转变思维:企业员工培训路在何方



为进一步营造“尊重知识,尊重技能,尊重劳动,尊重创造”的良好氛围,为高技能人才的成长创造更有利的环境,让各类人才成长有空间,创新有舞台,激发广大技能操作人员立足岗位成才,刻苦钻研技术,努力提高技能水平的热情,进而提高操作队伍整体素质,为中国石化国际化、市场化发展打(本文来自博锐邓正红专栏)造一支爱岗敬业、总量合理、结构优化、素质精良的人才队伍。近年来,中国石化从实际出发,改变传统的培训思维,变信息传递为技能提升,变补短培训为扬长培训,变知识学习为知行合一,变企业需要为员工和企业共同需要,使培训工作达到了既能让企业的出资物有所值,又能让员工付出的辛劳得到知识回报,收到双赢之效。

  与企业传统的培训相比,他们认为,“应知”并不等于“应会”,培训的功能必须超越信息传递,通过课堂上的互动式交流来达到提升技能的目的。虽说一次培训并不一定使受训者改变什么,但一次量体裁衣、切中要害的培(本文来自博锐邓正红专栏)训,却无异是一贴营养剂,可使员工在某方面获得提高,弥补自身某种不足,有针对性地解决一个难题。仅以提供信息的培训,其价值只是资料费、人工费的叠加,能提高技能的培训才是值得公司出资的。

  美国著名的盖洛普公司对近20万名公司员工进行了研究,提出“扬长胜于补短”的新管理思维。他们借鉴这种新思维,把(本文来自博锐邓正红专栏)“强化优势”作为培训原则,初步取得点石成金之效,使员工的素质明显提高。

美国管理学之父彼得说过:“管理的本质不在于知,而在于行”。“知行合一”才是培训的目的。中国石化认为,无论是培训举办者还是受训者,首先要树立正确的培训理念和行动导向,要考虑采用多种培训技术,不(本文来自博锐邓正红专栏)但解决“知”的问题,而且更要通过“知、信、言、行”四个阶段的晋阶,将培训的知识转化为员工的具体行动,最终达到“知行合一”,提升企业竞争力。同时,他们的培训既立足于企业发展战略需要,又满足于员工职业生涯发展需要,将二者科学地整合在一起。

茂名石化100万吨/年乙烯改扩建工程使茂名石化乙烯的生产能力从原来的36万吨/年增加到100万吨/年,但人员不增加,原班人马同时管理新旧装置。100万吨/年乙烯改扩建好比一场战役,要全面打胜仗,就必须(本文来自博锐邓正红专栏)全面提升职工素质。茂名石化化工分部在改扩建工程中,扎实抓好生产技术人员培训,达到了“改扩建人员必须经过同类装置的培训实习,必须严格进行上岗考核取证,必须签订装置安全开车承诺书”的“三个必须”的要求,为装置一次开车成功提供了人才保证和智力支持。

  茂名石化100万吨/年乙烯改扩建不少装置首次应用国产化技术,在不增加人员的情况下,要同时开好新旧两套不同的装置,技(本文来自博锐邓正红专栏)术上能否吃得透拿得起放得下,对茂名石化化工分部职工是一个严峻的考验。化工分部认为,抓好职工培训,首先要在培训理念转变上下功夫。

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  按照一般的做法,改扩建项目人员的培训以项目筹建生产准备部门为主。茂名石化化工分部结合实际情况,以我为主,主动介入生产培训工作,为全面推进改扩建培训任务赢得先机。他们科学制定改扩建装置人员培训(本文来自博锐邓正红专栏)方案,通过组织落实、人员落实、计划落实、教材落实、场地落实,建立“逐级保证”制,并以星期为单位细化培训计划,使每天的培训内容、授课老师、学习资料都在掌握之中。为使培训计划得到有效实施,他们与公司人事部成立了改扩建项目培训督导组,采取定装置、定内容、定责任的方式,上下联动加强对改扩建项目人员培训的督导和服务。

  在此基础上,他们进一步细化管理,对改扩建装置所有人员的仿真实习、培训进度、上岗取证等进行列表检查,逐条消项,确保管理无漏洞。督导组成员挂钩装置,每星期定期了解培训计划的落实情况、检查培训工(本文来自博锐邓正红专栏)作效果和协助解决培训工作遇到的困难。同时加强培训纪律考核,设立人员去向登记板,对改扩建生产准备人员培训期间的考勤进行检查和监督,对出勤率和合格率不达标的严格考核。

