爱华网当前，负重前行的中国企业迎来了难得的“快速成长期”，也步入了残酷的“加速淘汰期”。企业面临着社会转型、经济转轨、全球化竞争的巨大冲击和压力，但更大的冲击和压力来自于企业管理中“刹不住”的惯性。作为物理学中最基本的概念之一，惯性是指物体不受外力作用时，保持其原有运动状态不变的属性。若将这一物理概念拓展到企业管理中，我们不难发现无处不在的“惯性”。“惯性”如同一把“双刃剑”，好的惯性具有积极的制约作用，可以消除或缓解发展过程中的矛盾，推动企业的快速发展。但当这种“惯性”来自不良的“潜意识”和“潜规则”时，它就如同潜藏着的汹涌“暗流”，在此消彼长中左右着企业的发展，在潜移默化中吞噬着企业的未来。 在传承中超越，挣脱“潜意识”的惯性 “潜意识”的惯性是管理中最隐匿的危机。“潜意识”不仅是日积月累的思想能量，同时也是对思想的自我设限。在企业的生产经营中，人们基于对过去方式方法的认同和依赖，会形成一定的思维定势和心理暗示，并进一步固化为根深蒂固的“潜意识”，从而排斥生疏的、不熟悉的方式方法，使企业在发展中固步自封、画地为牢。 （1）认识自我，要有“勤于归零”的心态。“创业容易守业难”，这句话道出了很多企业折戟沉沙的原因。一个志在守业的企业其实已经进入了惯性滑行期，已有的成功往往把企业的领导人推上了荣誉与权威的顶峰, 伴随着他们极端良好的自我感觉和日渐膨胀的心态, 任何来自他人对变化的认识和对改进管理的建议，都可能被认为是对其荣誉的藐视和对其权威的挑战。长此以往，员工对企业领导人产生了一种潜在的依顺感,这种潜意识使员工失去了创新的冲动,企业开始囿于以往的经验而止步不前。因此，企业家不仅要有带领企业走出低谷的勇气，更要有成功后能够归零的心态。心态决定命运，只有心态的不断归零，才能彻底放下成功的包袱，不拘泥于经验的诱惑，时刻保持一种空杯、谦虚、学习的心态，才能更清醒地认识到企业的发展和市场的变化，从中找出发展的新思路、新办法和新规律，找回创业期的激情和锐气，实现企业的可持续发展。
aihuau.com1 （2）否定自我，要有“敢于否定”的勇气。在企业的发展中，很多企业将成功归因于拥有独特而富有竞争力的经营管理模式。在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。由于一成不变，企业昔日的辉煌渐渐变为生存道路上的羁绊。可以说，不断延续和复制的僵化管理模式，来自于企业管理者潜意识的惯性驱动。解决这种惯性，企业管理者必须有敢于否定的勇气，这种勇气源于更坚定的自信。管理者要定期盘点自我，经常运用SWOT分析法来分析和诊断企业的发展，从中找出企业发展面临的优势和劣势、机遇和挑战，发现存在的问题，找出解决的办法，明确发展的方向。管理者要能够否定自我，不为昔日的成绩和经验所困，不为“威信”和“面子”所累，居安思危，从善如流，敢于否定自己狭隘的、错误的意见，在不断否定自己的基础上加快企业的发展。 （3）把握自我，要有“善于取舍”的智慧。取和舍是管理的高等智慧，取舍与选择之间，其实最关键的是对价值的判断标准问题。在瞬息万变的市场竞争中，一个企业的成败取决于其适应变化的能力，适应变化就意味着必须学会取舍甚至放弃曾拥有或习惯的东西。企业的成功取舍要求企业家要有前瞻的战略远见，能够认清行业发展前景和市场竞争规律，敏于发现、捕捉和创造机遇，在对现状深刻分析和对发展趋势做直觉判断和科学预测之后制定企业发展战略。要有非凡的经营胆略，能够识天时、用地利、促人和，敢想常人不敢想、敢做常人不敢做之事，对风险有更清醒的认识和更强的驾驭能力。要有过硬的管理能力，能够通过对人、财、物、信息等各种资源的有效整合，将战略目标分解为部门目标、岗位目标和员工个人职业生涯发展目标，以员工的发展保证企业目标的实现。 （4）超越自我，要有“勇于创新”的精神。创新是企业发展的源泉，创新是打破惯性的利器。培育企业的创新精神，要在思想观念上推陈出新，管理者不仅自己要率先培育创新观念, 而且要发挥企业家的牵引驱动作用，打破陈旧观念的束缚，在企业中构建隐含和显见的创新文化,营造创新的文化氛围，激发创新的思想动力，使创新的价值观得到全体员工的认同并转化为积极行动。