爱华网从世界范围看，在经济全球化和信息化的竞争环境中，大企业集团是国家经济支柱和规模经济的象征。跨国公司已经成为企业技术创新与扩散以及组织、制度创新的主体。大企业集团特别是跨国公司的运作已不再（本文来自博锐邓正红专栏）简单地是一种经济行为，它实际上已演变为大国提升综合国力、垄断世界市场的重要手段。正是因为大公司对国家经济的发展具有举足轻重的作用，世界各发达国家无一不是积极推动大公司和大企业集团的成长。 在我国现今的经济环境下，发展世界级大企业具有重要意义。大企业、大集团是参与国际竞争的主力。世界经济发展演变的历史证明：国力的较量在于企业，一个国家没有一批世界级的跨国公司，就不能发挥其对整个世界经济的积极影响。经过20多年的改革开放，我国的国力有了很大提高，得到了世界的承认和重视。但是，我国企业的竞争力与世界大的跨国公司相比还存在很大差距。根据联合国贸发会议发表的《2000年世界投资报告》，到20世纪末，全球跨国公司已达63459家（其中发达国家47850家，占75.4％，发展中国家和转轨国家15609家，占24.6％），海外有子公司的70万家，它们的经营活动已经扩展到世界所有国家的所有经济领域，是世界经济一（本文来自博锐邓正红专栏）支强大的力量，其产值已占到世界总产值的60％以上，其对外直接投资已占全球跨国直接投资的90％左右，世界企业500强绝大部分都是跨国公司。2003年，我国已有11家公司挤身于世界企业500强行列。然而，就经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和国际竞争能力来看，与国际跨国公司还相去甚远。2003年我国企业500强的资产、营业收入、利润、人均营业收入分别只相当于2003年世界企业500强的7.11％、6.12％、32％和14.15％。世界500强最大企业的营业额是我国500强中最大企业的5倍多；世界500强中最大和最小的差距是24倍。大企业、大集团是企业改革与发展的领头羊。我国企业500强是企业的榜样，是企业改革与发展的领头羊，也是我国经济发展的强大后劲所在。跨国公司发展和演变的历史证明：自上个世纪80年代至今，世界经济和管理界所发生的重大变革，几乎都与跨国公司有关。新的经营模式的产生与发展、新技术的开发与应用、新理论的形成与成熟，几乎都是跨国公司最先倡导、最先实施并最先获得成（本文来自博锐邓正红专栏）功。在我国，大企业、大集团所承担的责任更是重大，“以大企业为主导”不但要求大企业承担起支撑支柱产业发展的重任，而且还要求大企业、大集团在技术创新、管理创新、机制创新等方面走在前面，领导企业改革与发展的潮流。 必须清醒地看到，同世界500强企业相比，我国企业500强在规模、效率、盈利性、创新能力和国际化水平等方面都存在（本文来自博锐邓正红专栏）着很大的差距。从总体上看，我国的大企业既不十分大，更不够强。而且严格说来，我国500强与世界500强在经营规模与盈利指标上的差异只是表面现象，是双方企业在深层次领域差距的外在表现。 自去年以来，中国石化集团公司对各板块工作进行全面安排部署，并列举了大量数据，与国外先进水平及企业与企业之间进行横向对比，找差距，订措施。以积极务实态度，眼睛向内，瞄准先进企业找差距，认清自身不足，进而找准努力的目标，一个一个环节地去改进，一项一项措施地抓落实。 回顾“十五”，中国石化无论是总量、结构、还是质量、效益都发生了重大变化。从2000年到2005年，集团公司探区面积和资源总量成倍增加，原油产量提高5.4％，天然气产量提高60%，炼油综合能力提高27.8%，原（本文来自博锐邓正红专栏）油加工量提高35%，成品油经营量提高55％，实现利税总额增长80%，实现利润增长一倍多。中国石化集团公司在《财富》杂志全球500强企业排名从第68位上升到第23位。aihuau.com1 在看到成绩的同时，中国石化清醒地认识到，从盈利能力、资本回报、完全费用、技术经济指标看，与国外大公司相比还存在很大差距。