爱华网“预算是人学的，可不是人干的，但又是我们不能不干的。”一位推行预算多年的公司CFO对我如此感慨。读罢LZ公司案例，我觉得对预算的种种“指责”、对预算制度的“愤怒”完全正常，可以理解。因为中国企业尤其是民营企业一直习惯于主观判断，不太擅长定量思维、“先干事再算账”、“先做游戏再定规则”和“不善于用数据说话”。而预算管理的行为方式和经营理念正好与之相反，预算管理的制度真谛其实就是“用数据说话”、“先定规则再做游戏”。这种管理理念与行为方式的剧变对每个管理者来说都是挑战，必然引起来自各方面的“抱怨”和“责难”。不过，该集团预算管理制度面临如此强烈的“抨击”，甚至大有“全盘否定”预算管理之势，这种局面不应该发生。LZ集团在预算管理制度及其执行上，有几个方面的问题值得反思和关注。
首先，关于预算培训“洗脑”问题。不难发现，LZ集团启动“预算管理”前的培训、沟通不够，使得与会的管理者对预算认识不正确，对实行预算管理的必要性的理解有很大偏差。例如丙子公司韩总认为预算就是财务部的事情，是数字游戏；而乙子公司方总不知预算有什么用等。事实上，预算管理首先是一种管理理念、管理机制、管理文化，其次才是一种控制技术，因此沟通和“洗脑”的工作一定要做足。其次，关于财务部门在预算管理中“职责”问题。预算管理的启动一般会把公司财务部推向工作前台，但LZ集团在操作上，似乎把预算完全等同与财务预算，财务部全权集团预算的各项工作。这种制度路径安排的结果必然同时出现四种情况：①“各个财务总经理都反映出其财务部门因预算超负荷的情况”；②大家对财务部门的抵触情绪越来越大；③财务部门也因种种抱怨而深感导入预算是“自作自受”；④预算管理制度的结局往往是“虎头蛇尾”、“不了了之”。防范把预算管理变成财务部门预算的做法应该是在预算编制时一定要做到“全员、全方位、全过程”参与预算工作；按照“谁干事、谁编预算；干什么事，编什么预算”的归口分级管理原则，细化各部门各单位的预算责任，包括各自预算编制责任。最后，关于判断预算管理成败的“标准”问题。包括LZ集团在内，太多的企业把检验预算成败的标准都是归结在“预算编制是否准确”。我们认为这种检验标准是错位的。因为绝对准确的预算是编不出来的，预算数据重点是具体落实股东大会、董事会、经营者、各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。缺乏这种空间和区域，何从谈什么管理？著名管理学家彼得·德鲁克曾经形象的指出：“包括预算在内的经营指标当然不是列车时刻表，它可以被比作是轮船航行用的罗盘”。罗盘是准确的，但是在实际航行中，轮船可以偏离航线很多英里。然而如果没有罗盘，航船即找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。预算管理一定意义上是说企业发展和经营策略不能一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。所以我认为只要有助于全体员工逐步形成“对数据的尊重和对制度的敬畏”，预算管理的推进就是成功的。更何况推行预算管理的这些效果不可能“立杆见影”，一般的需要两、三年时间预算管理才能走入正轨。LZ集团管理层要求2004年当年就把预算确定得很准确是不现实的。
