爱华网近年来，企业遇到了难解的人才学上的歌德巴赫猜想。
企业信息化人力资源像滚烫的地球深处的岩浆，一直在不安分的翻腾和博弈。电闪雷鸣不断，跳槽之风不绝于耳。因人才走失引发的地震经常发生。人才龙卷风时不时的卷起水柱三千米。一些看似安稳的企业人才的无声流失也很严重。以致使很多高科技企业发展面临着一种窘境：企业成了为其他公司做嫁衣的“黄埔军校”，公司辛辛苦苦选拔和栽培出来的员工，常常莫名其妙地走失了。
这种因人才无声走失而引发的人才地震和项目雪崩，已经成为了新时期企业，特别是IT企业的一种巨大风险。
企业为什么留不住信息化人才？
这道鲜活而又难解的人才学课题，急切的摆在了每一个企业老总的案头。
于是，种种人才学的咨询神医下界仙人指路来了。灵芝孢子粉般的“魔鬼训炼”的神奇功效没有显现,土产胡椒粉的“多种修炼”的调味作用也不灵。在这种情况下，高新诱惑的奶酪、领导栓心的高招、給个一官半职的许愿、奖励股票的容留，堂堂正正的演示了一番。
无奈，信息化人才就是不读盘。水火不入，软硬不吃。该走的还走，该调的还调，该跳的还跳。而且这种现象在扩展，在复制，在拷贝，在升级。
以致这种人才流动的水龙卷风突然在英特尔中国研究中心卷起了冲天水柱：
颜永红等7位技术精英放弃英特尔中国研究中心的高薪，毅然投奔中科院。他们为此付出的代价，是在中科院只领取相当于在英特尔十分之一的薪金。
谁都知道，颜博士这个35岁的语音技术专家要继续留在英特尔中国研究中心，很容易成为百万富翁。但是，这些人显然和百万资产握手没有多大兴趣，而是举起手和你“摆摆”了。
抛弃这么好的职位究竟是为什么？很多人简直想不通：甚或根本无法理解。尽管相当多的人才学的专家一直在思索，在研究。但是，由于他们没有跳出传统人才管理学的围城，他们缺少和信息化人才的心灵沟通，缺少对信息化人才创造性劳动的理解。因此，面对企业为什么留不住信息化人才？这道难解的人才学上的歌德巴赫猜想，他们依然只能苦苦的求索。
究竟企业为什么留不住信息化人才呢？
一、缺乏对信息化人力资源特点和本质的认识和把握。
人是创业的主体，是生产力诸因素中最积极、最活跃的“第一资源因素”，也是信息产业发展的决定力量。因此，可以说人力资源是中国信息产业发展所需要的诸多资源中最重要、最宝贵的资源。
但是，很长时期以来，我们的信息化人才观是片面和偏颇的。只认识到人是创业的主体。而没有认识到这种主体是一种有意识的主体，是可变动的、会流动的主体。他既可以是你这个创业组织的主体，也可以成为另一个创业组织的主体。
特别是信息化人才的可流动因素大于一般性人才。
这是因为：
信息化人才获有比一般人才更多的人才需求信息；
信息化人才获有更多的现代科技的前瞻性发展信息；
信息化人才具有比一般人才更多的自主创业的潜能；
信息化人才具有比一般人才更多的实现自身价值的意识；
信息化人才具有比一般人才更多的适应新环境、挑战新岗位的自信和能力。
信息化人才是跨国企业进军中国市场时最主要、最希望得到的猎头对象。
正是这些原因，使信息化人才既是主体性资源；又是可流动资源；既是高增值性资源；又是有风险的资源；对于这一点，相当多的企业和相当多的人力资源专家没有清醒的认识和把握。
以致在强调信息化人才的主体性时、往往忽视其资源增值性；
在强调信息化人才的可增值性时、又往往忽视其资源增值后得到不到确认，可能产生的快速流动性和因这种流动给企业带来的风险性。
2、没有对信息化人才的创造性劳动给予恰切的估价
