爱华网系列专题：2008中国营销
2008年伊始，从各太阳能企业传出来的一些信息，皇明要上市，太阳雨要出口100个国家，清华阳光河南建厂，这些振奋人心的消息让人感受到了2008年必将是太阳能产业的一拐点，从各企业的新年规划中，也可以嗅到2008年将是太阳能企业的战略对决年的气息。 “龙头”们的动作 如果说到2007年早些时候各太阳能企业还无法让人清晰看到他们的未来发展方向的话，那么2007年未，2008年初，部分企业所做出的一系列大动作，已经体现出了他们的战略思想。
2007年下半年，清华阳光由北京清华阳光公司与河南省置地房地产集团共同投资兴建的目前国内最大的太阳能开发利用项目在驻马店市奠基。 据介绍，该项目总投资３．５亿元，年产５０万台太阳能热水器以及其他相关产品，到２００８年底投产后将成为国内生产规模最大、自动化程度最高的太阳能热水器生产企业， 笔者曾在《中国太阳能农村开局》一文中提到：河南作为中国的第一农业大省，拥有１亿人口，并且地处中国中东部，东接安徽、山东，北界河北、山西，西连陕西，南临湖北河南，承东启西、通南达北的地理位置，决定了其在全国经济社会活动中的重要地位。在战略地位上素有“得中原者得天下”、“当取天下之是，河南在所必争”之称。为些太阳能企业都看好这块宝地，纷纷在些开拓市场，此次，清华阳光在河南建厂，可见其意图非常明显。 皇明到2008年8月份上市的传闻在已经在行业内盛传。据了解，目前皇明上市准备工作正在积极运行中，一旦上市成功，将是太阳能热水器行业第一家进行资本运作的企业，通过融资，可以使企业获得更大的发展后劲儿。正如光电产业，先有无锡尚德在美国成功上市，紧接着天威英利也很快在国外上市那样，太阳能热水器行业也会有更多的企业实现资本运作。 在争夺国内市场的同时，很多企业同时瞄准国际市场，2007年已经出口70多个国家和地区的太阳雨，更是提出了到2008年实现出口100个国家的目标，为了实现这一目标，对国际市场的战略重新规划，他们的出口产品生产线正在扩建中，预计近期可以建成，并且正在积极招募国际人才，对企业员工进行国际化企业素质培训，从这一系列动作可以看出太阳雨誓将国际化进行到底。在进入2008年不到一个月的时间里，太阳雨又开拓了10多个国家的市场，到目前出口国家已经达到80多个，离100个仅一步之遥。力诺集团已经提出了做建筑一体化专家的目标，为实现在这一目标，2007年下半年力诺集团与山东建筑大学签署校企战略合作协议，设立了太阳能与建筑一体化专业。重点培养在太阳能与建筑一体化设计方面具有专长的人才。除些之外，两家单位还将联合共建太阳能与建筑一体化应用研究室，主要研究内容包括：太阳能热水系统与建筑一体化、太阳能采暖、制冷与建筑一体化、光伏发电技术与建筑一体化、太阳能房等４个方向，以及开展太阳能数字模拟技术研究等。据悉，在高校设立太阳能与建筑一体化专业在我国还是首次，这意味着力诺抢先一步要将太阳能与建筑一体化的人才尽揽怀中，为成为太阳能建筑一体化专家型企业储备人才。 而桑乐则在2007年底召开的太阳能行业年会上透露，桑乐将大打服务牌，将建立一个拥有50万热线电话、50部电脑、投入50万元话费的行业内最大的客户服务中心，并投资2亿元为经销商配发5000辆服务车和5000台电脑，每年拿出销售额的千分之四用于对经销商的培训。 上述例举的只是太阳能产业的部分代表而已，还有更多的有实力的企业也已经制定出了适合企业发展的战略，细细看来可谓都颇有势在必得的雄心。 战略对决，为行业带来新气象 太阳能企业之间的竞争上升到战略层面上的竞争，从而体现出了整个太阳能产业的进步。在早些年，太阳能产业还处不成熟的阶段，对企业来说，一切经营活动都是为了解决企业的生存问题，企业之间的竞争仅仅停留在对产品的创新和核心卖点的战术拼杀层面。经过多年的积累，包括太阳雨、力诺、清华阳光、皇明、桑乐等在内的一批龙头企业已经有了足够的发展实力。但这些企业如何更快的发展，只有加强全局战略。一般来说，战略与战术主要是全局与局部的关系，战略是指为达到战略目标及达到目标的途径和手段的总体谋划，而战术是指为达到战略目标所采取的具体行动战术必须具有竞争优势，这并不意味着必须拥有一种更好的产品或服务，但必须有某种独到之处：或体积小，或重量轻，或价廉物美，或质优价高，或有不同的分销系统。 战略与策略是目的与手段的关系。一般来讲，先有战略，后有策略，策略必须服从和服务于战略。产品上的差异化很快就能够被人模仿，但战略上的差异化，却是别人无法企及的。技术层面的拼杀，是为了生存、发展，战略谋划则是为了做大、做强，持续发展，战略对决，考验的是双方的实力、胆魄、谋略。 除以往的企业仅靠产品差异化的竞争手段之外，规模竞争、资本竞争、品牌竞争、服务竞争、文化竞争等几乎所有的竞争方式也都开始在太阳能市场上体现出来。而且高层次的品牌竞争、文化竞争会被更多的企业所重视和采用。 2008年太阳能龙头企业，战略定位更加清晰，“举什么旗，走什么路”已经异常明显。他们在行业的不同领域都各有特色，如果把这些集合起来，就是一幅行业发展全景。 战略上的竞争，虽然见不到短兵相接时的杀气，却可以决定一个企业的发展和生存。可以预见，各企业之间的战略对决将持续3至5年的时间，之后，便会分出胜负来。巨头市场战略转型，将给行业竞争带来新气象。他们的战略布局也将会进一步促进行业整体进步。在大型企业的战略对决的作用下，太阳能行业优胜劣汰进程明显加快，寡头竞争初现端倪。各企业经过几番洗礼和较量，将日益加大极少数强势品牌与弱势品牌的两极分化，直至出现寡头竞争。 业界巨头的蓝海对决，将给2008年度的太阳能市场带来什么样的新冲击？大企业间的巅峰过招，是否会促进行业深度洗牌？我们将拭目以待！ 中小企业何去何从 大企业间的战略对决必定会对整个太阳能产业带来巨大影响，在这个背景下，那些中小型企业如何应对，出路又在何方？ 随着太阳能产业规模化、集团化进程的不断加快，中小企业数量必定会逐年减少。其实大企业们的清晰战略，已经引领了太阳能产业发展的方向，他们都是未来太阳能市场的开路者。中小企业还是可以从中分得一杯羹。 随着人们消费文化和消费品味的提高，对产品的需求出现了多样性和差异性，使市场的细化越来越明显，这便为企业提供了广泛的产品差异化的机会。由于中小企业势单力薄，竞争力不强，难以和大企业进行正面的直接竞争和对抗，因此有必要重新调整产品结构，重新进行市场定位，突出在同一市场上“人无我有、人有我优、人优我新、人新我转”的战略，走产品差异化之路。 龙头企业实力虽然强，但并不是所有的市场都能做的过来的，也会有市场盲点，所以中小企业要下功夫找到那些大企业没有发现，或大企业没有进入但并非没有前途和利润的细分市场作为自己的目标市场。这样可以避开龙头企业的巨大威胁，等时机成熟之后，再和大企业一争高低。当然中小企业的出路千万条，最重要的一条还是首先要诚信经营，才不至于被过早的淘汰掉。
