围魏救赵:狙击K/A卖穿价格



 导语:零售终端以断货为要挟卖穿价格,K/A经理施展手段,三招摆平牛气冲天的K/A大店。

     K/A店要把价格卖穿

     孙松从百乐佳回来的路上真是懊恼极了,他怎么也想不明白:明明7.48元/袋供的货,百乐佳却偏偏要打什么负毛利,而且还是一个那样离谱的价格:6.6元/袋。

     更可恨的是那个食品课的课长,当孙松要求百乐佳立即停止低价倾销的行为时,他还振振有词地说:“这是在用我们卖场的钱,造你们企业的声势。”

     “这分明是想让我颗粒无收!总部那里我没法交差,其他客户我也不好交待。”孙松忿忿地想着,不知如何是好。

     回到公司,办公桌上放着一份总部传来的文件:企业的王牌产品S味精获“中国名牌”产品称号,味精行业仅有三家获此殊荣。总公司要求各公司借此契机做好市场宣传和消费者引导工作。传真附有“中国名牌”证书的复印件。

     孙松眼盯着这份传真,表情变得更加凝重起来:作为一个K/A主管,自己创造出的业绩在总公司是有目共睹的。可是这些K/A店变化得太快了。这些变化不止表现在规模、陈列和产品数量上,同时也表现在思维、创意甚至是承诺上,孙松着实有些招架不住了。

     孙松怎么也搞不明白:我每天都从一个战略合作伙伴的角度在支持这些K/A店——他们开店,我为他们摇旗呐喊;他们翻新,我为他们添砖加瓦;平日里还要为他们提供现场促销,为他们整理卖场陈列,力争让他们百花齐放,还得各有千秋。可是我的这些“战略伙伴”们怎么说翻脸就翻脸呢?是我的客情关系不好,还是我的服务不够周到?这些K/A店,哪里是什么Key-Account,分明是King-Account!

     孙松边想边在旁边的纸上乱画起来,定神一看不由一惊,这是昨晚刚写的一份费用申请,请求加大该区K/A店的促销投入。本来打算上午给总部传真过去,但是一早百乐佳就出了这天大的事,一切都搁浅了。

     “现在看来不传也对了,这些被宠坏了的K/A店还真不能一味地迁就他们。”孙松在纸上写下了大大的“博弈”两个字。是啊,岂能一味地迁就?可想想百乐佳曾经创造的月销售额8万元的业绩,让孙松神清气爽却又是矛盾万分,孙松已经找不到抵抗的发力点了。他在不断地增加对K/A的投入,以换取每月高额的回款。明知这是饮鸩止渴,可是又抵挡不住眼前的诱惑。仔细想想,各家制造商们又何尝不是呢?如果你不是可口可乐、联合利华,那么你在K/A店就只有听话的份儿了。短短的几年间,制造商们就轻易放弃了自己的优势,甚至悲观地认为相对于优秀的零售商,自己已经没有优势可言了。

     制造商的优势所在

     孙松认为,作为一个K/A供应商,公司目前正面临两大难题:

     1.自身的核心竞争优势模糊;

     2.合作中缺乏博弈。

     难道我们的优势被人偷走了吗?难道我们现在真的在市场上不名一文、任人宰割了吗?

 围魏救赵:狙击K/A卖穿价格

     这显然不是事实。

     孙松不禁兴奋起来:我又何尝没有我的优势呢?我们S味精是连续三届国家质量金奖产品;我们卓越的质量曾作为味精行业标准制定时的参考值;我们是中国调味品行业第一块“中国驰名商标”,今天我们又增添了一块沉甸甸的“中国名牌”,这些都足以彰显我们产品和品牌的优秀。虽然同行业中出现了越来越多的抗衡者,他们也逐步拥有了与S同样的荣誉,甚至出现了更为标新立异的卖点,但是这些都没有改变消费者对我们的信赖和认可。孙松不由得微微一笑:我的产品正是K/A所需的资源,这才是我的核心竞争优势呀!孙松飞快地在纸上勾勒出一个图:

