爱华网在量与利中修炼渠道平衡术
寻求渠道平衡是IT企业最理想的做法，但市场上总有忽略渠道平衡的事实，甚至有的企业希望天平上一头是芝麻，一头是西瓜的现象能够发生，但这可能吗？
长城渠道集体“反水”投奔TCL旗下；CTX突然变换中国区代理；三星撤消其湖南总代理蓝星，湖南时运继之；广州惠海宣布“改旗易帜”，与以前的老对手新天下结为联盟……2003年的渠道市场频演好戏，但在“幕”后，IT厂商与渠道之间的失衡是发生渠道“动荡”的主谋。
实际上，从2001年IT行业整体遇冷一直到现在，渠道上的风风雨雨就从没停止过。有钱赚的时候，IT厂商与渠道商可以说是“意气风发”，但当IT业的日子越来越难过时，厂商的“小资产阶级”情绪也渐渐表露出来，与渠道商的摩擦也开始接连不断。
一边是IT厂商拼命压量、压价，占领市场，一边是渠道商在越来越激烈的环境中苦苦挣扎，求取利润，但量越大，价越低，渠道商获得的差价就越薄，而不容忽视的事实是，在薄地里种庄稼收获不了什么像样的果实。
事实上，在这样的环境中寻求渠道平衡确实是一件较为头疼的事情，但不管如何，只要渠道存在一天，力求渠道平衡的努力也就应该延续一天，除非像DELL一样有能力去做直销。
长城渠道“反水”警示渠道失衡
2003年渠道上最大的事件当属长城渠道商反水TCL。神州数码去年年中宣布成为长城电脑全国独家总代理，成为渠道商之争的导火索，而神州数码与原有长城渠道商在双方合作沟通会上的彻底破裂，导致了长城渠道的集体反水。
事后谈起感想，原长城电脑渠道商、现TCL商用电脑的总代理北京华能隆源公司董事长王小海说：“我们只是向业界展示一下渠道的价值。我在神州数码和我们的沟通会上说过：‘要善待渠道。’”
知情人士分析，长城电脑在老渠道商的问题上，确实过于仓促，但也反映出长城对老渠道商的态度。此前有人指出，长城电脑近几年业绩的不景气，与长城渠道功能的缺失不无关系。“尽管如此，对待渠道商也不应该如此刻薄，毕竟同甘共苦了这么多年。”知情人对长城的做法颇有微词。
有专家认为，其实长城渠道反水事件并非没有预兆，按照企业运营理论，当产品的市场占有率和利润同步下滑时，企业就应该检讨自己是否存在问题，以及如何改正问题，而长城的问题是没有给渠道商合适的反馈机会，缺乏沟通交流，最终酿成“尴尬”的局面。
谁在制造事端
显然，IT厂商与渠道商合作的失败，不外乎两种原因：要么是厂商选择了错误的渠道，要么是渠道选择了错误的厂商。
冠群电脑策略联盟经理杨轩认为，渠道和IT厂商之间的发展应该是动态的，厂商和渠道伙伴的发展预期、发展速度都相适应，两者才能实现同步成长，两者有一方落后，双方合作就有“散伙”的可能。
从IT厂商的角度讲，渠道作为沟通厂商与消费者的通道，目的是销售产品、占有市场，从而赢取利润。而渠道商的目的多为卖出产品获得差价以得到利润，厂商的品牌发展、市场占有率等诸如此类的策略，与渠道商的目的没有太大关系。在这种情况下，渠道商和IT厂商之间在经营思路和理念上很难达成共识，即使合作，也是貌合神离，根本不能形成有效的合力，一旦市场上有风吹草动，“作鸟兽散”可能性极大。已经意识到问题的IT厂商去年年底纷纷开渠道商大会，除了“加油点火”之外，另一个重点就是将自己的策略和方案向渠道商交底，在经营理念和思路上进行沟通。
另外，IT厂商渠道扁平化的策略也客观上给渠道商造成了威胁。“消费者可以直接与厂商沟通，还要我们干什么？”当渠道商不能继续利用渠道来增值时，其放弃渠道的做法应该说是明智之举。
事实上，渠道商也不愿意率先挑起事端，但是有时候往往一些事情让经销商无比郁闷，因为渠道商在产品供应链中的地位和角色，他们是无从选择的。但是，他们可以选择能够保证他们利润的合作伙伴。“利润毕竟是维系经销商的生命线，别怨我。”一位渠道商感叹。
走量VS.留利
2003年年底，广州惠海突然宣布“易帜”，从12月开始，慧海广州所有卖场以前专卖的双敏系列板卡几乎在一夜之间被以前的竞争对手新天下科技的磐英主板和小影霸显卡产品所代替。尽管惠海对为何弃双敏而奔新天下的内幕讳莫如深，但一位不愿透露姓名的业内人士表示，双敏留给经销商的利润空间过于单薄是惠海倒戈的主要原因。