要在制度建设上革故鼎新，敢于突破僵化的管理机制和体制，创立一系列鼓励创新的激励机制和扶持机制，加大对企业创新的投入和奖励力度，激发员工为实现自我价值而进入创新精神状态，并富有创造性地做好各项工作。 在突破中拓进，挣脱“潜规则”的惯性 “潜规则”的惯性是管理中最顽强的桎梏。企业中存在很多的潜规则，虽然并不是正式的规章制度，但这些潜规则像一支“看不见的手”，往往支配着员工的行为和左右着企业的发展。对一个追求基业长青的企业而言，就必须突破“潜规则”的惯性，压缩“潜规则”发挥的空间，持续不断地转化和改良“潜规则”。 （1）从“帕金森定律”到生锈的“奥卡姆剃刀”。英国著名历史学家诺斯古德·帕金森在《帕金森定律》一书揭示了这样一个现象：一个不称职的领导者可能有三条出路，一是申请退职，把位子让给能干的人；二是让一位能干的人来协助自己工作；三是任用两个比自己水平更低的人当助手。现实中，很多企业领导人不会选择第一条路，因为那样会使自己丧失所有的荣耀和权力；第二条路也不能轻易去走，因为那个能干的人很可能会成为自己的对手，甚至超越自己；只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，助手选择助手也尊崇这种逻辑，企业逐渐就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的行政体系。一些非常简单、直接的工作被庞大的官僚机构放大并复杂化，企业的制度越来越繁琐，文件越来越多，效率反而越来越差。正如“奥卡姆剃刀定律”所指出的“从简单到复杂很简单，从复杂到简单很复杂”，解决这个问题是一个很复杂和艰难的过程，“帕金森”惯性如果积弊已久，那么删繁就简的“奥卡姆剃刀”也会逐渐生锈并钝化，使企业陷入“精简—膨胀—再精简—再膨胀”的困局。因此，企业领导者不仅要独具慧眼，学会相马，学会赛马，而且还要有用人之胆、容人之量，敢于启用比自己强的人，敢于放手让他们大胆工作，为他们展示作为、体现价值搭建舞台，把他们的能量最大限度地激发出来。要加快建立公开、公正、科学的选人用人制度，以能力和业绩为导向，公开选拔，择优任用，在更大的范围内选贤任能，营造各类人才脱颖而出的良好环境。要加快推进企业的扁平化管理，消除不必要的内部管理层级和管理流程，突出解决管理机构重叠、管理链条长、重复管理严重等问题，进一步提高管理的透明化和集中化，增强管理的执行力和持续性，形成更加简洁、高效的行政体系和管理流程。只有这样，才有利于人才的脱颖而出，也惟有如此，才能实现企业发展的良性循环，走出“帕金森定律”的怪圈。 （2）从“二八规则”到肆虐的“马太效应”。企业管理中普遍存在这样一个规律，80%的效益来源于20%的产品，80%的管理工作由20%的员工来承担，这就是意大利经济学者帕累托所发现的“二八规则”。在企业发展中，企业领导者基于市场竞争的考虑，往往会对优势项目、优秀人才给予更大的投入和支持，以求取得更大的成功，这些做法是应该予以肯定和发扬的。但如果这种支持和投入过度，以致需要牺牲大多数项目和大部分员工的利益来实现时，这种“二八规则”的惯性就会演变成强者愈强、弱者愈弱的“马太效应”，使具有潜力的项目和员工丧失成长的机会，甚至严重伤害企业的均衡发展和整体进步。企业的发展正如“木桶理论”指出的，一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最长的那块木板，而恰恰取决于最短的那一块。任何企业的各个业务系统都存在相对薄弱的环节，它决定着一个团队或企业的综合实力，也决定着企业的整体业绩。因此，企业管理者既要尊重“二八规则”的存在，认识到企业发展的不平衡性，也要充分考虑“马太效应”的负面效应，统筹兼顾企业的整体发展。一是要牢固树立科学的发展观，本着全面、协调、可持续发展的战略思维，大格局思考企业发展总体，不滥用“一刀切”或“切一刀”等武断的管理手法，简单地将那些暂时处于劣势的项目和员工边缘化，避免企业经营行为的急功近利。