爱华网抓管理从基础工作、基层建设和基本功训练抓起，是石化企业多年形成的行之有效的管理经验。燕山石化合成橡胶事业部聚合车间多年来持之以恒地坚持着这样一项制度：每次交接班，接班人员在班长提出安全（本文来自博锐邓正红专栏）要求、布置当班任务后，一起高喊“安全第一，预防为主”。这一“交接班法”坚持了整整18年。车间领导轮流在车间门口点名考勤，这项“上下班点名制度”持续了21年。不管车间领导换了谁，车间人员有什么变化，这些制度都得到了很好的传承。把这些简单的事做好，坚持不懈，车间基础工作有着良好的传统和扎实的基础。
不但继承好习惯，他们还根据发展需要，注重制度创新和制度完善。1975年他们开始执行“党政工团周末联合大检查”制度，其后30年，执行从未间断。2001年他们建立车间“事务公开栏”后，大检查制度中增加了将（本文来自博锐邓正红专栏）检查结果在公开栏公布，且列为经济责任制考核项目。2005年，结合此项检查，他们又补充了“专业检查表”，坚持综合检查与专业对口检查相结合。2004年，车间率先出台了“程序化检修”制度，要求检修人员严格按制度操作，变经验式或尝试性检修为制度化、标准化检（本文来自博锐邓正红专栏）修，减少了人为因素及不确定性。以回收装置两塔临时检修为例，原来从停工到开车，需要一周左右时间，执行“程序化检修制度”后，对各工序进行严格规定，保证检修有条不紊进行，进程缩短至3天。在这个车间，主任、书记每天提前1小时上班成了多少年的惯例，车间领导长年坚持在上班后、下班前到操作室巡视检查，通过每日车间调度会、碰头会、民主生活会等多种形式和员工交换意见，沟通协调。在聚合车（本文来自博锐邓正红专栏）间，车间领导和车间成员二者双向监督。办公楼楼梯口有一张显眼的牌板，上面标明车间领导干部的去向，职工对领导的行踪（开会、下车间、请假）一目了然。车间领导的办公室卫生状况、办公用品的摆放等由职工代表考核监督。
工作中，班子成员坚持在下班前“六不走”——装置不稳定不走，隐患未排除不走，任务未交清不走，事故未处理不走，工作（本文来自博锐邓正红专栏）未完成不走，生产情况未了解不走。无论生产波动，还是在开车、抢修等急难险重关头，领导干部总是冲在最前面，在职工中树立了威信。生活中，班子成员以爱心聚人心，做到“六必访”，即逢节日、职工遇到困难、职工或职工家庭发生纠纷、职工患病（包括献血、生育）、职工或职工家属逝世、职工离退休，领导干部必到职工家中探访、慰问，协助解决问题。aihuau.com1现场管理是车间管理的一面镜子。现场细节做好了，管理水平就上去了。在聚合车间，操作室里职工的喝水缸子不但统一，而且在固定位置摆放成一（本文来自博锐邓正红专栏）条线；现场的临时水管盘得又圆又紧密，就连扫帚、拖把也整齐地“排着队”就位，不用和操作人员照面，就能感觉到他们的严谨和精细。所想必须写到，写到必须做到，做到必须记录，这是ISO9000质量管理体系和HSE管理体系的至理名言。聚合车间从2003年实施“生产指令本”管理，操作人员严格执行生产指令，所有指令都要在“生产指（本文来自博锐邓正红专栏）令本”上体现。车间技术员每天检查仿宋体书写的《操作记录》和《交接班日记》，评定优、良、中、差，每季度开展一次台账、记录展评，奖优罚劣。在聚合车间操作室里，醒目的“不懈追求，永争第一”，“生产世界上最好的顺丁橡胶，开好世界上最大的顺丁装置”等字样，让人感悟到了车间员工的进取和决心。近几年来，中国石化集团公司各企业结合企业管理、项目管理，开展了形式多样的群众性经济技术创新活动。