爱华网奉行“飞船定律”的蒙牛认为，企业不是在高速中成长，就是在高速中毁灭。如果达不到环绕速度，那么只能掉下来；只有超越环绕速度，企业才能永续发展。2001年，创立仅两年的蒙牛便取得了销售额达8.5亿元的业绩。2002年又公布了一个在别人看来近乎“狂妄”的5年战略目标，要让销售额在5年内从8.5亿元飞跃到100亿元。短短5年内公司的业务量要实现10倍以上的增长。伴随着5年战略目标的确定，飞速发展的蒙牛不得不面对由此引发的诸多挑战和必须面对的多方面难题。集团正在逐渐退出具体的经营，无法对业务进行事中实时控制。在这种情况下，如何解决随着竞争的日益激烈而不断突显的成本控制、市场预测管理、风险规避等问题？想象一下，反映企业基本状况的资产负债表、损益表和现金流量表等都需要在一个月结账后才能得到，企业管理者怎么可能及时评估当前企业的战略执行状况？又如何及时获取必要的经营数据以做出正确的战略决策？“企业发展到一定规模，财务系统不应该只是扮演单一的事后核算角色，只有同时集核算、监控和管理三大职能于一身的管理型财务系统才能够满足企业的发展需要。”蒙牛集团首席财务执行官姚同山说道。换言之，财务系统必须从核算型转变成管理型，不仅能够及时核算，还能够通过数据处理监控企业的运营过程、控制风险，更能够为企业的战略决策提供及时、有效的数据支持。“信息化则是解决这些问题的一个重要手段。”经过权衡，2002年10月，蒙牛正式启用金蝶的K/3财务软件、从财务系统的信息化开始引发整个集团管理的变革之旅。aihuau.com1立足“前”管理、掌控投资风险蒙牛所处的乳品行业，属于快速消费品行业，市场竞争非常激烈，利润率很低，因此确保成本优势就是达成企业战略目标的关键因素。在原有的财务管理体系下，成本核算是粗放的，而在集成后的财务体系里，蒙牛的成本核算能明细到单一产品。借助金蝶K/3财务软件，蒙牛设计了一整套符合蒙牛业务流程和产品特点的投入产出比评价体系，可以从产品的源头，研发阶段就进行有效的成本控制，从投资的规划初期掌控投资的风险。以冰淇淋事业部为例。蒙牛现在的冰淇淋产品多达100多种。市场部门会不断地把市场需求信息传递给研发部门。研发部门在研发的过程当中会提供一个配方，配方提供之后，依照配方和估计的市场量便可计算出所需耗费的各种原料、运输、人工、采购等成本，从而使业务数据反映到财务上。财务就此可以测算该产品可能达到的毛利率，如果毛利率不能够达到规定水平，公司会把配方返回研发部门，要求他们对配方做适当的调整，直到能够达到期望的毛利率才能够获得投产许可证。对于即将投产的产品，财务部门还会给出建议的售价，作为定价时的参考。产品上市一个月或者几个月后，其销售情况达到了什么样的水平、利润是什么水平都可以监控到。达不到期望利润的产品，就会被停掉。“这是一种全过程监控， 涵盖从成长期、导入期、成熟期到衰退期的整个产品生命周期，我们并不一味地强调低成本，而是对产品的表现进行全面评估，强调的是收益、实效。同时，对投入产出比的管理也体现了一个周期性。简单地说，不是成本低就好，而是要看整个产品在不同生命周期阶段的全面展现。比如说，试生产的时候，产品的成本肯定比较高，因为批量少，试生产时的产品废品率也高。但是在评价的时候，如果这一产品符合我们的一套指标体系，能够从导入期过渡到成熟期，我们仍然会批准投产。”姚同山强调说。在项目投资方面，蒙牛也制定了相应的考评体系。当新设生产性子公司在某地建立新厂时，集团财务总部下属的财务投资管理部会从选址、规模、欲涵盖的预期市场量、可能的市场变化等多方面考量投资方案的可行性，对投资的投入产出比做评测。