爱华网结合企业实际，科学掌握战略管理方法，制定、实施一套适合于自己的战略规划
□ 九略管理咨询公司企业战略是企业以未来为基准点，为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的策划和谋略。在经济全球化、技术日新月异、新的经营方式不断涌现、信息交流过程发生根本性变革的今天，战略管理越来越彰显出其重要。从微观上来看，一个企业制定并实施战略管理，是保持企业旺盛生命力，实现企业长远发展的内在要求，可以促使企业改进决策方法，优化组织结构，保持资源配置与战略的匹配性，增强企业整体的凝聚力和向心力；从宏观上看，一个企业制定的战略，不仅对于单个企业而言关系到能否取得和维持竞争优势，而且深刻影响着本行业的行业结构、市场竞争态势和总体布局，进而对该行业的获利水平产生影响。这一点从近几年的家电大战中得到了有力的证明。基于此，我们将战略体系的健康指数作为“企业组织健康指数”的重要指标之一。九略管理咨询公司对第十期调查问卷进行了统计分析，从结果来看，被调查的企业大多已经开展了不同程度的战略体系建设，并取得了一定成果，但在战略制定和实施过程中遇到了一些普遍性的问题，我们结合具有典型共性特征的H公司的案例进行深入分析。H公司是成立于20世纪70年代的一家生产电力设备的企业，借着90年代国家城乡两网改造的东风，H公司得到了迅速发展，在国内市场上赢得了自己重要的一席之地。但随着改革开放国门的大开，许多财大气粗的国际同行和国内其他的大型企业也纷纷进入该领域，竞争对手的加入给H公司带来了巨大的威胁，未来国内需求的减少也将给H公司的产能带来很大的压力，因此H公司的总经理张某想开拓国际市场消化产能。但张总这个大胆粗犷的国际化战略构想在董事会上刚刚抛出就疑声四起，缺乏科学的方法论指导和分析的战略报告显得苍白无力。作为企业的管理者应运用怎样的专业管理知识和工具来制定企业战略和发展规划，一个完整的企业战略应包括哪些方面，战略一经制定又应该怎样实施使其真正落实到位？精于行业实战经验的张总对此并没有一个清晰的概念和思路……aihuau.com1问题总结第一：缺乏对战略的系统、科学的认识和理解。战略包括哪几个层面，每个层面具体是什么涵义，主要内容是什么，一个完整的战略管理流程包括哪些过程？简而言之，张总缺乏对战略的总体把握和认知。第二：不知怎样运用科学的管理知识来制定战略。应如何将未成形或简单粗犷的理念用战略管理的理论转化为成形的战略规划，战略制定过程中应采用和选择哪些科学的工具和方法，又应运用哪些方法论来指导和分析过程。第三：不知如何将战略规划实施落地。如何使之真正由“脑”的思想变成“行”的指南，如何构建战略执行的管理平台？这可能不仅仅是H公司的张总面临的问题，也是大多数企业管理者们都需要思考和应对的管理难题。专家分析和诊断建议：首先，对战略的总体认知与把握，从专业管理咨询的角度，我们强调以下几点：1、战略是分层次的，通常我们将其分为三个层次。● 公司战略：或称“总战略”。如果一个企业有一种以上的事业，就需要制定总战略。总战略研究整个企业生存和发展中的基本问题，是企业的最高行动纲领。研究的主要内容是选择企业所从事的业务组合，决定这些业务在企业的地位，以及如何发展这些业务，以实现公司整体的战略意图。● 业务战略：也称为事业层战略。是在公司总战略指导下的战略事业单位（SBU）所制定的战略计划，是总战略的子战略。主要内容是解决战略事业单位在其所处的行业中或某一特定市场领域内如何与对手竞争的问题。● 职能战略：为支撑公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的战略，包括研发、制造、市场营销、财务、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源战略等。主要内容是解决资源分配问题，是公司战略、业务战略达成的有效支持。2、战略管理是一个完整的过程，一般可以分为战略制定、战略实施、战略评价、战略调整四个过程，这四个过程也可以称为“战略管理流程”。我们也可以用戴明环（PDCA循环）来理解战略管理的四个过程。我们一般从两个方面探讨企业的战略管理问题。