同世界前三大一体化综合石油公司——BP、埃克森美孚和壳牌相比，虽然在原油、天然气产量和炼油能力上占优势，但从盈利能力来看，中国石化2004年销售净利润率为5.5％，而三大公司分别为6.0％、9.6%和7.1％。中国石化总资产回报率为7.6％，而三大石油公司分别为9.4％，14.1％和10.4%，都远远高于自己。即使是与亚太平均水平相比，也有差距。2004年中国石化炼油现金操作费用平均为2.59元/UEDC，仅相当于亚太（本文来自博锐邓正红专栏）地区2002年的平均水平。另外，从规模实力来讲，中国石化2005年炼油加工能力总规模居世界第4位，但这艘“航母”是由零散的几十家企业组合起来的，炼厂的平均加工规模不到600万吨/年。这些技术经济指标的落后，反映出企业炼油应对市场的抗风险能力还比较弱，综合竞争力还不强，反映了企业生产经营管理和技术进步上的差距。 从集团内部之间比较来看，发展也不平衡，两极分化问题比较突出。去年，炼油行业受到了前所未有的挑战，在国际原油与国内成品油价格倒挂严重并幅度不断加剧的情况下，炼油企业有的盈利，有的却大幅亏损。镇海炼化实现利润33.2亿元，茂名4.13亿元，而条件与茂名差不多的企业却是亏损的。从区域间看，华北企业的大部分条件要好于沿江企业。以前沿江企业的效益远不如华北企业（本文来自博锐邓正红专栏），但去年华北企业亏损高出沿江企业1.7倍；去年，中国石化炼油企业加工完全费用从最低的122元/吨到最高的377元/吨，各油田、销售企业之间油气完全成本和销售完全费用也都存在明显差距。化工板块中，乙烯收率最高33.05％与最低29.66％相差3.39个百分点，乙烯能耗最低与最高企业相差221.68千克标油/吨。茂名乙连续长周期运行超过79个月，远远超出其他兄弟单位。 石油石化是能源生产大户，也是资源消耗大户。尽管中国石化在工业节能方面取得了很大成就，但与国际先进水平相比，仍有相当的差距。在资源节约方面，中国石化平均炼油加工损失率为1％，而国外炼厂（本文来自博锐邓正红专栏）加工损失率一般低于1％，亚太地区平均水平为0.7％，最好的水平能达到0.5%。在能耗方面，炼油综合能耗国外先进水平已达到53.2千克标油/吨，中国石化则为68.64千克标油/吨，比国外先进水平高出近40％。油气田注水效率比国外先进水平低10~20个百分点、油气管道主要耗能设备效率较国外水平低15%~20%。国外炼油企业加工吨原油用水量一般在0.5吨以下，排水量在0.2吨以下，有的已经达到零排放。而2005年中国石化吨原油用水量为1.05吨，排水量为0.65吨，与世界先进水平差距很大。 找到了差距，就有了努力的目标。为此，中国石化在去年底的工作会议中，将“节约资源，强化经营，努力提高经济效益”做为公司2006年第一项重点工作来抓。这是集团公司全面落实科学发展观，转变观念，眼睛向内，苦练内功，走内涵发展之路的具体体现。同时，集团公司在工作会议中提出了（本文来自博锐邓正红专栏）股份公司降本增效64亿元，非上市部分降本减费16亿元的目标。为此，上中下游企业要认真算好每一笔帐，在降低采购成本、达标、节能降耗、精细管理等方面要效益，力争实现降本减费80亿元的目标。 低成本是企业参与市场竞争的一把利刃。原油成本是炼油企业的主要成本，也是降本增效工作的源头。而原料成本约占产品生产成本的80％。因此，尽量采购适合加工的低成本原油，是炼化企业降低成本的重点。去年炼化版块效益好的企业都从抓好原油采购决策组织、原油价格趋势分析入手，在降低原油采购成本上下大力气来抓。去年，镇海炼化、扬子石化、安庆石化等企业利用MPIMS优（本文来自博锐邓正红专栏）化软件进行长周期运行、装置适中运行、效益最大化等原油加工全流程运行方案的测算，有效地指导原油采购，取得了显著的经济效益。集团公司每年进口原油1亿多吨，如果能将原油采购成本降低0.1美元/桶，全年集团公司将在原油采购成本中节约近6亿元。