据了解，广州惠海走双敏系列板卡的量其实并不小，关键是厂商留利太低，“一块板子挣不上几块钱，而厂家又压货那么大，长此以往，资金压力可想而知。另一方面，上游公司还不断提高销量要求，根本不考虑市场的承受能力。”
无限增长的销量要求以及低得无法容忍的利润空间，让一些渠道与上游IT厂商最终分道扬镳。这种现象在成熟的IT产品上更为显现。
事实上，目前的IT环境要求厂商在低价竞争的格局下，必须靠增大销售量来维持生存及赢利，为了保持市场地位不可能给渠道商可观的利润差价。所以，一方面要增加销量，靠渠道走量；另一方面给渠道商的利差还要薄，以降低产品价格，这样操作的结果是一有不慎，便会导致厂商和渠道之间的矛盾。
事实上，越来越多的IT企业采取渠道扁平化措施来解决这个矛盾，“不用渠道商或压缩渠道商的层级。”但如此一来，渠道商面临的问题是管理成本的增加、库存的压力，并且利用渠道商压货来使自己财务报表轻松一些的做法也不能再用，最关键的是缺乏渠道商引以为豪的客户群。甩开渠道商，走扁平化这条路也得慎重。
渠道增值是疏导之路
以往IT企业的惯性思维中，渠道是有“阶级”的。“服务于供应链上游，以上游资源为生存基础。”所以，有人甚至称渠道商为IT企业的“二奶”。
而眼下的事实是大型的IT渠道商已经开始从事增值业务项目，诸如神码、和光、佳杰等，其增值业务的比重呈现逐年上升的态势。传统意义上的渠道模式正在转变。
佳杰总裁刘伟表示，增值分销和增值服务业务是今后渠道商的发展方向。刘伟认为，建立增值分销和增值服务体系，是满足行业客户需求的重要举措。“全世界原来只有两家分销商位列财富500强，但从前年开始，又有另外两家分销商进入，而他们的主营业务就是高端的UNIX产品、企业级网络产品等高增值分销产品。所以，现在的分销企业，海量分销是基本课题，而增值分销、增值服务虽然门槛比较高，却是发展关键。谁的增值分销开展得更好，就会更好地满足客户，我们会加大这方面的投入。”2003年，佳杰科技50亿的营收中，有3/10来自于增值分销。
事实上如果只是纯粹做分销，随着业务的不断扩大，这种销售模式局限性会越来越大。首先，客户在购买产品时接触的渠道形式增多，单一的模式肯定无法适应他们个性化需求的发展；其次，下游专卖店及一些家电卖场无论在产品价格还是在服务上，都已经开始显现一定的优势，开始波及渠道商的利润空间；最重要的原因则是扁平化现象甚至直销模式的出现，已经威胁到渠道商的生存，不想法突围，与等死无异。
增值分销从根本结构上改变了传统的供应商、渠道之间的分工。厂商不再是单纯的技术提供者，渠道也不仅仅是简单的销售通道，而是成为服务的提供者。
寻求最佳平衡点
2003年底，新天下对华南渠道进行了整合，形成了四家经营模式差异互补的渠道。在新天下的渠道构建中，有零售、连锁经营为主的“直供”交易的渠道，也有传统的分销渠道。厂家和渠道商均衡合作的表现在：厂家不再承担过多的流通职能；渠道商能做好的，都交给渠道去做。并且不以缩减渠道商的规模和经营区域为手段，而是致力于对渠道成员的专业培养和辅导，提升其服务能力。
新天下认为，均衡是渠道与厂商之间合作的理想境界。而从另一个角度来看，要使厂商与渠道之间达到均衡，厂商肩负着更为重要的责任。
飞利浦（中国）消费电子个人娱乐产品事业部市场及销售总监陈志轩认为，解决IT厂商和渠道商之间矛盾的办法在于：其一，要产生规模效应，在产品已经有较高市场占有率的情况下，厂商就可以通过规模化生产降低成本，从而为渠道商留下足够的利润空间。其二，厂商要积极树立起品牌形象，建立完善的销售平台，强大的品牌号召力不仅能很好地降低渠道商的经营风险，也使得渠道商减少了对利润的片面关注。最后，厂商一定要具有长远发展的眼光，依据市场和竞争的真实情况对价格进行合理的调整，并结合长远利益对渠道进行规划和管理，帮助渠道解决实际销售中遇到的困难。