一个是战略制定问题，一个是战略执行问题，通常我们将战略管理的后三个方面（实施、评价、调整）统称为战略执行。其次，对于如何制定科学合理的战略规划，我们简要介绍以下三种战略制定与选择工具：⑴ SWOT分析SWOT分析是简单有效的战略制定工具，也是战略制定过程中最重要的工具。一般采取管理人员会议的形式进行，因此对于管理人员对战略形势的认知达成共识有一定的作用。● 方法：将内外部分析的结论列举在外部机会、外部威胁、内部优势、内部劣势四个象限内，在过程中可以将不同的业务分别进行SWOT分析；接着将四象限的分析要素进行S-O、W-O、S-T、W-T结合分析，列出四种结合情况的战略举措；从而最终形成四种战略举措。⑵ SPACE 矩阵即战略地位和行动评估矩阵，确定企业的战略地位以及每一项业务的战略地位。用财务优势、产业优势、竞争优势、环境稳定性四个方面的因素进行评价，其中财务优势与竞争优势是内部因素，产业优势及环境稳定性为外部因素。● 指标环境稳定要素：技术变化、通货膨胀率、需求变化、进入市场的障碍、竞争压力、政策变化等；产业实力要素：发展潜力、收益潜力、技术与资源利用率、资本密集性、进入市场的难度、生产率和产能发挥程度等；竞争优势要素：市场份额、产品质量、产品寿命周期、产品更换周期、顾客对产品的忠心程度等；财务优势要素：营运能力、偿债能力、现金流量、退出障碍、经营风险等。● 方法首先分别在这四维坐标上进行刻度，如下图；然后根据实际情况对每个细分要素进行评定，产业、财务各要素刻度值越大反映该要素状况越好，环境稳定和竞争优势各要素绝对值越大反映该要素状况越差；对各细分要素得分进行加权平均，得出四方面的实际分数；然后将横轴和纵轴的分数相加，得出坐标值，根据坐标值所在的象限判断战略选择。处于不同象限，说明企业或业务所处的战略态势不同，应采取不同的战略举措。一般说来，处于进取象限时，企业应充分利用优势及机会；处于保守象限时，企业应固守现有优势，不要过分冒险；处于防御象限时，应集中精力克服弱点、规避风险；处于竞争象限时，应主动、积极参与市场竞争。● 图示⑶ BCG 矩阵：即波士顿矩阵，是多元化公司进行战略制定的有效工具。● 方法横轴代表企业在产业中的相对市场份额，某项业务的市场份额与市场上最大竞争对手的市场份额之比，反映企业的竞争地位。相对市场份额的分界线为1.0-1.5，划分为高、低两个区域。纵轴代表市场增长率，表示每项经营业务所在市场的相对吸引力。通常用10％平均增长率作为增长高、低的界限。圆圈代表企业的经营业务或产品，圆圈面积的大小表示该业务或产品的收益与企业全部收益的比值。BCG 矩阵把企业的经营业务或产品定位在四个区域中，每个区域代表业务或产品的不同特点： 波士顿矩阵是进行战略选择的重要工具，也是常用的战略管理工具，对于处于不同象限的业务，应根据具体的市场情况进行实战分析，活用理论，而不是生搬硬套。例如，在处理金牛与明星业务时，不一定将大量的资源投入到明星业务中去，明星业务可能会导致竞争者大量涌入，生产能力过剩；而有时候，将资源投入到金牛业务中，使这些业务重新焕发活力，也是不错的选择。再如，处理问题业务时，不一定马上退出，也许竞争对手也不愿意继续投入或者可能退出，而自己还可以尝试挖掘一下潜力。最后，针对如何执行战略，使之真正落实到位，结合我们不断积累的咨询经验，简要介绍一种确保战略执行的管理方法——战略管理环状运行工具。将战略、预算、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效、激励管理结合起来，确保战略得以执行。预算是将战略目标量化的工具，是连接战略管理与绩效管理的纽带；绩效管理体系是将组织战略目标与员工目标紧密结合的有效方法，是确保战略执行的关键；而只有激励体系与绩效管理体系的有机结合，才能体现战略执行的业绩导向精神，也是战略评价的后继手段。战略实施部分包括战略与预算的对接、绩效计划、绩效辅导；在战略评价环节包括绩效评价与战略激励，在战略调整阶段包括根据评价结果的调整与次年的年度规划。如下图： 结语
战略管理是系统性很强的管理方法，国内的企业中真正做到位的不多，原因基本有三，一是不能掌握理论方法，二是不能持之以恒，三是不愿面对战略执行的偏差和失败。希望对于广大企业有一定的借鉴作用。