如果将采购成本降低0.5美元/桶呢，那全年集团公司将节约采购成本近30亿元。 在其他原料物资采购方面，随着中国石化物资采购电子商务应用水平的不断提高，网上采购物资品种、上网用户数量不断扩大，网上采购金额逐年增加，大大降低了采购成本，每年平均节约采购资金3%～7%左右，大有潜力可挖。 企业从优化资源配置和产品结构中不仅可以减少经营风险，更可以从中获得更多的增效空间。炼厂总成本主要来自两个方面，一是原油成本，二是加工成本。去年，中国石化各炼油企业加工完全费用最高与最低相差255元/吨，差距十分明显。按中国石化全年原油加工量1.49亿吨算，如果炼化三十（本文来自博锐邓正红专栏）多家企业都能向先进企业学习，强化细化专业管理，积极组织炼油专业达标，全力提升炼油经济技术指标，假设每个企业将单位完全费用降低1元/吨，那么全年将会增效近1.5亿元。 除了加工成本费用，进一步降低加工损失和储运损失，降低生产过程中的能耗和物耗都大有潜力可挖。如在储运损耗方面，沧州炼油厂专门成立了原油降耗小组，加强原油进厂对比分析，减少进厂损失，同时改（本文来自博锐邓正红专栏）进槽车洗车和罐区隔油池污油回收措施，实现储运损耗同期下降0.32个百分点，是去年股份公司炼化企业中储运损耗下降最多的一家。 在原油资源短缺、价格居高不下的形势下，中国石化坚持用足用好每一滴资源，发挥其应有的效益。优化配置原油资源，对劣质原油和高含硫原油实行集中加工；原油资源配置坚持向低成本、高效益的企业倾斜。扬子石化去年充分利用装置运行和操作调整灵活的优势，大力增产适销对路、附加值高的产品。他们适时组织丁二烯新老装置“脱瓶颈”改造，使生产能力提高了2吨/小时，增产丁二烯1.65万吨，抓住市场机遇增效5800多万元。安庆石化分公司针对化肥亏损严重的情况，果（本文来自博锐邓正红专栏）断经营决策，积极争取地方政府支持，利用地方企业合成气和液氨资源，在保证炼油和腈纶高负荷生产的基础上，顺利实现了化肥装置提前停运，不仅直接减少化肥亏损1亿元以上，化肥停工后，又将拔头油调入加氢汽油中生产乙烯料，努力增加乙烯料产量，全年共生产化工轻油29万多吨，比上年增效9052万元。2005年股份公司炼油各项技术经济指标累计实现价值2.8元/吨，按原油加工量1.4亿吨计算，实现增效4.1亿元。 资金是企业的“血液”。实行全面预算管理，发挥财务集中管理职能，提高资金使用效率，向资金优化要效益，才能保证企业“血液”畅通，健康发展。现在企业正系统地推广ERP项目并逐步走向正轨。ERP中的资金管理模块是推行全面预算的有效工具，它的运用保证了费用、应收账款等指标执行的动态监控，有效地加强了企业资金管理。同时，投资的质量和效益直接影响（本文来自博锐邓正红专栏）到企业的生产成本，所以从投资这个源头改善成本水平，就必须杜绝和减少低效工程、垃圾工程。只有努力优化投资结构，优化方案设计，才能有效控制生产成本，从投资收率中挖掘出更多的经济效益。镇海炼化45万吨/年的PX装置，总部批复的投资是19亿元，而镇海炼化实际投资不到17亿元。这些降本增效的结果，就是镇海炼化实行全面预算管理，精打细算得来的。 完善内控管理制度，降低财务成本，推进onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理。建立成本控制机制是企业实施低成本战略的关键。成本控制，制度先行。科学有效的成本核算方法和成本管理制度是成本管理工作的基础。胜利油田胜利采油厂和纯梁采油厂先后采取了“成本日清日结”和“成本调度化运行”的成本管理方法，运（本文来自博锐邓正红专栏）用计算机联网及核算软件实现了成本每日一核算，每天一分析，大大加快了成本信息反馈速度，强化了成本事中控制的力度，起到了令人意想不到的好效果。扬子石化严格按权限逐级审核各类款项支付，降低资金使用成本，防范资金风险。他们还严格执行票据交接和盘点制度，严格票据背书使用考核力度，去年节约贴现费用1791万元。 中国石化贯彻“节约优先”的方针，依靠技术进步，努力提高资源利用率，向节能降耗要效益。