     孙松将制造商、分销商、零售商的核心竞争优势进行了一番比较。零售商能够影响甚至是反向控制渠道上级,主要得益于自身处于供应链末端直接面对消费者的优势位置。这些零售商能够在第一时间得到消费者的反应,与制造商、分销商相比,他们更容易观察消费者的喜恶。零售商有能力提供给制造商权威的信息,但是,零售商能做的也只是提供信息而已。他们明明知道什么样的产品好销,却没有能力生产,最多只是贴个牌,更多的还要依赖制造商来实现。也就是说,没有了制造商,零售终端纵然有再多的货架、再好的陈列,也没有资源操作,于是产品成为了制造商的核心竞争优势。

     其实,制造商的产品恰恰是零售商的生财之道,制造商若是将产品撤了场,零售商又去对谁吆三喝四呢?零售商可能会想:我们完全能够控制好品种调配,你不向我供货,我还可以进其他厂家的产品。在现代渠道中,还不是我想捧谁谁就红。

     其实,他们麻痹了,他们忘记了自己置身于一个竞争的环境中,每一个零售商都在争夺有限的供应商资源。由于大卖场主要是通过低毛利、高周转来构筑旺盛的人气,因此,最忌讳的就是商品品种不全、消费者选择余地小。如果消费者来到卖场都见不到他们要买的产品,或是品种单一,连个选择的余地都没有,消费者又怎能对卖场形成忠诚度呢?于是,各家大卖场宁可用复杂的品类管理进行规范,也不愿因为商品匮乏而捉襟见肘。

     孙松越来越清楚了,对于一个制造商来讲,要想做好K/A工作,重点是要研究消费者对商品的喜好偏爱,要针对消费者的偏好来安排产品设计和生产;而对于一个K/A主管而言,要扮演好企业的战略谋士和卖场的顾问的双重角色。

     K/A经理坚决断货

     这时,电话响了,是百乐佳食品课的陈课长打来的,要下200件味精订单。由于特价销售效果空前,一上午就卖了80多件货,库存已经不足以应付明天的需求了,要求孙松赶紧送货。

     此时的孙松思路清晰极了:S味精是公司的标志性产品,也是全公司毛利最高的产品,绝不能让随随便便的促销给S味精带来任何风险。而一个课长亲自过问下订单的事,孙松清楚地感觉到了陈课长的焦急。

     “陈课长,我还是坚持我的原则,这样低的特价我肯定不会做。即便明天恢复正常价位,百乐佳也要对今天的行为给我们公司一个合理的解释。”

陈课长简直不敢相信自己的耳朵:这是在跟百乐佳的课长说话吗?百乐佳可是一直排名在前三名的世界零售业巨头啊!陈课长自然不会示弱:“合理的解释上午我已经给你了,我现在需要的是尽快收到贵公司的产品。”

     孙松明白,陈课长现在比自己更着急:“陈课长,您放心,只要价位迅速恢复,并同意在我们的‘统一售价协议书’上签字,我会派人立即送货。”

     “统一售价协议书”要求本区域内S公司的各个K/A店要全部遵守竞争规则,以不低于一个规定的价位来出售,其中S味精的规定最低价位为7.6元/袋,各超市相关负责人认可后要在协议书上签字并加盖超市印章。

     百乐佳是当前惟一没在协议书上签字的超市,陈课长的原则是:百乐佳就是百乐佳,怎么能在供应商的格式文件上随便签字呢?而目前百乐佳所做的正是和“统一售价协议书”相悖的事情,更不可能临阵低头。

     陈课长没想到会吃闭门羹。“孙松,你的货不能马上送到,明天我的促销就要被迫停止,如果明天促销被迫停止的话,我就要永远终止同你们的合作。”

     “我知道了。”孙松坚定地答道。这回,他是来真的了。

     放下电话,孙松打电话给S公司的本地销售经理。孙松猜想百乐佳是不会甘心的,为了眼前的促销,说不定它会从传统渠道的分销商那里临时补货。孙松请公司的销售经理密切配合,彻底掐断百乐佳的货源。

