爱华网在人才流动日益频繁的今天，员工跳槽已是司空见惯的事。如果说个别员工的出走，企业尚觉无关痛痒的话，那么一个团队的出走，任何企业都不可能无动于衷，因为它产生的后果对企业有可能是致命的打击。
2005年9月，H公司的副总、项目总监、咨询师等数十人接连辞职。在离去的员工里，副总杨峰是重量级人物，让老总张俊有“断臂”的不舍，可无论他如何挽留，都无济于事。他们的去向为什么如此坚决？自己从来都不摆老板的架子，给予他们的薪水也不低，还经常送他们去培训。员工的辞职理由闪烁其辞，当张俊试图联系他们，以找出他们辞职的真正源头时，却发现多数人都不接电话了。张俊有些恍惚，难道自己的公司进入了金三角？亲手培植的员工，被神秘的力量卷走了，从地球上消失了……
H公司从业6年，是北京一家专门从事管理咨询、战略导向型的综合性公司。员工从最初的六人发展到百人，在竞争日益激烈的环境里，其业务一直保持着难得的增长。虽有同类公司虎视眈眈，H公司的人脉和良好的口碑一直让他们无可奈何。每到年终，张俊最开心的不是财务的数字报告，而是员工的忠心和客户的拥戴。鉴于团队的优秀，张俊也从不吝啬奖金。张俊的仁义，的确在很多年里，帮助张俊打下和巩固了江山。
这个一直幸福着的老板，在2005年的秋天，却遇上了冰雪--在薪酬、培训都不弱势的情况下，是什么力量让他们陆续离去？一向推崇“仁义用人，仁义待人，仁义留人”的张俊，眼睁睁看着“仁义”一个个消失，不禁愁上眉头。
带土移植，浮出水面
三个月后，在张俊去参加某乳业公司的竞标会上，他看到了杨峰，昔日的部下，而今却成了竞争对手。虽然张俊已经有了预感，但在事实面前，张俊还是忍不住心头的难过和恼怒。
杨峰刚进H公司的时候，只是一个普通的业务员，张俊亲手提拔并重点培养了杨峰，想着当时衣裳褴褛的员工杨峰，再看着今日春风满面的对手，张俊后悔自己的“养虎为患”。让张俊更为难堪和失望的是，人群中的杨峰显然看见了张俊，却一幅漠然、不认识他的样子。和张俊同去的员工看到坐在他们对面的人是那么熟悉，表情却那么冷淡之后，都唏嘘不已。
尽管张俊在最终赢得了这个客户，他却无法想象杨峰，自己的员工，为什么突然就成了自己的竞争对手？
当员工离开公司，开始他的创业之旅，引进几个人员加上内部慢慢培养的模式已经被证明是行不通的，最起码发挥作用的时间显得比较滞后。于是开始有一些“带土移植”的做法，就是在将一棵参天大树挪位的同时，将其根部的土壤一同移走，以保证大树在新环境中的存活率。这是时代发展的必然产物。“带土移植”保证了整个一个团队在改变环境后的相对稳定，同样也能在很短时间内按照团队惯性将工作迅速展开。
这个对手对自己是知根知底的，作为一个老板，,恐怕没有人会愿意看到自己的公司发生这样的现象。如果说流失了一个核心高级管理人员是公司可以接受的成本,那么这个流失的人员同时带走一个团队,对企业则是一个难以弥补的损失。
事实上，和这位“痛苦”的老总一样痛苦的人已经越来越多，因为干将的叛逃正在成为企业新一轮人力资源危机。许多年前，一位著名的企业家说：你可以把我所有的财富拿走，只要把我的人留下，10年之后给还会有今天一样辉煌的企业。但是今天，人才的集体叛逃，显然给企业带来的是致命的打击。从长远来看，他了解公司的战略，短期来看，他原来负责的一系列业务将受到重大损失，还有，他直接让原来的团队人心涣散。
狼从哪里来？
张俊迅速召开了“冰点”风暴会。他用冰点这个没有温度的词语，来告示大家，公司遇到的麻烦非同小可。在张俊严肃的表情里，会议室里的每一双眼睛都空前的紧张和认真：
“杨峰肯定是为了钱！谁当老板都是为了钱，就算咱们在他原来的薪水上给他加一倍，又怎么样？他捧的还是个银饭碗，而当了老板，捧的可是个金饭碗啊！”
“我看未必，以前张总对杨峰多有照顾，咱们大家都有意识的给他脸色看。怕他得意忘形，怕他抢走我们的资源，怕他在张总面前说我们坏话，我们都不理睬他的，你们忘记了吗？”
“杨峰是不是在报复我们以前给他穿的小鞋？那么，张总对他很好的，他为什么还要这样呢？他自己辞职，自己当老板随他去，他老挖我们的员工，是什么意思啊？”
“怕什么？随他折腾，我们进一步提高员工的工资。这年头，谁不喜欢钱啊？”
“我们派个卧底过去，他们瞄准那个客户，我们就跟进那个客户。争取让他一个客户都没有！他没有客户，他拿什么支付办公室租金？员工工资？到最后，他自然就是个光杆司令！那些员工，没准还会主动的要求回来呢。”