油田企业注重节约使用油气资源，把节约放在优先位置，努力降低油气消耗，大力压缩和替代自用油气，继续抓好电（本文来自博锐邓正红专栏）网及电气设备改造。炼化企业狠抓能耗大户的技术改造和工艺优化、用能优化，继续实施煤代油、焦代油和气代油改造和用煤、石油焦和天然气等替代石脑油制氢的改造，通过采用新工艺、新技术、新设备、新催化剂等措施实现节能生产。销售企业要通过不断优化成品油流向，改造油库、加油站节能和环保设施，发展先进可靠的成品油管道运输，努力降低油品损耗。集团公司2006年计划实现节油65万吨、节气0.45亿立方米、节电3.1亿度，预计全年节能降耗增效20多亿元。 在节水减排方面，油田企业要坚持科学注水，提高注水效率，减少无效注水，今年将清水用量从3.99立方米降低到3.88立方米。炼化企业要采用节水生产工艺优化供水、用水和排水系统，降低取水、用水量，减少（本文来自博锐邓正红专栏）跑冒滴漏；控制并减少污水排放，促进废水循环使用和综合利用。2006年力争将吨油新鲜水耗量降低到0.8，同比减少3000万吨。 今年以来，面对国际油价大幅上涨，外部市场压力大，内部深层次困难多的挑战，集团公司内部的先进企业振奋精神，将困境作为对企业持续盈利能力的考验，通过科学管理，求真务实的工作作风，有效应对并化解不利因素，取得了突出的成绩。去年，镇海炼化面对困境，他们没有怨市场环境，更没有使之变成企业的借口和包袱，而是以积极的态度和务实的作风，按照集团公司提出的“降本减费（本文来自博锐邓正红专栏）是提高企业竞争力的重要手段”的要求，明确了“降本增效工作日常化”的目标，全神贯注地开展了4轮降本增效活动，以“现场挖潜”应对剧烈的“市场变化”，从而扎扎实实地提高了企业的内在竞争力。在困难中，各企业领导本着对事业高度负责的态度，务实、进取的精神，向先进企业学习，认真组织，科学决策，结合企业的薄弱环节改进工作，扎扎实实地将各项管理措施落实到位。 精细化管理已经成为决定未来企业竞争成败的关键，是中国石化走内涵发展之路的必然选择。中国石化的经验告诉我们： 持之以恒抓“三基”工作，是精细化管理的基础。企业工作的基础在基层，通过在基层中抓组织建设，抓教育管理，抓活动载体，完善企业的管理流程和业务流程，使基层建设和基础工作在生产经营和改革发展中（本文来自博锐邓正红专栏）不断得以促进和加强。现代管理倡导以人为本，强调职工素质是企业核心竞争力的关键要素，这与“三基”工作强调基本功训练是一脉相承的。因此强化职工基本功练习，提高职工素质，是适应企业生产经营、改革发展和企业目标得以实施的前提。 持续提升执行力，为精细化管理注入动力。企业各项规章制度是工作中执行的标准，有了制度，就得把制度落到实处，从而（本文来自博锐邓正红专栏）提升制度的执行力。因此，企业就应该建立一套以落实各项制度为核心的考评体系，结合生产经营实际，把涉及到安全生产、降本减费、执行纪律等方面的内容纳入其中，确保工作标准实用、有效。 坚持全面预算管理，是精细化管理的抓手。今天的投入就是明天的成本，因此，推行全面预算管理，提高决策水平，工作一个环节一个环节地抠，效益一点一点地算，才会在精细的管理中挖掘潜力，创造效益。
加强专业化管理，为精细管理打造平台。推行扁平化、集约化、专业化管理是企业降低运行和管理成本，提高管理效（本文来自博锐邓正红专栏）率和经济效益的必由之路。在生产管理上精雕细刻，在成本管理上精打细算，在技术管理上精益求精，使各项专业化管理与“三基”工作有机地结合，在细节上下功夫，向精细化管理要效益。 同时，面对国际化的竞争，企业还应向国外先进的大公司学习，学习他们先进的技术和管理经验。学习引进先进的（本文来自博锐邓正红专栏）技术，不能简单地采用“拿来主义”，而是需要企业在继承的基础上深化吸收再创新，在学习和创新中提高竞争力。同样，在学习国外大公司先进的管理经验时，要结合中国自己的文化特质，创造出与中国石化企业价值观相一致的中国石化管理模式。