     不出孙松所料,百乐佳找到了市糖酒公司要临时进200件S味精。糖酒公司与S公司一向合作良好,又刚刚接到销售经理的授意,怎能因小失大呢?结果,这场低价风波因为百乐佳断货而被迫停止了,但是换来的却是百乐佳真的不再从S公司订货的沉痛代价。

     场外促销改变力量对比

     僵持已两天了,百乐佳超市内S的空货架已被竞品迅速侵占了。孙松在想:这一次虽然没有迁就百乐佳,但是这不叫博弈,这是头脑简单的对抗,只有博弈才能让S公司在双赢中实现自赢。

     再过三天,孙松一手策划的同国内最有影响力的冷饮业巨头“巨人握手”的促销活动就要开始了,孙松本想借此契机在百乐佳创造一个销售奇迹,现在却不可能了。但是,活动还是要如期进行。

     三天后,“巨人握手”的促销活动开始了。消费者凭借S味精中的兑领券,在任一指定该冷饮兑领处都可兑到一支合作伙伴新投产的高级冷饮。S味精的目标消费群本来就是家庭主妇,如今一袋味精又可以给自己的小孩一个惊喜,加上时节已临近盛夏,活动开始就掀起了不小的热潮。

孙松清楚,如果现在去找百乐佳谈进货,百乐佳或许会点头。但是,现在还不到谈判的时候。

     在随后而来的促销员周例会上,孙松要求促销员提醒消费者,兑领券是通兑的,任意一个指定的兑领处都可兑付冷饮,特别要提醒那些找不到兑领处的消费者:“百乐佳”超市设有大型兑领点。孙松早有打算:百乐佳谁人不知,我的产品虽然在那里断货,但是却依然在卖我合作伙伴的产品。卖场知名度高,不失为一个兑领的好场所。

     促销员会后,孙松就抽调了两名促销员到百乐佳超市帮助合作伙伴兑付赠品。按照孙松的安排,在各超市促销员的推荐下,很多消费者来百乐佳兑付冷饮,场面很是红火。而百乐佳卖场的消费者在探知清楚了活动内容后,都纷纷询问百乐佳为什么没有S味精?恰逢这么大的促销活动怎么还断货?特别是一些小朋友看着免费兑付的冷饮又是他们十分钟爱的牌子,都吵着让妈妈买S味精。

     这种场面最高兴的当然是孙松了。不用问,百乐佳的陈课长这回主动给孙松来了电话。其实,孙松早就把货备好了,眨眼间,促销装的S味精就铺上了百乐佳的货架。

     快马加鞭,再下一程

     一般的营销人员可能认为到此就一切风平浪静了,而孙松不愧是个营销精英,精就精在总能向前多迈一步。

     百乐佳恢复进货的第二天,孙松主动拜访陈课长,并带来了一个促销申请。“六一”节当天,孙松要在本地一家有影响力的K/A店门前做一场大型的路演,邀请S公司一贯资助的希望小学的孩子们来参加晚会,并现场赠送电脑和复读机等学习用品,并宣传S味精刚刚赢得的“中国名牌”称号。这样一个公益晚会,自然少不了媒体的报道。孙松说在深思熟虑之后,决定把地点定在百乐佳超市。陈课长自然是又惊又喜,愉快地在促销申请上签了字。孙松当然没忘记随后递上那份“统一售价协议书”,结果可想而知。

     晚会的气氛热烈极了,媒体对S公司的公益行为进行了现场报道,并宣传了“中国名牌”,百乐佳超市也跟着出尽了风头,晚会现场的临时兑领处更是把现场气氛推向了高潮。

     晚会后的第二天,孙松重新回到办公桌前。办公桌上有点乱,孙松还是一眼就瞟到了当初的那个要求加大促销投入的申请,还有那大大的“博弈”二字。孙松立即打开电脑,他要把近期的工作向总公司汇报一下。他要用事实告诉总公司:相对于零售商,我们拥有自身的优势。我们的核心竞争优势在于不断推出卓越的产品和沉甸甸的品牌。他不知道那些同他一样的K/A主管们是否还在忙于申请促销投入,他也要告诉他们:K/A管理,要在合作中博弈,要在双赢中自赢。

  

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