如果把库存周转从60天下降到30天内，企业的资金回报率就提升1倍；如果把一个分公司的独立核算进行变革，每年平均节省30万……这样的改变都有非常确定的答案。但这都要求有专业人士去从战略和细节上把费用抠回来。
当然还有些实力小的企业，已经因为管理能力不济或行业毛利下降，根本不愿意再负担深度分销下的整体费用，那么它可以在继续保留深度分销的销售目标和终端运作目标基础上，把配送业务和收款业务拿出来给经销商做。
例如美日洁宝就把物流和资金流交给经销商来做，“这就是要看你（厂家）自己做不做得了那些事。”由于中国国情，有时自己开分公司无法疏通好和当地部门以及众多卖场之间的关系。美日公司就发现，“你（厂家）不如他（经销商）地头熟，公安、税务、运输，全都搞得定。更重要的是放帐时对于卖场商誉的管理。我只能了解几十家经销商的商业信誉，但我不可能直接评估全国各地几千、几万个零售商的信用，我也不熟当地的情况。而且那一块也不是我们增值的核心竞争力，掌握也没用。我只用花钱直接控制终端，达成我的品牌管理目标就是了……我们厂家要做到三强，进行强大的促销、强大的陈列和强大的宣传。”
深度分销的物流变革
无论哪种深度分销，如果想达到上述体系，都必须面对业务流程的变革。如果我们仅考虑销售（商流）和物流两个方面，其变革可体现在下图上：
图中的“I-CDC”代表厂家中央分销中心（中央库）及其库存，I-RDC代表区域分销中心（地区库）及其库存。
其基本要点就是：把以前分散在经营点的库存管理、仓储管理、配送管理等等物流功能都从经营点剥离出来，建立一个集中控制的物流体系，来运转整个分销体系中的所有库存管理、仓储运输、配送。这样不仅把“物流”责任从分公司和销售经理身上“剥离”出来，还意味着让专业人士去做专业的事——让销售经理去处理终端的复杂情况，包括促销和品类管理；而让物流经理去考虑如何在提高客户满意度的同时降低物流费用。
但这种变革并不是一蹴而就的，必须有一步步的改变过程。我们把它的实施分为三个步骤，也可以称为三个层次：
第一，物流战略目标的模型化（Strategy Modeling）：这可不是那种宏观的经济学模型，而是分析权衡实际情况的结果。
把物流和商流分开是很好的想法，但物流分离出来后，就不一定要每个经营点配置一个仓库了（我们看到分公司仓库可以直接把货物送到顾客家里），那么将来需要多少个仓库？这些仓库布局在什么地方？原来由经营点分散管理物流的情况下，谁也说不清物流服务的水平是如何的，现在集中到总部来管理，要有一个非常明确的服务水平，简单些说，从客户下单到配送到货，要多长时间？同时，物流运作集中管理，物流费用也必然集中了，那么新的模式到底要做什么样的费用预算？库存周转到底能够缩短到多少天？
这里有一组典型的答案：在全国建立30个直接配送到门店的仓库，90%的订单在24小时内配送到位，仓储及运输配送费用控制在销售额的2%；库存周转天数达到18天以内。即便面对中国最复杂的深度分销网络，专业人士要得到这组答案也仅仅需要花费2－3个月的时间。
再看区域深度分销操作的例子：上海某日化用品制造商在周边地区实行深度分销，原来用60辆车给大大小小零售店送货。以前这60辆车可能是跟销售人员跑的，销售人员说该往哪里配送，车就往哪里开。但这里的路程、时间和汽油浪费是很大的，往往多花了钱，货物还没及时送到，但销售部门也不知道（想不到）怎样控制成本。现在老板说，要在保证及时送达率的情况下，降低物流费用（在微利情况下这非常重要）。这时就需要专业的物流人员来计算了：他要考察你的整个物流流程，计算每辆车每次往返要使多少汽油，路线怎样设计可以让费用最低，他还要设计提货流程一面车都堵在仓库门口……最后，他发现：只要35辆车就足够满足各条线路的零售点了。
上述案例最后都会得出一个模型，这个模型表明了哪些组织要变，最后变成什么样子。
如果没有具体的目标，而是立即就要求企业原有的分销体系去进行变革，并告诉他们“这种变革能给咱们的顾客带来什么好处，能节省咱们多少费用”，那么渠道上的激烈反应将可能带给你终生挥不去的梦魇。必须把每一步都说清楚了，再去行动。
分销渠道上的成员是害怕变动，但他们更害怕毫不知情下的变动。
第二，业务流程重组（BPR）：这里真正涉及分销体系的变动了，可能会持续一年时间。
事实上我们不建议使用“业务流程重组”或BPR的概念，它们看起来难以令人接受。在操作中，我们往往把它称为“企业的又一次创业”。这其实更反映实际。
举个很小的例子，在以往的深度分销模式中，所谓“优秀”的销售经理可能并不是那些在促销或物流管理方面有特长的经理，而是能分配好销售、物流和财务等各种业务操作时间的人——他们被称为“通才”。我们知道，有些“通才”只能是在各种技能间蜻蜓点水一番，更不用说集中精力在某方面做出创造性贡献了。