燕化公司在重点生产装置开展的“以降成本保运行”、“降成本创水平”和“减少装置非计划停工”的劳动竞赛，使主要装置达标率在90％以上，有近10套装置创造了历史及国内最好水平。镇海炼化按（本文来自博锐邓正红专栏）照优化产品结构，开展减亏创效和大型机组安全运行等专项劳动竞赛。中原油田通过开展多种形式劳动竞赛和为油田献计增效活动，使金、银、铜牌钻井队、施工队数量增加，技术过硬，水平提高。江汉油田开展提一条好建议、学一门新技术、刷新一项新纪录、改革一项新工艺、运用一项新成果的“五个一”活动，在湖北省经济技术创新成果展中获第一名。仪征化纤开展20条生产线劳动竞赛和“优质服务、增强效益”的劳动竞赛，并相应开展了500多项“指标竞赛”，被职工称为“我们的奥林匹克”。 在继承过去好的传统做法的基础上，各单位力求在新的形势下，在体系上有所创新，在强化管理上有所发展。胜利油田提出以推行 I MSS创新体系为重点，深入开展经济技术创新工程竞赛活动。齐鲁石化开展了有自身特色的群众性经济技术创新“三三四”系统工程，即抓好群众性的技术攻关、经济技术指（本文来自博锐邓正红专栏）标创新和提高职工素质三项工作，组织开展群众性点题攻关、劳动竞赛和技术练兵比武三大活动。2001年实现30项冠名成果、200项最佳合理化建议、100名技术标兵和4个系统的30项经济技术指标创新四大目标。 群众性经济技术创新活动对提高企业经济效益和职工素质效果明显。上海石化股份有限公司在炼油装置开展“提金点子，结金果子”的活动，收到457条与装置挖潜增效有关的建议，119条被采纳实施，产生经济效益3242万元。胜利油田2001年评选的精品课题、优秀课题，累计创效益5127.3万元，他们（本文来自博锐邓正红专栏）还广泛开展了“最佳区块管理”、“最佳措施设计”、“最佳工艺设计”等竞赛。镇海炼化开展增加柴油，提高柴汽比竞赛活动，通过调整直馏柴油温度、拓宽柴油后端馏分、优化大罐调和，当年增效4400万元。齐鲁石化职工谢增华从身边小事情上动脑筋，找到创新突破口，自制油封开盖，把原来需要停工6天完成的工作缩减为1小时。该公司烯烃厂裂解车间技术员蒋明敬主动攻关“裂解炉进料量偏低”课题，提出加装阀后旁路回流管线的办法，顺利解决问题，每年可创效益2500多万元。安庆石化炼油一部催化装置运行二班以安全生产为中心，坚持以人为本的班组管理理念，在开展岗位练兵、班组活动、安全达（本文来自博锐邓正红专栏）标、劳动竞赛等“传统项目”中，不断注入新内涵，使班组员工的技术素质显著提高，为安庆石化核心装置安全、稳定、长周期运行奠定了坚实的基础。催化装置系安庆石化核心装置和重点创效支柱，在安庆石化生产中起着“牵一发动全身”的作用。但近年来，随着催化装置进行多次技术改造，流程变化大，工艺更加复杂，因此给安全管理增加了难度。为了确保这一关键装置安全、稳定、长周期运行，催化二班在“岗位练兵”这个提升员工队伍技术素质的平台上，不断注入新内涵，先后开展有针对性的、技术含量高的“每班一题”、“每日一题”等活动，并且经常邀请工艺、设备管理人员为班组员工就生产瓶颈、技术难题进行解疑释惑，让员工通过“岗位练兵”这个老传统不断汲取新技术、新知识，使班组员工的整体技术水（本文来自博锐邓正红专栏）平有了很大提高。今年，炼油一部又针对“每日一题”活动工作量大，针对性不强，题目层次低、重复题目多等问题，推出了“每周两题”活动。将原来的每天班组相互出题，改为由技术人员每周出两道题，以现场随机抽问的方式，让操作人员回答。