二是要牢固树立“价值创造”的概念，认真开展投入产出和贡献度的评估分析，深入分析每个管理流程、环节、岗位对企业利润和效率的贡献度，找到对企业贡献较大的关键环节、关键岗位、关键流程和关键员工，从而采取倾斜性措施，确保优势项目和资源尽快成为带动企业发展的核心竞争力。三是要大力加强企业危机管理，变“扬长避短”为“扬长补短”，科学配置企业资源，下大力气狠抓薄弱环节，切实解决那些束缚企业发展的、影响发展质量和速度的障碍和问题，把优势变强，把劣势变优，进一步促进企业的整体均衡发展。 （3）从“人性化”管理到泛滥的“人情化”管理。近年来，越来越多的企业也提出了人性化管理的口号，但是相当一部分企业将人性化管理简单演变为“人情化”管理。究其原因，这种演变来自于企业管理中传统“处世哲学”的惯性。正是这些崇尚“中庸之道、无为而治、大同和谐”的处世哲学，将“人性化”管理断章取义为随意突破制度原则、片面追求平衡妥协的“人情化”管理，从而软化和弱化了企业的制度管理，淡化了员工奋斗的激情和意志，严重损害了企业的凝聚力、执行力和开拓力。因此，推进企业的人性化管理，一是要坚持把尊重人、服务人、发展人作为企业的第一使命，将“利用人”的工具理性与“为了人”的价值理性相结合，把人作为管理活动的核心，尊重人的本性，满足人的合理需求，激发人的热情，发挥人的创造性，通过情感沟通、相互协调、道德培养和价值认同来提高企业的凝聚力、向心力和员工的归属感。二是要致力于人性化管理与制度化管理的相辅相成和相互促进，既要建立决策科学化、流程标准化、监督制度化、考核系统化的刚性管理模式，强调规章制度对人行为约束的刚性，又要充分信任和尊重员工，保障员工权利和义务的对等，形成富有人性色彩的弹性管理机制，使员工获得充分释放能量的相对自由的空间，使其朝着有利于企业目标的方向发展。三是要致力于员工与企业的共同发展，以挖掘员工的工作潜力、拓展员工的创造潜能、激发员工的创新潜智为目标,认真制定企业与员工发展的双赢战略，制订员工的职业生涯规划，为员工提供各种成长与发展机会，更深切、真实、诚恳地履行好企业的各种责任，营造一种促进员工不断学习和积极发展的组织氛围，使企业在不断提升员工价值的过程中赢得持续发展。 （4）从“一体化”整合到僵硬的“集权化”模式。当前，很多中国企业开始进入集团化的发展阶段，在推进企业一体化整合的过程中，受计划经济集中管理模式的惯性驱使，很多公司将权力、资源过度集中到了母公司，特别是一些国有企业在产权改革中存在“拉郎配”的现象，母子公司组建的本身不是按照市场规律而是完全的行政撮合，母公司过多采用行政手段来干预子公司的经营管理，使母子公司的“一体化”整合逐渐嬗变为母公司的“集权化”管理。因此，解决母子公司发展的惯性问题，就必须保证母子公司的协调发展，实现由“铁索连舟”向“航空母舰”的转变。一是要以资本为纽带，以合理结构为支撑，以科学机制为保障，以地域、专业协作和经营分工为联结，建立和完善符合现代企业制度要求的母子公司结构。母公司作为投资、融资和决策中心，要确保资产保值增值，对子公司行使出资人的权力和承担相应责任，要巩固共同价值观和愿景，凝聚各成员单位和各业务板块的力量。子公司作为利润控制中心，要以提高增盈能力为目标，确保投入资产的保值增值及其投资收益，构建专业和区域平台。二是母公司要按照企业中长期战略目标，对子公司的业务进行专业化分工和优化组合，通过设计合理、有效的管理体制和监控管理模式来对各成员单位进行资源配置，形成可持续发展的规模经济效应，保证战略发展的协同性。要通过实施财务集中管理，采取收支两条线的资金控制模式以及财务宏观指导、业务人员委派等管理方式，规避财务风险，获得整体财务的协同效益，从而实现母子公司整体价值最大化、战略发展协同性和可持续性的目标。三是母公司要按照“集权有道、分权有序、授权有章，有权有度”的原则，正确处理好集权与分权的关系，正确对待母子公司由于在组织中的不同定位、在管理中的不同角色以及在空间位置上的分离而产生的矛盾，在不牺牲活力的前提下，通过有效分权来调动组织内部各级管理者的积极性，化解好母子公司之间的信任危机，使母公司有效指导子公司的经营管理，使子公司真正关心母公司的长远发展，增强企业的整体功能，实现母子公司的协调发展。