  改扩建项目人员培训时间紧任务重,为了尽快提升职工技术素质,茂名石化化工分部针对工程建设、生产准备各个时期特点,改进培训方法,收到了事半功倍的效果。

   突出培训对象,抓好差别化培训。改扩建项目操作人员中,既有经历过原始开车和两次大修的老装置技术骨干,也有辅助装置转岗人员和近两年的大中专毕业生和复转军人,水平参差不齐。为了确保他们能够及(本文来自博锐邓正红专栏)时掌握新技术,茂名石化化工分部针对不同的培训对象,在培训师资、培训进度等方面合理调整,差别化地进行培训,使他们有所侧重地掌握操作技术。他们还推广“导师带徒”、“一帮一”等方式,加快生产操作经验的传授步伐,不断提高职工操作水平和业务能力。

  突出培训内容,抓好阶段性培训。改扩建项目不同阶段对培训工作有不同的要求,他们按工程进度控制点划分为三个阶段,确定各阶段的培训计划和培训重点,展开“阶段式”培训。第一阶段为中交前的基础培训阶段。遵循理论和实践相结合的原则,在组织对新理论、新技术、新设备、新工艺集中讲课的同时,分批安排人员到同类装置进行现场操作实习。今年以来,改扩建项目职工人均集中培训就达1600学时,所有人员都参加了为时两个月的同类装置实习。第二阶段为中交后(本文来自博锐邓正红专栏)现场强化阶段。装置中交后,他们把培训重点转入现场。通过组织职工参与装置“三查四定”、单机试运、系统联运等工作强化现场培训,使职工进一步掌握工艺流程、现场实际操作和DCS控制等关键操作技能。在这一阶段,他们抓住设备厂家派技术代表到现场指导的机会,安排骨干每天配合技术代表做好调试工作,学习和掌握设备开停的关键技能,调试结束后汇编成专题培训教材,向职工传授,较快地提高了职工的现场操作水平。第三阶段为开车前的系统巩固阶段。通过重点学习国内外同类装置开车事故汇编,模拟开停车步骤,组织事故预案演练,不断提高职工的反事故能力和优化操作能力。在这一阶段,他们组织经常性的小型单项竞赛,检验职工对开停车步骤、联锁控制、突发事故处理等技能的掌握程度,并在每个装置开展大型事故预案实战演练,为实现安全经济开车做好充分准备。

  突出培训需求,抓好有效性培训。为了开车成功,他们按“以需求为导向,按需培训,学用结合”的原则,安排有关人员直接参与改扩建装置的设计审查、生产准备管理,同时进行运行操作及维修保运等生产技术培训。结合以往的经验和实际需要,组织装置操作人员和仪表、电气等辅助工种人员相互间进行专业知识交叉培训。在现场实习培训上,立足于本厂同类装置,以内部培训为主。对于茂名石化没有的技术,组织人员到国内对口装置进行培训。对于引进的关键技术,选派生产骨(本文来自博锐邓正红专栏)干到国外进行培训。改扩建项目人员培训开展以来,他们先后外送343人到齐鲁石化等同类装置实习,73人到美国有关公司学习。他们加强与设计单位和施工单位的协调,请他们为职工讲解改扩建设计思路、施工难点。请外国专家讲解技术参数和开车要领,促使职工多角度深化对操作技术的掌握。裂解车间值班长黄巨利,深入钻研压缩机操作特点,总结出“黄巨利操作法”,最近荣获“中华技能大奖”,成为茂名石化化工分部操作队伍中的典范。

  在茂名石化化工分部,培训成了职工最热门的话题。改扩建项目人员培训时间紧迫,而脱产集中培训时间又十分有限,茂(本文来自博锐邓正红专栏)名石化化工分部运用多种培训激励措施,激发职工的学习潜能。

 转变思维:企业员工培训路在何方
  以奖促学激发学习热情。持续学习是提高培训效果的关键。为激发职工持续学习的热情,他们按照人数比例每星期在各装置中评选出1至5名优秀学员。评选以来,共有412人在650次评选中获得优秀学员奖。在(本文来自博锐邓正红专栏)培训过程中,他们注意调整各阶段的奖励幅度,合理设置奖励频率。如在中交后的现场强化阶段,抓住现场条件成熟的时机开展“活流程”竞赛,对优胜人员重奖3000元。在开车前的系统巩固阶段,组织以学工艺参数、开停车步骤、联锁设置等为主的经常性单项竞赛,提高激励频率。有效的奖励措施激发了职工持续学习的热情,增强了各阶段的培训效果。