为了配合“每周两题”活动的深入开展，该班也相应开展了小范围的“每周两题”活动，也就是在技术人员对班组操作人员提问后，组织班组员工进行深入细致地分析和讨论，以便形成辐射作用，让更多员工受益。由于该班在岗位练兵活动中不断注入新内涵，使这一传统活动起到了立竿见影的效果。如今，催化二班已经拥有四星级操作员2人，三星级操作员5人，二星级操作员3人。员工的技术素质提高了，装置安全生产就自然有了可靠保证。班组安全活动一直是班组管理工作的难点。但炼油一部成立后，将班组安全活动由过去的以小班组为单位改为以大轮班为单位，采取集中学习、分组讨论的形式。催化二班就利用这个机会，在部领导和企管、安全部门的支持下，将传统的班组安全活动注入新内涵。今年，炼油一部工会和安全组将职工在安全（本文来自博锐邓正红专栏）方面易疏忽的20余种不良习惯和违章现象进行了梳理，自编自导自演自拍了一组影像资料，并刻录成光盘，在班组安全活动中进行播放。催化二班就利用这个机会，让职工通过看电视，找差错、纠违章，同时针对小品中发生的故事同本班员工工作习惯进行对照，举一反三，从而对班组员工起到鲜明的警示作用，彻底消除了习惯性违章现象。安全达标（安康杯）竞赛是炼化企业传统活动。包含着安全管理、工艺管理、设备管理等内容。由于催化装置许多系统和介质高温高压，生产中随时可能发生不可预见的情况。因此，二班根据部领导要求，将传统的安全达标活动注入新内容，在着力培养员工的超前意识上下功夫。班组要求员工及时掌握分公司和作业部制订的《装置长周期运行监控措施》和《关键机组、重要设备特护细则》及各种事（本文来自博锐邓正红专栏）故预案。同时根据高温管线易造成硫腐蚀、低温管线易造成硫化氢腐蚀的特点，加强对关键部位和薄弱环节加强监控，让操作人员在管线腐蚀之初，就做到心中有数，加强监控和防范，以确保有备无患。此外，该班还针对装置运行周期长、设备腐蚀重的特点，对班组员工正确使用新型巡检仪、便携式红外测温、测振、测厚仪，以及科学预检和现场记录进行不定期检查，强化对动设备的超前监控，让设备隐患无处藏身。 催化二班员工在保持装置正常生产的同时，还积极投身于劳动竞赛活动，并将班组员工在安全生产、优化操作等方面做出优异成绩的员工先进事迹及时向上级申报嘉奖，以最大限度地调动班组每个员工维护设备和排除事故隐患的主观能动性。为恢复设备技术性能、改善技术状况、提高设备运行效益，彻底消除设备事故隐患和脏、松、漏、缺现象，胜利油田孤岛厂采（本文来自博锐邓正红专栏）油队在全队进行了地毯式普查，然后根据问题进行分类，并对问题每周逐一专项治理，推出了“特色管理周”。 “特色管理周”主要包括紧固周、对中周、堵漏周等6个专项治理周，涵盖了基层基础管理的所有内容。“对中周”主要是治理悬绳器和毛辫子等问题；“调整周”就是对四点一线和刹车进行专项治理；“紧固周”就是对设备各处固定螺丝进行坚固。 “特色管理周”实行检查晋级制。这个队每周一检查，检查合格者才能进入下一管理周。等到一个半月后，“特色管理周”又从第一个专项治理重新开始循环。 为了保证“特色管理周”不流于形式，这个队实行先培（本文来自博锐邓正红专栏）训后上岗制。每周他们都重点培训下周要开展的主题活动，由于培训具有很强的实效性，职工的听课热情、培训质量大大提高。通过培训和实践，会干标准活、要干标准活、多干标准活的职工明显增多。职工同时自觉纠正“老习惯、老经验”等不标准操作11项。 燕山石化合成橡胶事业部烯烃车间强化“三基”从抓考勤入手，建立操作服务岗位闭环管理考勤制度，效果良好。合成橡胶事业部烯烃车间通过调查发现，在车间的考勤工作中，因形式的单一，往往被管理者忽视其重要性。根据有关社会调查显示：有85%的企业存在虚假考勤的现象。