“我们不应该觉得奇怪，到处都在呼叫着要进行“扁平化”。在这样的组织构件中，个人的作用愈来愈被重视。同时，员工已经改变了在一个企业呆一辈子的想法，从前对企业或者是对老板的“忠诚”已经变成了对职业本身的“忠诚”。员工只要具备了职业的能力，已经不在乎给谁工作了。地球离了谁都转，咱们公司人多马壮，走几个算什么啊？”
“是不是我们公司的制度老化？跟不上时代的变化了？”
“道不同不相谋。高管往往在公司中独挡一面，对于公司战略以及公司运营会形成自己的见解与主张，也会在管理公司的过程中形成了自己的管理思维以及行为模式。当他发现自己和企业最高领导层在这方面存在歧见、冲突而自己又坚持己见时，就会考虑选择离职，或者感到与更高管理层的关系不和谐等，也会选择离职，正如所谓道不同不相谋。”……
大家的发言，虽然纷乱，却如冷水般浇醒了张俊。这些年，他一直骄傲着的太平盛世，竟然是外强中干。张俊一直不相信创业难，守业更难。而眼下的境况，让他清醒了。
张俊是被现实给逼到了“创业阶段”--他决心从头再来，用创业时的勇气、拼劲，把公司的痼疾一一铲除。尤其在张俊得知杨峰公司目前条件艰苦，连空调都没有，给予员工的工资普遍不高于H公司，而依然有员工“明知山有虎，偏上虎山行”的时候，张俊更坚决了自己整治公司的决心。而想要知道公司生了什么病，最简单的就是找到杨峰离开公司的原因，张俊不相信，杨峰仅仅是想当个威风八面的老板而离开H公司，并带土移植。
杨峰进H公司的时候，是一只羊，张俊记得很清楚，这只羊在公司里，从来都是埋头工作，任劳任怨，是张俊最得力的助手，深得杨峰信任。那么，这只羊，是如何变成狼的呢？只要把羊儿喂肥了，羊儿就会乖乖的跟着自己走，这是张俊的座右铭。可无论是加薪还是升职，杨峰并不快乐，张俊曾以为，杨峰是嫌弃自己给的薪酬少，因此就一年年的增加。可杨峰为什么在最终，还是离开了H公司呢？张俊总结了大家的的发言，又借助各种渠道，包括通过第三方方式，获取了杨峰离职的最真实信息：
1、杨峰尽管是一人之下，百人之上的副总，却因为自己的平民出身，而受到公司高层间的排斥。在H公司的日子，杨峰一直是公司里最勤奋的职员，也因此被老板信任，但同时，这也是坏事。高薪就要有高的绩效，高薪意味着更多的付出，不管杨峰怎么努力，还是承受着来自公司上级、同事、下级，以及自己诸多的压力。表面上，杨峰风光无限，但是在工作中，杨峰的发号施令，总是被无形的力量给包围，很少顺利的得到执行。
2、H公司的业务年年增长，杨峰越来越疲倦，公司的体制老化，所显现的弊端随着业务一期增长。杨峰也曾给张俊谈过，可张俊一笑了之，十人九病，公司也一样啊，我们要慢慢成长，我们不能从六岁一下子就长到20岁吧？在杨峰看来，小病不治，大病难治。这种观点在老板的逻辑里，却不被认可。
3、杨峰在H公司，工作的很累。这种累，不仅仅是工作忙碌，更重要的是心累。在公司里，总遭遇挑衅，使得杨峰终日都要小心翼翼。这双重的累，加速了杨峰的离职步伐。在实际生活中，员工之所以愿意在企业工作，看的并非只是收入，更重要的是工作氛围，杨峰在H公司长期的精神紧张，使得他早早厌烦了这份工作。离职，就是情理中的事了。
在营销学里通常讲到任何人都有一个心理舒适区，低于舒适区或高于舒适区30%，都会给人带来不安，他必须采取适当的行为来调节。一旦人们的基本需要得到了满足，钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然，我们必须吃饭、穿衣和住房子，而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中，将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言，尊严以及和谐的工作过程比金钱更重要。
当张俊清楚了杨峰从一只羊变成狼的过程后，心情沉重。难道自己陷入钱的怪圈了吗？只要给员工钱，员工就应该干活，应该忠诚，应该疲倦，应该苦恼和承受巨大的压力吗？
张俊想到了以前，杨峰在工作中遇到问题，总是和张俊絮叨。但是张俊总觉得是小事，公司里有博弈是正常的，更错误的认为博弈会促进公司的成长。如果一切重来，张俊想着，他要把杨峰当成兄弟，而不是简单的给杨峰加薪再加薪了，应该和杨峰做朋友，了解他的苦闷，帮助他树立权威，而不是一味的敷衍。
四面埋伏，生路何在？