而在新的模式中，就要求：销售经理和物流经理都要在自己的岗位上扎下去，深入地研究各自领域的大大小小的问题，以应对更为复杂的市场环境。他们不能再允许自己一直抱着“有缺陷”的知识体系了，他们必须接受更专业的培训，以掌握很多本专业的原理性的东西，以便能够应对不同的情况。
以上是对于个人的变化，这是个考虑问题的微观基础。为什么要考虑这个基础？因为对于企业原有的分销系统，在运行相当长时间后，可以肯定得说：如果只考虑销售目标，这时渠道上各路人马的状态已经达到最优化了——销售部门的经理们不是傻子，相反他们比外部人都懂得怎样在现有模式下充分发挥自己的能力。而现在将要改变的，将是他们已经习惯了的那个模式，这给他们带来的压力是巨大的。
另一方面的问题就是宏观上的“组织调整”：
在拆分人、财、物、销售都以地区经营点为中心的管理模式时，公司的战略策划部门往往说：我们不应该操心物流的事情，应该把物流外包，让专业的物流公司去做。听起来很对，因此真的有些公司的老总们打着灯笼在全国遍寻能够委以重任的物流公司，一年半载后发现：
无论多么大的物流公司都不能在短期内实现全国范围的、与深度分销模式相适应的深度配送；
无论多么先进的物流公司都没有一套物流信息系统可以处理来自数万个零售商户的订单，并进行履约。
因此，大范围的深度分销就需要企业成立一个垂直分层的物流部门。这个部门至少要处理如下几个方面的工作：
1. 从老的物流管理模式到新模式，这个部门要去领导、落实每一个区域的这种管理变革，尤其是落实订单流程的变革；
2. 从长途运输到区域配送中心的管理、到区域配送，每一个环节的物流运作都需要寻找到服务可靠、价格合适的外包物流服务商，这个部门要去选择、评估、监控这些外包物流服务商；
3. 计划部门、财务部门、经营点、客户乃至物流服务商都需要库存信息、配送信息、结算信息、成本信息等等不同形式的上下游物流信息来支持他们的运作，这个部门要维护一个统一的规则及流程，来确保这些信息一致、实时、准确，从而能够使各个环节的运作能够集成在一起，实现从产品下线到客户手中的系统总效率。
4. 库存管理集中后，分公司（办事处）要货，总部发货的简单关系不存在了。分公司要做预测，总部则要根据预测制定库存及分拨计划，在下端销售预测及上端产品计划之间，物流部门要能够协助落实滚动计划的制定、调整。
显然，上面每一个方面的事情如果都要厂家自己来做，那么每个方面的事情都需要信息系统的支持。为什么？
落实新的订单流程，必定需要信息系统来实现在不同地点之间的信息迅速衔接。要知道，你现在的业务流程被拆成两条线（甚至更多），不仅不在一起办公，也不属于一个组织，那么现在分公司既不管实物库存，又不能知道订单的执行情况，它要不靠信息系统，根本就没有办法去应对客户；
物流运输外包，必定需要信息系统来把订单执行指令与物流作业衔接在一起。否则雪片般的订单集中在区域配送中心，分都来不及，别说配送了；
计划更需要信息系统，否则，没有销售数据、库存数据，预算数据的自动化处理，数百种产品、数十个配送中心的计划不知从何而来。
当然说到信息系统，必定大家异口同声地说：ERP。听起来也很对，ERP也有分销模块。并且，有很多人会端出宝洁、飞利浦的ERP成功案例来诠释行业“最佳做法”。
然而，当我们拜访了很多成功应用ERP的企业才发现：迄今为至，在中国没有一个深度分销的企业实现了基于ERP来管理物流！
其实这个道理很简单：ERP作为厂家总部的“资源整合工具”，它在物流方面最多只能管到干线物流的业务，而管不了支线物流和末端物流的业务。通俗了说：ERP能帮你计划好把货物从厂家中央仓库送到分公司仓库的问题，但绝对帮不了你解决区域物流的零零碎碎的具体问题。说到底，ERP最终管的是财务结果，而根本顾不上你想追求的物流目标。
第三，实际运行（Operation）：这是最后一个步骤了，但它也是新的分销体系的调整和最优化过程。
这里的烦琐问题是很多的，因此就要看物流经理和销售经理们的长期管理能力以及配合协调能力了。例如你的分销系统如果采取了KPI（关键业务指标）的先进考核方法，这时你可能对区域内的36辆车都规定了汽油月耗量的考核，我们就观察到了这种情况：
某些冷藏车的司机为了省油，就在把货物拉出仓库后关掉冷气，而接近零售店时再把冷气开开，这将大大损害货物的成色，一样会在一段时间后遭到零售客户的不满。这种情况就需要细致的管理手法。
另外还有些特殊情况下的问题，例如在新品上市的铺货期间，销售经理们就希望能保证每个大小零售店里都能有自己的产品，而不管多小量的订单都行，这是他们的考核指标。但物流部门则可能肩负降低分销费用的目标，因此物流经理们就要提醒销售部门注意某条路线上的个别零售商的最小进货量，他们要提醒业务人员：“最好让小店一次多进些，不然这条线我老拉不够，浪费汽油钱不说，把大客户的任务也影响了。”但销售人员则会反应：“你说得轻巧，你去跑单试试！”——这些问题将有待于更具体的讨论。