其中65%的重大事故，如爆炸、火灾、盗窃、人员伤亡等都与责任人擅离职守有关。石化企业是高危行业，人情考核、违纪脱岗、虚假考勤危害无穷。烯烃车间是由原抽提和单体车间整合而成，整合（本文来自博锐邓正红专栏）后车间有两套丁二烯装置和两套中间罐区。装置分散、人员构成复杂、管理难度增大。为此，他们把闭环管理的思想和理念应用到车间的考勤管理中，年初，在操作服务岗位建立了考勤公开栏，考勤公开栏内放入考勤表、值班检查签到表、车间人员名单表，并设立A、B、C、D、E、F、G序号，显示不同的岗位分工。A为班长，B、C为内操，D、E为外操，F是分析工，G为实习人员。出勤者在A、B、C等相应位置处插上胸卡；换休、学习、疗养等插绿牌；事假、病假、迟到、早退等插黄牌。考勤公开栏不仅能反映岗位人员出勤状况，而且还明确岗位职责和应该执行的程序及紧急事故发生时的责任分工，职工不论岗位如何调换，均能对号入座，快速进入角色。在执行中，车间要求各（本文来自博锐邓正红专栏）班组如实插卡翻牌，登记出勤情况，由当班班长负责监督管理。同时，烯烃车间在三个装置各指派一人负责日常岗位考勤的监督，值班人员则负责晚班、后夜及节假日出勤情况的监督检查。在上岗期间如有公事外出的职工，本人要在《劳动纪律写实记录》登记去向、事由、离开时间，并有批准人签字，之后由班长打开考勤公开栏，领取胸卡后才能离开岗位。回来后要填写到岗时间，做到《劳动纪律写实记录》与事业部门禁刷卡记录时间统一，最终形成考勤闭环管理。 中原油田重点开展以“赛进度、比高产；赛质量、比优质；赛安全、比无事故；赛节约，比低耗；赛协作，比作风；赛文明，比行动”为内容的“六比六赛”活动，相继组织开展了星级队达标、五项劳动竞赛等活动，造就了一大批有觉悟、有文化、懂技术、会管理的高素质的新型职工队伍，增强了职工（本文来自博锐邓正红专栏）参与技术革新、技术协作、发明创造的积极性。采油三厂明一采油管理区维修班长田继民根据力学原理，研制出了转盘式光杆对扣器，每井次节约开支3万多元。仅此类创新成果，在油田就有197项。拥有有效专利98项，数字地震、优快钻井、深抽工艺等14项技术达到国际先进水平。
齐鲁石化塑料厂强化“三基”（基层建设、基础工作、基本功训练）工作，努力提升团队的执行力、企业的核心竞争力和员工的学习力，企业呈现出良好的发展势头。
齐鲁石化塑料厂领导班子认为，企业各项规章制度能否得到落实，取决于团队的执行力。为此，他们从加强基层建设入手，提升基层领导班子和班组的执行力。该厂建立了三项制度，提高基层领导班子的执行力。一是强化考核。该厂建立了《领导干部考核实施细则》，采取班子集体述职、个别谈话和问卷调查等形式，对基层领导班子进行全面考核，同时从“德、能、勤、绩、廉”五个方面对领导（本文来自博锐邓正红专栏）干部进行民主评议，对评议信任率低的领导干部实行诫勉谈话、限期整改，整改不力的调整其工作岗位。二是规范日常管理。该厂对干部培训、岗位变动、请销假等作出具体规定，如每逢法定节假日，对全厂中层干部的值班、听班、请销假等情况进行检查，促进了干部执行力的提高。三是实行干部交叉任职制。为提高中层干部的综合素质，该厂有计划地做好干部党政之间、机关与基层之间的岗位交流任职工作。去年以来，党政之间交流11人，厂部管理部门与基层交流16人。 值班长执行力的高低是基层班组执行力高低的决定性因素。该厂制定了《值班长竞争上岗实施方案》，推行值班长竞争上岗制度，每年举行一次值班长竞争上岗，对于竞争上值班长的，每月给予500元的特薪补贴。