如果说杨峰是被“逼”上梁山，那么，跟随杨峰的员工又怎么解释？张俊迅速进入了另一轮调查。在这个过程里，在暗流涌动的水底，H公司的缔造者张俊，逐渐看清楚了H公司随着公司增长而增长的一个个痼疾了……
1、主管权力过重。
H公司给各个部门的主管充足的权力。这种权力的负面作用是，树大招风的杨峰和主管沟通的时候，经常遭到排斥。那么，杨峰只能和中下层员工靠拢了，以取得中下层员工的支持。所以杨峰的决策，尽管被高层甚至老板常常的否决，也依然阻挡不住杨峰的威信在中下层员工间的蔓延。毕竟，在公司的众多领导中，杨峰最关心中下层员工，也最了解中下层员工的疾苦和无奈。杨峰被公司的高层孤立，可几乎所有的中下层员工，都是同情、感激和拥戴杨峰的。当杨峰因了种种原因离开H公司，给中下层员工的感觉是：唯一可以保护他们，为他们说话的人走了。他们的心也随着走了。在这种情况下，即便杨峰的公司给的待遇低于H公司，依然阻挡不住一部分员工的跟随。
2、没有知情权
H公司各个部门的主管领导，最频繁使用的就是“拍脑袋”。“拍脑袋”因为时间短，缺乏充分的利弊分析，经常让员工东奔西跑，而很多时候，都是白忙。员工对此非常反感，因为有了成绩都是领导的，有了错误全是自己的。在公司的常务事情中，员工希望自己参与共同讨论，人都是喜欢自我决定的，有参与感才有归属感，才会使工作热情度升高。每个员工都希望拥有4个权力：知情权、参与权、商量权与决定权。
3、不被领导关心
H公司的员工在等待领导做出决定的过程里，常被拖延。这让员工感觉烦闷，领导的决定多拖延一秒，也许就意味着他们多一分钟的痛苦。人在有足够能力的基础上，一定要求自己更多的利益。在H公司，多数领导只在照顾自己的利益，而忽视了属下的利益。久而久之，自然会出现反叛的心理。金钱的存在，是替代不了员工们对于金钱之外的东西的追求的。
4、批评每天都存在
H公司终日响彻着批评。不可否认，有些批评确有道理。但对待犯错误的人员，也应当采取聆听的办法，不应一味责难他们，而应给他们解释的机会。管理者不愿听取下属的意见，大致原因是认为下属能力不足，意见不具备参考价值，这实际上是个误区。下属能力较你弱或许是事实，但并非他的每个意见都不高明，有些意见可能对方案有补充作用，或者可以通过这些意见本身了解下级在执行中会有什么心态及要求。终日给属下吃药，造成员工的情绪处于紧张、焦虑状态，员工怎么会不产生厌烦的心理呢？
张俊认识到：一个稳定的团队是企业取得不断前进的重要保障，虽然杨峰的带土移植让H公司损失惨重，但公司也不能一味的归责于杨峰，而应该祛除自己的疾病，完善公司的制度，确保员工的利益，企业要确保员工的相对稳定，采取一定措施降低企业员工的流失。
对症下药，成功突围
张俊不再咬牙切齿的恨“背叛”他的员工了。从根本上说，是市场而不是某个公司在决定员工的流动。企业可以完善组织的结构，向员工提供一个与其工作相一致的工作环境。但是，谁也不能预料市场对员工的诱惑力有多大，企业不能把员工藏起来，不能控制员工不被市场中的机会和具有诱惑力的招聘所吸引。员工选择了来公司工作，那么帮助他们成长就是公司应尽的义务，不是公司施恩的某种结果。张俊决定对症下药，以尽快让公司恢复活力：
做到制度规范化，加强游戏规则的透明度。
张俊要求每一位员工参与工作目标计划的修订，并说明自己所担负的工作任务和指标，在工作中自我管理、自我约束、自觉行动。员工参与的过程实际上就是员工自我引导和自我教育的过程，这样既能加强认同感，又能为制度得到真正的执行打好基础。当手下员工遇到困难，主管能够预料他的反应和行动。使每个员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。
设身处地为员工着想
一个人可以背叛他的公司，却永远也不会背叛自己的关系圈。张俊决定感情留人--人是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里，让员工感到温暖，员工就会好好工作，即使他日离职，也不会仇恨公司，更不会“带土移植”。
张俊制定了一系列的“感情策略”：当员工结婚时，张俊会亲自到场，并送上红包；当员工的家里出现困难时，张俊会伸出援手；主动找员工谈心沟通，让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，都亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，公司会帮助员工给家属安排力所能及的工作等。
