爱华网案例：A品牌的招商困境
南京某经销商买断了茅台镇一个白酒品牌（此处称为“A品牌”），通过和某科研机构的合作，在生产过程中加入了一种被称之为“AS”的营养物质，从而开发了具有“不上a头，保肝护胃”作用的所谓 “营养白酒”。该公司为此还申请了专利。
产品：A品牌产品线比较单一，分两个档次，只有45度与38度两种度数，全是一斤装。瓶子是用茅瓶，看上去感觉较土气，而现在市场上的主流包装是玻璃瓶。据公司介绍，因为白酒里面有化学物质的原因，所以不能用玻璃瓶。
产品包装规格相当大，但是包装的设计非常单调，色调不抢眼，也没有让人一目了然的记忆点。
价格：
A品牌产品低档出厂价35元左右，高档50多元，但是市场反应相当糟糕，虽然有少量经销商进货，但是产品大部分都积压在渠道里，而没有形成最终消费，更谈不上经销商二次进货了。
面对这种情形，公司开始改包装，但公司总经理称，新产品决不会降价，公司不会发展低档产品。
招商情况：
该公司产品2002年12月底开始招商，他们首先进入的是自己原来的分销网络，所以前期有少数经销商进货。到2003年6月为止，公司大约一共卖出了100万元的货，但是，这些货并没有形成真正的消费，经销商相当急，但公司没有办法。
经销商全部集中在苏北，包括盐城、射阳、淮安、盱眙、江宁等地约有十来家，但是，在经济非常发达的苏南地区，公司至今连一家经销商都没有招到，这使公司感到非常着急。公司四处出击找经销商，但苏南地区对A品牌感兴趣的经销商一个也没招到。
公司招商主要是通过当地的《扬子晚报》来招商，也参加了2003年成都春季糖酒会，在会上请了一些促销小姐散发宣传资料，做了小型的招贴，并在金麒麟饭店租了房间，但前来谈的也就是两三个左右。
销售政策：
对经销商，公司按常规进行了分级，具体政策与一般酒企没有多大差别。
由于管理上感到力不从心，现在公司已经实行一刀切的政策，给经销商30%的费用，其他一概不管。
市场情况：
A品牌营养酒的经销商不少是从其他行业转行过来的，这里面反映了两个问题：一是成熟的经销商并不看好A品牌，因此不愿意经销该产品，另外公司的管理能力有很大的问题。该公司总经理反复强调更希望转行而来的经销商，因为这类经销商忠诚度高，特别是比较容易控制。但是，这种情况也造成了公司在市场实际操作中困难重重。
每个市场基本上只有一名公司业务员协助开拓。
大部分经销商反映产品的价格太高，例如45度的高端产品市场建议零售价是88元，在苏北地区并没有多少竞争力。因此，产品大部分积压在渠道上。2003年春节以来，没有一家经销商补货。
该公司总经理认为，该产品在市场上反应不好的原因主要有三方面：首先是宣传方面做得不好。总经理认为，需要集中强化产品的健康白酒概念，让大家将健康白酒与其他白酒相比较，这需要进行炒作。其次是产品线的问题，目前产品线过于单一并不经济。再就是公司管理能力不足，特别是渠道管理的不足。
该总经理认为，公司产品有专利，卖点是非常好的，关键的是消费者还不知道这一产品。因此，尽管许多经销商已经提出了价格问题，但是公司却不以为然，认为产品有卖点，不能降价，况且本身成本也不低，公司的发展战略方向也是做高档次的酒，而不是做低价酒，因此，决不考虑调整价格体系。
在咨询了众多的策划公司、咨询机构之后，该公司开始继续招商，想通过全国撒网，解决企业面临的危机。因为咨询机构的费用不菲，该公司决定利用互联网络开展招商工作。于是，在糖酒专业网站、各种论坛不断出现该品牌白酒招商的信息。但时至今日，招商工作却毫无成效。
分析
为什么A品牌营养酒陷入这样尴尬的招商困境呢？从其杂乱无章的招商手法来看，对品牌的整体运作、整体发展缺乏规划，对品牌成长即将遇到的问题和企业自身、产品本身存在的问题认识不足，是该品牌招商的失败焦点。焦点问题在于：
1.定位问题。
市场定位：A品牌在市场上应该进入怎样的竞争空间，来创造优良的市场业绩呢？河南“天冠酒”也曾经推出新概念——“纯净酒”，然而由于没有明确的市场定位，大量的广告投入虽然曾经创造一时的市场繁荣，但终归昙花一现，在市场上渐渐成为明日黄花。
