肿瘤组织dna分析 你会创新组织DNA吗?



在某个行业非常成功的公司,未必能在另外一个完全不同的行业获得成功。除非它建立了一个具有完全不同基因的独立组织。

最近我们有机会和某个公司的战略负责人合作,他正在执行一个雄心勃勃的创新日程。在准备下一个规划周期的启动会议时,他感到萎靡不振。过去两年里,公司的创新努力基本上没有达到预期效果,其中的原因谁也不清楚。

在和他的几次谈话之后,我终于明白,这个公司和其他公司一样都没有认识到,有时候创新失败不是因为个人的不足,而是因为整个公司一直试图去做完全不同于以前的事。

有些基本规则决定了公司的运作方式——公司的政策和实际做法都会对动机、能力以及行为产生重大影响。这些规则渗透到企业的方方面面,影响力如此强大,不容置疑,因此我们把这些规则视为组织的DNA。这些DNA的关键要素包括:聘用和升职的做法,领导风格,规划过程,onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效测评,责任制度,正式及非正式的权力结构,内部组织之间关系,个人奖赏以及核心价值观等。

所有公司都有DNA,小公司也不例外。当公司发展到一定程度,创始人无法再独自决策时,唯有开始建立DNA。公司要取得成功,必须建立起适合其业务模式的DNA。

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组织DNA有些类似于生理DNA。两者都无法直接观察,但对行为都有着重大的影响。当然两者也有截然不同之处,因为生理DNA与生俱来,无法改变,而组织DNA却是在组织成立初期创建,可以做相应的变化——尽管这并不容易。

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有些创新努力失败了,是因为公司优势在某些时候变成了它的弱势。在某个行业注定成功的公司,很可能在另外一个不同的行业失败。除非它创建了一个具有完全不同DNA的下属组织。

因此,领导者一旦选择了对创新理念进行投资,就必须采用两种完全不同的方式将这些理念转化为现实——一种是在现有公司内实行,另一种是在非常谨慎地创立起来的完全不同的下属组织里进行。

没有一定的准则来选择某个理念从属于哪一种方式。举例来说,如果你想要使一个游泳者游得更快,那就不要让他离开原来的训练模式——让他待在现有的公司内。倘若你想把它变成其他项目的运动员,那你就必须把他带出现有的公司。要知道,想把世界级游泳运动员变成职业棒球手可不是那么简单。

那么,正如如何训练“一个完全不同类型的运动员”,我们应该如何构建一个战略的创新呢?我们可以用一些基本问题来定义一项业务。你的客户是谁?你为这些顾客提供什么价值?你通过什么方式提供这些价值?提供那些价值需要哪些专业技能?最后,这项业务有多少不确定性——也就是说,如果预测两年后的表现,你有多大把握?

首先,用你的核心业务回答上述问题。然后结合创新思想再回答一遍。如果你对上述问题中至少两个的回答完全不同,那么,你所培养的就是不同类型的运动员。这就是战略创新。

如果你无意为公司创建不同类型的下属组织,就别为战略创新费心了,别浪费时间或金钱,你肯定要失败。

关键是,不要想当然地认为新的下属组织可以通过共享母公司的HR机构、IT机构、规划机构来降低成本。这些机构是DNA的核心组成部分,他们控制着能够塑造公司的模式和政策。应该允许新的下属公司建立起自己的机构,否则它会回复到从前,因为有太多的可能性会落入原有的标准化运作模式的套路。

战略创新很艰难,但有些时候它是企业运作的关键。有时候,它是保持优秀员工的最佳方法;有时候它也是发展的最后一条出路;有时候,它还是抵抗业内后起之秀进攻的最后一道屏障。   

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