如果评测的投入产出比达不到公司的要求，投资方案就会被要求重新修订。传统的会计信息系统，只提供财务核算功能，而无法提供企业内部管理所需要的预算和成本管理，集成后的财务管理系统，可以提供与业务系统紧密集成的预算管理。借助信息系统，集团总部可以方便地根据各种经营数据对业务部提出来的预算方案进行预测，看是否能够支持企业的预定目标增长。财务系统从单一的核算型转变成集核算、风险监控和财务系统管理于一身的管理型财务体系，对蒙牛的发展而言意义重大，改变巨大。“这种遵循企业战略框架设置的财务管理体系为战略的执行提供了必要的资源协调机制，可以确保集团资源效用的最大化以及整体战略目标的达成；同时也成为企业运营状况的反馈评估系统，通过及时地记录和反馈企业运营过程中的状态，可以评估企业战略执行的效果和方向，为后续的企业战略目标设定提供依据。”流程梳理是提升管理水平的关键
随着社会、经济环境的发展、变化，新的市场需求会不断涌现，良性发展的企业的业务会不断发展、壮大，而且都有一定的流程、制度伴随。因此，流程的优化、再造是在不断深入的。流程优化和再造是提升企业管理水平最为关键的一个环节。“尽管软件供应商提供的软件本身已经集成了一些优秀的管理思想和管理流程，但企业只能通过信息化进一步提升和完善管理制度，而非建立管理制度。靠信息化平台来建立制度既不现实，风险又大。因此，企业要想利用好信息化工具，就必须具备一定的管理基础。”2002年10月启动财务系统信息化项目之前，蒙牛进行了必要的流程梳理工作，努力让各个方面的计划做到onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化，每一个细节都要流程化。比如，蒙牛的财务人员有从粮食机关过来的人，也有从工业企业过来的人，同样是库存管理，但他们采用的库存管理方法是不一样的。来了之后，很多人总是觉得自己做得对。所以在信息化之前，蒙牛在这个细节上首先对各种库存管理方法、流程进行整合，最后确定出最适合蒙牛需要的唯一的方法、流程。蒙牛的财务系统也进行了必要的职能细化。由最初的核算部、审计部、结算中心和财务管理部四个部门。增加到财务核算部、财务结算部、机构管理部（负责监控各个事业部业务运行、制度执行的情况）、财务管理部（负责制订和监督财务各项流程、规范）、信用管理部、财务信息部和投资管理部等7个职能部门。当时蒙牛的业务每年都在翻倍地增长，在这种情况下，原有架构下的财务人员在做好自己本职工作的同时都不得不兼做一些其他的工作，而且兼得越来越多。尽管这样可以让个人的能力提升快一点儿，但是无法保证把每一项工作都能做到最好，进一步细化已经成为必须。这就犹如踢足球，如果比赛中一个队的队员不齐全、一个人得同时担当前锋和中路，显而易见这个队赢得比赛的难度便会增加。蒙牛整个企业在管理上还及时引入了海尔的OEC管理，无论是业务部门还是财务部门，每个员工每天上班后第一件事情就是根据自己的年度KPI指标规划自己一天的工作，并手写在自己的“日清卡”上，交给部门负责人。下班前，部门负责人会根据每个人的“日清卡”考评每个人的工作完成情况，并给出评分。每天的评分结果直接和个人的工资、奖金挂钩。通过OEC制度，蒙牛将公司、每个部门的年度任务成功分解到每个人每一天的工作当中，并进行有效的监控，大大增强了整个企业的执行力。伴随企业的不断发展，流程化、信息化都应该是一个不间断的、贯彻始终的系统工程，而不仅仅是个项目。需要与业务的发展相适应，财务系统也必须随之不断完善，同时软件的版本也总是在不断升级。