  以树促学,培育核心职工。改扩建装置开车是一个艰巨的工作,关键时刻必须有一批核心职工才能更好地完成任务。为此,他们通过树立典型,开路引导,增强职工的荣誉感和自豪感,营造尊重人才的氛围。他们(本文来自博锐邓正红专栏)除了为培训成绩优秀的职工建立人才档案外,还在内部资料《开车简报》上设立专栏,把每期评选出的优秀学员名单在简报上刊登,并通过现场展板、网络和厂报,刊登“活流程”的事迹,形成了学技术光荣、当标兵自豪、赶先进荣耀的良好环境。聚丙烯装置开车前期,由技术骨干组成的吹扫小组,由于掌握科学的吹扫方法,合理利用资源,用了较短时间就完成了蒸汽管线的吹扫工作,加快了生产准备整体进度。

  以考促学提高日常培训效果。制定和完善制度是建立培训长效机制的有效保证。他们建立了操作人员上岗考核、脱产培训onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理、专业技术人员岗位知识考核等一系列培训、奖惩制度,把日常培训考试成绩作为上岗考核的重要内容,对提高日常培训效果起到了关键作用。在脱产培训中,他们还实行学员(本文来自博锐邓正红专栏)制管理,培训人员的绩效工资统一按本单位平均数领取,对培训人员每月组织不少于8次的考试,扣除每次考试排名后3位的绩效工资100元,奖励给前3名的人员。推行全员竞聘上岗,把日常培训成绩占上岗考试中的比例提高到50%以上,加大对日常培训的监控。全面实行岗位动态调整,绩效工资动态管理,使技术好的职工有出路,爱学习的职工有奔头,促进了全体职工主动学好新技术。

近两年,湖北武汉石油公司职工培训始终围绕经营管理工作中的“难点、盲点、弱点”,多途径、多层次、多形式、全方位(本文来自博锐邓正红专栏)地展开。两年来,共开办各类培训班32期,培训2200人次,职工受训率达95%以上。

  经营管理中的难点是培训的重点。中层以上管理人员的创新力、决策力、执行力是决定公司竞争力的关键。2005年,武汉石油与华中科技大学合办了一期中高层管理人员培训班。公司管理人员认真填写由管理专家(本文来自博锐邓正红专栏)出的调查问卷,专家通过“把脉问诊”后,编写了3万字的讲义,就领导决策、危机管理、打造高效执行力等问题进行了专题讲座。由于这次培训班内容紧密联系公司管理实际,使参加培训的管理人员开阔了视野,学到了实用的管理方法。

  经营管理中的盲点是培训内容的热点。从2005年12月1日起,湖北武汉等9市实行封闭销售车用乙醇汽油。乙醇汽油是全新的品种,对运输、储存技术条件和人员知识水平要求高,为此武汉石油选派技术骨干到(本文来自博锐邓正红专栏)外地学习取经,回来后组织编写了车用乙醇汽油基本知识培训讲义,同时在公司局域网上登载。开办5期乙醇汽油应用知识讲座,对加油站经理、业务经理、计量员等265名骨干职工进行了脱产培训。由于受过培训的职工向客户宣传乙醇汽油专业知识到位,使市场过渡平稳,乙醇汽油销量稳步提高,武汉石油受到武汉市乙醇汽油推广办的通报表彰。

  经营管理中的弱点是培训内容强化训练的要点。针对加油工文化素质偏低、规范服务不到位等问题,武汉石油大力开展技术培训和竞赛比武活动,强化实际操作技能的训练。在竞赛比武活动中,做到有“四个一”:一个装竞赛比武资料的档案盒,一份详实的学习计划安排,一个专门记载职工自学内容的(本文来自博锐邓正红专栏)记录本,一块宣传展板。武汉石油还组织油品、计量、商务礼仪的专业讲师到各加油站巡回讲课,亲自示范。2005年,在湖北石油公司举办的技能大赛团体赛、单项个人赛和个人全能赛的角逐中,武汉石油一举夺得了团体、个人全能、计量、职工4个第一和账务三等奖。今年,在湖北石油公司举办的竞赛比武活动中,武汉石油又取得团体第一名,8名选手取得了进京参加销售公司竞赛比武决赛资格  

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