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通常我会在长途飞行中读书，这次也不例外，在北京至曼谷的飞机上我读完了这本由DDI三位博士写的《培养接班人》。很巧的是，此次泰国之行也是为参加辉瑞公司关于人才培养的国际会议。作为人力资源工作者，培养人才/培养接班人是占据我们一多半时间和思维空间的重要使命。虽然也曾从多种途径学到很多理论和实践经验，读过这本书后还是有不少体会，希望与大家分享。首先，这是一本理论与实际结合很好的书，一本专业著作，甚至可以做一本简版的工具书。对于曾经有过一定人力资源，特别是人才发展和培养接班人的人来说，看后会有很多同感和收获。第二，可以感受到作者的实用主义风格。这也是我本人非常推崇的。人力资源工作很容易做得华而不实，内部人员忙忙碌碌，外部人员一头雾水，公司上下忙于应付，最后结果无法评估也无人负责。而本书的内容却有很强的可操作性。第三，其中一些观点，如“如果员工知道自己被视为具有高潜质，他们留在公司的可能会更大”；“公司中优秀的员工远比你想象的要多”；“大多数领导人对于如何发展自己和培养别人比较缺乏创新”；“把高潜质的员工培养成为企业级的人才，而不是填补某个明确的职位”；“许多企业依赖达尔文式的优胜劣汰来培养高层主管”；“遴选诊断和培养同等重视”等等，值得思考和借鉴。aihuau.com1第四，为培养接班人提供系统思路和步骤。接班人是公司的接班人而不是为某一个特定职位而设定的，这是基础性概念也是后续工作的出发点。接下来是选择，诊断优势和不足，然后培养直到后来的安置。在诊断和培养方面提出了很多具体的行动方案，其中综合多种分析诊断工具为人才作出正确的评价给人印象很深，值得借鉴。大多数公司都有接班人计划，但在操作当中不少会有形式主义、缺少灵活性、手段单一、效果不佳等问题。通过体会此书阐述的理论和经验，在今后的接班人培养工作中适当加以运用，相信一定会有所收获。首先要相信员工的潜力，接纳不同类型多样化的人才。充分发挥人才的优势并激发他们的积极性。进而改进公司文化，推崇真正重视人才的文化，尊重人才多样化的文化，创造“公司人才”而不是“职位人才”或“部门人才”的文化。这些需要公司领导层充分理解与支持，人力资源部大力提倡和推进。然后，在技术上完善评估和发展系统，并不断推进落实，避免形式主义。让公司的人才活跃起来，运转起来，流动起来，丰富起来。让业务部门高管们无人才的后顾之忧，把不必要的消耗在接班人发展程序上的时间节省下来去从事更多与公司业务直接相关的工作。最后要说的是，也是我最喜欢的书中的观点：仅仅挑选出接班人，任其自由发展进化远不能满足企业对人才的需求。接班人，包括广义上的企业人才是要花大力气去培养的。这一培养过程是复杂而充满挑战的。人力资源的同事应认识到此项工作对企业长远发展的重要性，要勇敢地承担这一责任。同时，全面提升人才评估发展的业务能力与协调公司内部人员和资源的能力，制定简单可行的政策程序并全力推进。我们总谈战略性人力资源，这是去展现人力资源战略视野和能力的机会，大有作为。有机会可以再读一遍此书，不错的书。