张俊在了解到项目总监于飞经常出差，从而造成太太不满，家庭关系紧张。张俊马上飞夫妇吃饭，并马上把出差的事情交给了别人，这帮了于飞的大忙。张俊发现，于飞比以前多了很多干劲。企业在对员工的感情投入上，营造一种家的气氛是非常重要的，往往会收到事半功倍的效果。企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的感动和忠诚。
倡导自动波领导模式
张俊了解到，员工辞职，并不都是深思熟虑的选择，很多时候都带着感性、冲动而离开公司的。而员工的感性、冲动又夹杂着他们对自己职业生涯的模糊和迷惘。张俊引进了自动波领导模式，就是营造一种让员工发挥潜力、干得痛快、干得爽的机制与氛围，造就一种吸引与激励人才的文化，从而根本保证了企业的持续发展。
在这种模式里，张俊要求人力资源部充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，并尽可能为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间，包括授权管理和内部提升机制两个方面，即让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路，让知识员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。
为高管进行职业生涯规划设计非常重要，通过有效地事业生涯设计，把公司的发展与个人的发展有效地契合起来，既是为公司，也是为高管个人，实现企业与个人发展的“共赢”。
引进公平的竞争机制
张俊以前倡导自主、放权，就是公司里各个部门主管有权力处置或者奖罚员工，并允许先斩后奏。张俊的本意是最大化的相信属下，把公司的工作程序简单化。可让张俊没有想到的是，他的自主和放权，使得主管的在对员工的奖罚上，常常本着个人的喜好，而非效率。这就造成了员工的不满，最先是对主管不满，慢慢就发展成对公司不满。从而不认真工作。
张俊结束了主管们的这种“为所欲为”。要求各个部门必须以工作实绩评估其能力，不允许根据上级领导的偏好、人际关系来评价员工，从而使员工的考评尽可能公正客观。员工对公司的奖罚不满意，或者有意见，可以随时找到张俊。只要有正当的理由，张俊承诺，在24小时内给予满意的解决。张俊还把自己家里的电话和手机号码公示，并承诺手机以后不再转移到秘书台，员工们有了事情都可以打他的电话。这种公开的信息渠道，让主管们有所顾忌，从而开始认真的对待属下，员工们的怨言也逐渐回落。
加强员工日常绩效辅导，提供必须的社会支持系统。
一个人的能力是有限的，如果一个员工老是完不成任务，而且没有人帮助他，绩效考评老是垫底，他还有激情或斗志吗？张俊命令，其部门主管在员工的工作过程里，不可大撒手，要进行日常绩效辅导。绩效辅导是企业、部门和员工多赢的做法，作为直线主管通过绩效辅导能及时发现员工行为离目标的差距，有利于整个团队绩效的提高，避免公司因员工“交学费”导致的损失，同时还能使员工有一种团队归属感，为其心理上提供必要的社会支持。
酒水部的主管小张，办事拖拉，在张俊的直接建议里，小张改掉了这个毛病，尽管他经常会为了业务难题而焦头烂额，可只要员工需要他帮助或者是决定什么事情，他会立即停下正在做的事情,马上给予员工帮助，其他部门的主管也逐渐改掉了拖拉、敷衍的坏习惯。
半年后，公司焕然一新，杨峰已经不成为公司的威胁了。公司的进步，在多个客户的续签单子里被证实。张俊心中的石头，却并未放下，他要一直盯着这块儿石头，让自己时刻记住，以促使自己不被表象迷惑，他要当个好老板，当一个真正“仁义”的老板，当一个真心去关心员工的老板，特别是对于高素质人才，更需要创造一种相互理解、轻松和谐的气氛，而管理者就是这个气氛的缔造者。物质利益固然是发挥积极性的基本因素，但精神需求也是一种巨大的推动力，是较物质需求更高层次的需求，可以持久地志作用。
张俊是军人出身，曾认为，在战场上将军在待在后面，让军队往前冲，在商场也一样。在经历了叛变风波后，张俊认识到：部队的纪律是好的纪律，也是不错的领导的方法，但在商场中，或者说在商场中的某些时候，这是行不通的。领导不可以呆在队伍的后面，而是要站在员工的前面，并跑在员工的前面去领导他们，关心他们，让他们清晰地看到企业的方向，也看到自己的方向，从而最大限度的保证企业正常地成长、发展，与壮大。
