爱华网作为在中欧学习的最后一门选修课，《欧洲文化与管理》所涵盖的内容是厚重的。而令我始终难忘的是肖知兴教授给出的 “中国企业组织模型”。如果单纯以商业成功（取得预期利润）作为惟一标准，我们无法决断地说原始组织和初级组织就是“不好”的组织形态。但，如果从企业在变动的环境中如何保持可持续竞争优势的角度来看，似乎谁也无法否认现阶段和未来的商业成功越来越依赖于组织智慧。个体中国人的“聪明”能从各个角度、多个层面得到印证，而能成功地发展到“智慧型组织”阶段的中国企业却是凤毛麟角。很多人会将此归咎于“体制”。但如果对照肖知兴教授的模型来看智慧型组织形成的基石，即价值观、能力和财富的分享，再对照中国的文化基因，颇能引人深思。aihuau.com1“……中国最重三纲，而西人首重平等；中国亲亲，而西人尚贤；中国以孝治天下，而西人以公治天下；中国尊王，而西人隆民；中国贵一道同风，而西人喜党居而州处；中国多忌讳，西人众评议。……其于为学也，中国夸多识，而西人尊新知。其于祸灾也，中国委天数，而西人恃人力……”这是率先将西方的文化和政治思想介绍到中国的启蒙思想家之一严复对中西文化的比较。道格拉斯·诺斯认为，制度是一个社会的游戏规则，主要是由正式制度、非正式制度和它们的实施方式构成，非正式制度的形成时间比较长，对正式制度的选择会有影响。严复在100多年前所做的中西比较涉及了中国的非正式制度的特点，正是因为这些非正式制度的影响，无论是以自由、民主为终极“目的”还是强国“手段”的思想启蒙和道路选择都没有成为中国的选择。时过境迁，100年前中国的选择依然影响着人们今天的选择和选择成本。中国人讲求师承道法，所以“古为今用”、“洋为中用”，真的能用？好用？管用吗？答案不是绝对的。关键要看组织的文化根基中是怎样的制度渊源，特别是那些“非正式制度”—也就是大家通常所能感知的公司政治中的潜规则。凭借私人关系结构的原始组织不是只在中国出现，这种组织形式并不必然带来“亲亲”的弊端，绝大多数创业者都是由“志同道合”的私人关系开始的，关键是其后选择的成长之路—初期的私人关系是如何随着组织的发展而适当地调适成为同事关系，以及选择通过怎样的标准和手段来吸纳和评估以后不断加入组织的其他人。近些年越来越多的企业把越来越多的钱花在建立和改善组织管理流程上，但是很多企业在推进这些工作的时候，都选择了本末倒置的方法。所以，我们经常能在一些培训课上听到参训者说：这个课应该让我的老板来听；经常看到难于组织和满腹怨气的员工在体验式培训之后，会用更高倍数的放大镜来挑剔上司和公司的毛病；还有很多高级经理为了解决跨部门的协调问题，会送一大批人去培训如何组织有效的会议、如何有效沟通、如何进行项目管理等实用技能，结果是受培训越多，大家越掌握了“有技巧”的对立和不合作方法。
有人特别推崇“无为而治”式管理。有不少津津乐道于宣扬自己“无为”的“企业领袖”，从其言谈话语中，你时时可以感觉到—他是把自己当作帝王。真正有效的管理结果往往来自对每一个员工同等的尊重，帮助并促使每个员工做出符合自己意愿的选择，并能够获得与其选择相应的回报。我想，这其实就是构建智慧型组织的重要的一个价值核心：平等。惟先有平等，才能有分享，然后才有其他。