究竟A品牌应该定位在什么档次？这里面连他们自己的看法都不一样。该公司一位高层认为，应该是卖健康白酒的概念，而不是将之当作保健酒。但是总经理却认为，即使当作保健酒也没有关系啊。实际上，酒里面的促销品是人参片，已经大大地强化了产品保健酒的概念。
从“营养白酒”的角度而言，作为小品牌，教育消费者的成本是相当高的，A品牌实际上不具备这样的实力。而如果走保健酒的道路，保健酒主要走的是商超渠道，在餐饮上走的少，公司的渠道跟实际情况又有很大差异，经销商大多是小经销商，没有进商超的能力，因此也是不现实的。
目前产品有点两不像，归根到底在于“营养白酒”这个概念是不能吸引消费者的，这个概念太普通，因此必须进行概念再造。以全新的概念创造市场定位，形成独特的销售空间，这是A品牌招商的基础。
价格定位：从A品牌的价格定位来看，该定位有一定依据，但是这样的价格定位如果没有目标市场消费能力的支撑，没有品牌形象、品牌价值的支撑，经销商是无法接受的，消费者更是无法接受。因此，价格定位不是老板拍脑袋决策，而必须根据目标市场、目标消费者、品牌形象、品牌价值、品牌发展需求以及企业经营的实际走向来定价。从现有市场的价格定位来说，这样的价格定位是无法在市场上形成销售力的；但是如果企业在经过包装之后，那又另当别论。
形象定位：A品牌从一个买断的经销商手中起步，很自然，品牌形象肯定是十分简陋，甚至是粗俗的。一个新概念品牌，既没有历史的渊源，也没有任何品牌的影响力，吸引经销商、消费者的，除了价格，就是形象了。A品牌的品牌形象由于缺乏吸引力，在市场上，特别是在终端出样上肯定将陷入白酒同类产品的陷阱。也就是说，如果没有完整的、和品牌概念相协调的形象定位，就算你花再多的广告费用，人们怎么会相信你比别人更加优秀呢？
2.渠道设计问题。
A品牌虽然拥有产品专利，也拥有独特的卖点，但是采用了其他酒类产品的通路选择和招商方式，没有充分考虑到新产品营销的特殊性。在传统的操作模式中，各级各地的经销商在接受经销这一产品时，考虑的不仅仅是广告支持，在当前“终端为王”的市场形势下，经销商们考虑更多的是产品的终端销售以及他们的风险和利益。如果没有系统的渠道设计，没有良好的终端销售策略和办法，没有化解风险的具体措施和承诺，没有除去终端开发费用后的可观而又可靠的利益，很难说服经销商们投入大量的人力物力去经销并积极开拓这个还需要培育的市场。30%的投入费用简单而又粗暴，是不能让这个品牌成长的！更何况这个产品的市场开发在某些地方无疑还要经历一个令人难熬的“雪霜期”。如果不充分考虑A品牌产品的特殊性和经销商的各种利益关系，渠道、终端就很容易出现“心肌梗塞”，导致销售系统紊乱。
3.传播策略问题。
从A品牌的前期运作来看，最薄弱的环节就是传播。营养酒也好，保健酒也好，她的传播一定要避开大而化之的地毯式轰炸，不是不能轰炸，而是应该分清传播信息的性质，可以对品牌理念进行大肆的宣扬，而且对于产品促销信息的传播一定要有针对性。从该公司现状来看，做大广告、大传播没有实力，但是不能因为没有实力，就不做广告，不做传播。有没有少花钱，多出成果的传播呢？有！这就更要讲究传播策略，让每一分钱都产生应有的效应。
4.销售管理问题。
A品牌的销售团队是在区域市场运作中成型的，不可避免地缺乏全面操作市场的经营经验，市场决策也缺乏战略性眼光和系统化的规划。因此，目前市场出现的问题以及将来所要遇到的大部分障碍都是因此而起。为什么转型期很多经销商通过买断成长起来，而很多买断的经销商却成为市场的牺牲品？从近年来白酒市场的竞争看，成长起来的都是在管理上独树一帜的企业，他们都拥有强有力的管理、执行团队！
拥有白酒市场的操作经验是好事，容易辨认行业的方向，分辨水深水浅；但是，传统白酒经验如果成为新品牌的枷锁，那就十分可怕。所以，在新领域能够有所突破的企业往往都是那些勇于创新，敢于否定自我的企业。
结论
这是白酒企业招商缺乏营销能力的一个十分典型的案例。企业凭主观臆断，没有招商规划，也没有市场整体规划，就着产品，就着市场开动招商的“马车”，失败是显而易见的。