特别是对于信息化人力资源并非一般性主体，而是一种资源型主体和增值性主体的这一特点，相当多的人也还不理解。他们嘴里讲的是知识经济，但是却用传统经济时代管理人才的习惯、眼光和心态去品评和衡量信息化人才。
其实，在新经济飞速发展的今天，优秀信息化人才会带给企业前所未有的增值效益。他们在编程中的一个崭新创意，在方案设计中的一个前瞻性思考，往往都能成为产品占领市场的竞争优势。他们所爆发出来的创造力往往会迅速转化为财富。从这个意义上讲，信息化人才人已然具备了成为资本的条件。
但是，人力资源的这种增值性，是以对新知识的高需求性为基础为前提的。因此，这种对新知识的高需求性要求更是信息化人力资源的一个基本诉求。特别是对知识的补充和充电，往往会成为他们创造力的引火点或爆发点。
美国《财富》杂志曾以“为什么你留在现在的公司”为题进行了社会调查。通过对100家工作环境最佳公司雇员的情况的调查发现：对于先进的技术，激动人心的工作，在同一公司变换职业的机会，执行有挑战性的海外任务，提升的前景，工作时间的灵活性，优厚的福利和人文环境等因素的选择中，惟独没有任何人强调“钱”字。这和颜永红等7位技术精英之所以放弃高薪投奔中科院，攻关“数字奥运概念机”课题有共通之处。
很多企业不了解和不理解这一点，妄图用一年长一级工资或是给一杯奶酪去进行激励。他们不了解激励的目的不只是为了满足人基本生活的需求，更重要的是要促进企业的创新与个人的成长。因而，单纯采取提薪的办法往往收效甚微。
正是由于我们相当多的企业只注重对人才的使用，而不注重信息化人才的培养和提高。相当一些企业没有形成有激励性的管理风格、没能为信息化人开创广阔的发展空间和提供丰富的结合创业实践进行学习的机会。丢掉了充分的、适宜的学习机会，不能满足信息化人才的基本诉求。就丢掉了企业对信息化人才最大的吸引力。
特别是许多人力资源管理者，不懂信息化人才创造性劳动的特点，还设计和提出了一些等量衡量的表格和方法，力求度量信息化人才的创造性思考和前瞻性劳动成果。这种“秀才遇见兵，讲也讲不清”的情况和做法，特别让信息化人才失望和窝火。他们往往以一种无言的沉默对待这一切。但是，却在无言的沉默中培育和积垫着离去的动因。
3、没有建立与国际接轨的人才成本理念。
上海公共行政与人力资源研究所所长沈荣华在谈到信息化人才的跳槽和流失时坦言：“关键是突破传统的人才‘成本概念’，把人才看成是最强大的资本”。这是现代人才学中的一个崭新观念。
据国外学者测算，人才对工作满意度总体水平要保持在70％－80％，人才资本才能产生正常效益。但是，我们相当多的企业并不去进行这种人才满意度的测量。特别是，我国长期以来形成的以低成本使用高价值人才的情况相当普遍，站在国际人才竞争的平台上，用“毫不利己”“无私奉献”来要求人才显然是不切实际的。尽管在大批跨国企业进入中国以后，这种观念已经受到了强有力的冲击。但是，“优质优价”的人才成本观念的整体环境并没有形成。在这种情况下，身处低端人才成本企业从事高端劳动的信息化人才，由于具有和掌握相当多的类比信息，就会发现这种事实上和心理上的不平等而产生一种心里上的不平衡。一有引火点，就会成为毅然离去的行动。
低成本的初衷，变成了一种高成本的损耗，实际上是一种人才成本观上的错位。
