爱华网“富不过三代”是中国人对家族财富传承现象的总结，麦肯锡关于家族企业的研究结论也表明，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30％的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13％，只有5％的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。如果麦肯锡将研究样本集中到中国，情况将会更糟。据报道，在浙江宁波的一个破解家族企业发展困境的沙龙上，一家生产人造地板企业的单太太感慨万分：“我现在是家族企业的副总，也是家族的儿媳妇，我觉得非常头痛。参与家族企业管理之前，我是一家国有企业的总经理，为了家族，一年半前我辞职了。我觉得家族企业管理起来非常困难，经常会跟我的老公，就是总经理，以及我的董事长公公发生矛盾。”尽管企业投资数额有8000万元之多，但她觉得企业并没有完全走上正轨，最重要的原因是在管理上没有走上正轨。董事长与总经理由于所受教育以及社会阅历方面的不同，在很多方面的看法不完全一样，经常发生冲突。在决策和管理方面，通常都是由当董事长的父亲而不是当总经理的儿子做主，董事长与总经理之间的责权利不明确，总经理的角色形同虚设，单太太夹在其间很难发挥作用。因此，单太太对这个家族企业的未来充满忧虑。在中国，这样的现象比比皆是，更何况现在中国许多企业到了新老接替阶段，即使不是家族企业，也因企业发展中企业家个人的巨大作用和内部类家族式的管理，同样有海尔的张瑞敏后风险、联想的柳传志接班难题。有学者（如李新春）将这类现象和难题概括为家族主义困境，即在一定的制度文化形成的价值体系下，只有家族化的信任才能形成最优的合作（忠诚），但这种合作却不是最有效率的，因为最具代理能力的人才不能或难以家族化。或者说，家族主义困境意味着家族主义行为不能同时实现基于信任基础之上的代理成本与基于专家能力之上的代理能力的帕累托最优。
家族或类家族管理，主要是通过血缘关系和等级制产生的信任或忠诚，来应对法律和制度以及社会信任缺失时的企业驾驭问题。但遗憾的是，家族主义信任是建立于“忠诚”之上的，家族内部讲和为贵，讲一家子其乐融融，不分彼此，待遇上的差别则决定于辈分和长幼，赏罚难以分明。因此，精明、高效的家族管理者往往不容易产生，即使产生也很难得到广泛的认同和支持。所以，家族制容易导致两种情况：第一，在正常情况下，即使有可能采取选举制，有竞争力的家族领导者都难以通过选举产生，这是由家族这种组织形式本身决定的。第二，家族既难以产生和支持对家族有利的强者，也很难抑制对家族不利的败类，家族是平庸者的天堂。因而导致家族虽能较好解决代理中的信任问题，但不能或难以解决随着组织规模或交易的复杂性增加时出现的代理能力不足问题。而要准确地理解中国文化空间下家族制的更严重挑战，可以将信任区分为社会信任和私人信任。社会信任是建立于法律、正式契约之上的，而私人信任是个人或组织之间基于博弈演进建立的。相比于发达市场经济国家，中国的社会信任缺乏，而私人信任较发达。以“情”、“义”、“人情”为横向纽带，以“忠”、“孝”、“节”为纵向纽带的中国传统社会很难形成普适、稳定的社会信任。家族的本性是狭隘而排他的，因而需要专制的“忠”来维护组织的统一。中国特殊主义的文化传统（尊卑有序，内外有别）使中国人难以利用抽象、正式的理性思维来处理人际关系，不善于建立大型科层制组织。因而很难将企业做大做久。特别是中国私有或民营企业因产权的人格化，使普遍主义的理性规则很难建立。许多成功的私有企业的创始人都有极强的个性，在企业的每个角落深深地打下了自己个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到登峰造极的程度。这种企业家如果不在有生之年及时引入非家长制、非人格化的职业化理性管理，个人一旦有什么闪失，企业的土崩瓦解指日可待。即使国有或国有控股企业，虽没有因产权落入人格化的套路，但却陷入关键人控制的人格化治理模式。西方文化强调个人主义，个人自由至高无上；强调普遍主义，制度面前人人平等。组织建设上理性规则和规章制度占据核心地位。所以奠定了复制、做大的基础，具备了传承、长寿的条件。这很值得我们学习和关注。面对日益激烈的全球化竞争，如果我们仍然沉湎于市场经济发展初期取得的成就和我们驾轻就熟的私人信任里，不善于将企业非人格化，我们的企业将缺乏组织的延展性、可复制性，无法或很难建立大型组织架构以与世界竞争对手相抗衡。