这样，竞争上值班长的更加努力工作，提高了班组执行力；落选的值班长认识到自己的不足，从而奋起直追，力争下次胜出。 夯实基础工作是提升企业核心竞争力的关键。该厂从五个方面入手夯实基础工作：一是细化onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理，突出考核重点。今年，该厂在总结过去绩效管理的基础上，突出了考核重点。对生产车间突出考评主要经济技术指标、生产成本、物耗、能耗、非计划停车、运行周期指标、可控费用、专业管理水平等内容；对辅助车间主要考评安全、环保、检维修质量、文明施工、服务态度、可控费用等内容；对机关工作人员实行个人绩效考核，明确个人目标和任务，提高其工作效率和服务意识。二是细化安全管理，突出创新机制。该厂在抓好各种安全规章制度落实的同时，在安全管理（本文来自博锐邓正红专栏）上不断创新，在基层车间推行“区域化”管理，即把装置按一定元素划分为若干区域，再将这些区域承包给熟悉这个工区的车间领导和管理人员，由他们负责该区域的安全管理，提高了装置的安全运行率。同时在基层班组中加强停电、失火、泄漏等各类事故演练，提高操作人员的事故处理能力。三是加强现场管理，突出“点检”工作。该厂细化了《点检管理制度》、《巡检制度》、《特护包机制度》等规章制度，突出抓好“机、电、仪、操、管”一体的“点检”制度的落实，确保及时发现事故隐患，提高了装置运行周期。该厂高压聚乙烯装置创出了连续运行45天零14小时的历史最高纪录，聚丙烯装置运行周期又突破365天大关，创中国石化同类装置运行周期最长纪录。四是狠抓产品质量，突出工艺管理。该厂实行工艺管理人员巡检责任制，确保有问题及时发现，及时处理，还定期召开工艺分析会，集中解决技术难题，提高产品质量。经过共同努力，目前该厂产品合格率达100％，一级品率达95％以上。五是推进规范化管理，突出工作效率。该厂将管理制度的22大类120项进行了全面修订，并分类整理，提高了规章制度的规范性和实用性，促进了工作效率的提高。 为提高团队的学习力，该厂提出“培训是最大福利”的口号，严抓中层干部、技术人员和工人三支队伍的培训和学习。对中层干部，该厂本着“转变理念、拓宽视野、启发思想”的原则，采取聘请专家授课、收看电视录像资料等方式进行培训。几年来，该厂先后举办了“如何当好一线主管”、“如何塑造高绩效团队”、“管理干部如何教导部属”和“现场就是市场——5S与目视管理”等几十期培训班，使中层干部在思想作风、管理能力、业务水平等方面得到全面提高。该厂本着培养“（本文来自博锐邓正红专栏）业务精、技术硬”的专家型技术队伍的原则，积极为技术人员提供外出学习、培训和深造的机会，选派相关技术人员参加公司、外部机构和厂家举办的各种专题技术讲座和培训班，组织技术人员参加各类技术交流，使其了解各专业领域的新技术、新方法和新进展，提高他们的专业技术水平。该厂还与天津大学合作，开办了工程硕士研究生班，同时积极举办公文写作、外语等培训班，全面提高技术人员的综合素质。 对职工的培训，该厂本着“缺什么补什么，干什么学什么”的原则，广泛开展群众性岗位练兵和技术比武等活动，努力培养“一专多能”的岗位能手。各基层车间还针对实际，开展特色职工培训活动。高压车间（本文来自博锐邓正红专栏）针对近几年人员流失严重现象，积极开展导师带徒活动，培养后备力量，取得良好效果。仪表车间开展“亮点共享”培训活动，解决了许多技术难题。电工车间开展“每日一题，滚动练兵”活动，操作人员素质得到稳步提升。苯乙烯、低密度聚乙烯车间进行全员绘制流程图比赛，巩固了操作工的基础知识