据一项调查显示，中国人更换工作的频率已经越来越快，平均4年换一次工作。而信息化人才跳槽的频率还要快得多。据对100家网络企业的人才稳定性调查：其年稳定性只有42%。这也就是说每年有将近三分之二的人才在动荡中更新和调整。这对中国信息产业的发展是及其不利的。不仅这种过高的流动量加大了人才培训的成本和企业的精力。而且，这样大的流动量所带走和流失的无形资产是巨大的。
严酷的现实教育了人们。许多信息化企业开始探索一种现代化的人力资源管理方式：以寻找到一个企业发展和员工成长的结合点。一些企业开始确立“给客户带去满意，给股东带去效益，给员工带来发展”的全新的发展思路。开始高度重视人的发展需要以及这种需要与企业发展的紧密度，并且要把做一流企业与成就个人事业有机地结合起来。为了达到这一目的，在运作中他们采取了“用情感与交流来关怀人，用利益与价值来激励人，用事业与目标来凝聚人，用知识和技能来提高人”的崭新发展战略。使“知本”和“资本”之间建立起纽带，使企业和个人建立成命运共同体。这样的做法开始收到成效。
与此同时，应尽快构建社会化的、科学的人力资源管理体系。这就需要做好多方面的工作。
1、加强人才流动中的宏观调控。
允许人才合理流动不是任意流动，无序流动。特别是掌握国家核心机密和企业核心技术人才的流向，应该做出限制性规定。2001年9月，国家人事部和国家工商行政管理局以一号令联合颁布了《人才市场管理规定》中明确指出 “正在承担国家、省重点工程科研项目的技术和管理的主要人员，未经单位和主管部门同意的”、“正在从事涉及国家安全或重要机密工作的人员”、“法律法规规定暂时不能流动的其他特殊岗位的人员”。外资人才中介机构不得招聘。尽管这一规定对于促进人才的有序流动起到了一定作用。但是，由于这一规定保护的外延很窄，相当多的企业没在保护之列，因此，并没能防止和抑止人才的无序流动。
2、 加强信息化人才的依法管理
竞业避止是保护商业秘密的一种“国际惯例”。也是有效控制信息化人才流动的重要手段和可行措施。
所谓竞业避止，是指负有特定义务的人不得对其所服务的企业从事具有营业竞争性质的行为，其实质是禁止职工在本单位任职期间和离职后一段时间内与本单位竞争。世界许多跨国公司都在采取这种方法对人才的流动进行控制性管理。要求应聘人员在受聘后，与雇主签订保密协议，在解聘一段时间内不得受聘到企业竞争对手的公司工作；雇员在提出辞职时，不得泄露公司的商业秘密。
这里特别要注意的是：员工离职后的避止是在原单位向其支付了“不竞争津贴”的前提下实现的。也就是说，用人单位要求员工在一定时间内不竞争，就必须保证该员工在此期间的保密津贴，该项津贴应该根据员工所处岗位的重要性发放。
同时应该注意，根据我国宪法、劳动法的规定，劳动者享有劳动就业权和自由择业权，所以我们对于保护商业秘密的竞业避止，必须置于合理的限制条件之下，使竞业避止不与职工的平等就业权和自由择业权相冲突。
3、进行战略性人才储备
人才储备是信息化企业人才战略中的一个重要内容，是企业的一项资源储备、资本储备。更是抵御人才风险的一项重要措施。当前已经成为许多有眼光的企业家重中之重的任务。
日本东京电子株式会社特别重视后备人才的开发，每年都会提前深入到复旦、交大，以及全国各地高校选拔精英。这种战略眼光和战略行动是非常值得我们学习的。
武汉红桃K集团为了作好人才储备，组织了—个“猎头班子”，拿出一笔“人才风险基金”，在全国乃至海外，搜索与企业现有骨干能力相当，甚至更高—筹的各类人才，作为企业现有骨干人才的“备份”。这样一来，某个骨干突然提出“辞职”，“备份”人才”马上会顶上去撑大梁。不至于给企业造成人才风险。
