释放暗数据潜能 让人的潜能和资源潜力共同释放



让人的潜能和资源潜力共同释放,是巴陵石化公司近年来onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化建设的一大特色,而且产生了很好的效果。从地域和条件来看,该公司深处内陆,缺乏资源优势、规模优势和资金优势,重组前连续十四年亏损,积贫积弱,广大干部职工处于艰难的困境中,企业与国内外同行竞争,捉襟(本文来自博锐邓正红专栏)见肘,难以抗衡。对于这种“先天”不足的状况,该公司决策层经过战略上的缜密分析,认识到扭转公司的被动局面在于人,在于人的思维观念、行为方式的转变和人的素质的提高,而这也是企业文化建设的重中之重。

如何让人的潜能和资源潜力共同释放?自2004年以来,该公司以三大治企理念即思维理念、工作理念和经营管理理念为主轴,再造企业文化。在思维上,坚持立足于企业是市场竞争的主体,立足于跨越生死线、闯过存亡关,立足于超常规,立足于长远和全局,立足于全心全意依靠职工群众办企业来思考问题;工作上,坚持最紧迫的是效益,最关键的是改革,最根本的是发展,最重要的是稳定;经营管理上,坚持营造技术创新优势,营造管理机制优势,提升技术创新(本文来自博锐邓正红专栏)的能力和水平,提升市场营销的能力和水平,提升各项专业管理的能力和水平。在新理念广泛实践的基础上,该公司企业文化凸显出“危机·标杆”的主题,并提炼出“居危思进、超越自我”的核心理念和“本色做人、出色做事”的核心行为准则,号召全体员工以积极进取的精神状态应对各种挑战,激发员工与巴陵石化共同成长的热情,人的潜能在学习标杆中充分释放,资源潜力在挑战极限中得到最大限度挖掘,为公司创造出最佳效益。

三年三大主题,深入推进企业文化建设。2004年公司以核心理念为主题,开展“居危思进、超越自我”主题教育活动,告诉职工公司在生存和发展上仍有许多“怎么办”的问题需要深入思考,寻求对策,要求每一名干部职工都不能满足现状,满足自我,工作上要有标杆意识,向先进看齐,思想上要敢于冲破陈旧观念的束缚,敢于挑战自我,随时都要保持积极进取的精神状态。2005年公司以核心行为准则为主题,开展“本色做人、出色做事”为主题教育活动,在全公司组织形势任务巡回报告会、“本色做人,出色做事”先进事迹巡回报告会,开展“本色做人、出色做事”季度之星评选活动,激发职工责任感和使命感,努力营造崇(本文来自博锐邓正红专栏)尚先进、学赶先进、昂扬向上、争创一流的良好氛围,使“本色做人、出色做事”的良好风尚在公司内部逐步形成。2006年公司以团队行为规范为主题,开展“我与巴陵石化一起成长”主题教育活动,通过“四看”,即看企业变化、看岗位变化、看员工变化、看观念变化,“四讲”即讲个人和企业的成长关系,讲企业文化与企业目标的关系,讲团队执行力与员工执行力的关系,讲个人成就与企业成就的关系,深化员工对企业文化理念的理解,从而与企业共命运,共同创造企业和员工美好未来。

 释放暗数据潜能 让人的潜能和资源潜力共同释放
激励广大员工扎根企业,岗位成才。为深入贯彻“人人能成才,处处有舞台”的人才理念,该公司依据劳动力市场价位提高业务骨干、紧缺人才的工资收入,建立以岗位工资为主的基本工资制度和职工收入能高能低机制。面向一线评选特殊人才,实行特人特薪。特殊人才指在科研、生产等主要岗位起关键作用的专业技术人员和高级技术工人,以及急需引进的专业人才,主要包括:在科研开发、技术创新、技术改造等工作中起核心作用的学科技术带头人或技术骨干;掌握公司重大技术秘密,对提升公司产品市场竞争能力有重大影响的专业人才;在生(本文来自博锐邓正红专栏)产技术工作中,解决主要生产装置重大生产、技术疑难或重大事故隐患的专业人才;在公司主要业务领域取得专利,对提高公司经济效益有显著作用的专利发明者;对提升产品质量、大幅度降低生产成本起关键作用的专业人才;身怀绝技,能化解关键技术难题的高级技术工人。特薪是在基本工资制度基础上增设的特殊人才补贴。从2004年至今,公司坚持面向一线评定特殊人才,先后有270人次享受特薪,一线技能操作人员的入选人数由2004年的7人增至今年的32人,所占入选总数比例由12.2%提高至23.5%。 6100名班组职工参加2005年中、高级职业技能培训和等级鉴定,3500多名职工取得高级工和中级工任职资格;今年有近1700名班组职工完成职业技能等级鉴定,6000多人次班组职工参加岗位技术练兵活动120多项次,公司层面六大工种技术比武赛出28名“技术能手”;公司内部涌现许多“十佳学习型班组”、“十佳知识型职工”以及“全国学习型先进班组”、“中央企业学习型红旗班组”、“中央企业知识型先进职工”。

贯彻标杆管理和细节执行,经济效益实现“三年三大步”。该公司董事长、总经理张德明认为,作为沿江内陆石化企业,巴陵石化公司在市场竞争中,既无地利,更无天时,惟有借助技术、管理创新,深入挖潜求发展。从2003年起,该公司全面实施标杆管理:确定科学的管理目标,各项经济技术指标以国内、国际先进水平为标杆,把企业管理的各个方面全部纳入标杆管理范围,按照确定的标杆目标进行量化和细化,加强过程控制。同时,公司以战略目标为(本文来自博锐邓正红专栏)指引,强化执行力和团队精神,将标杆管理落实到细节执行上,将管理引向深入,推动管理层和操作层深度挖潜。基层各单位对照国际、国内及企业先进指标,或“干海绵挤水”,或“跳几跳摘桃子”,或“针尖上削铁”。采取有力措施,强化安全生产,消除装置瓶颈,优化生产运行,最大限度地挖掘装置的生产潜力;大力生产市场销路好、科技含量高、盈利能力强的产品,确保效益最大化;针对管理上存在的差距,下大力气营造管理机制的优势,坚持以标杆管理为核心,按照“跳几跳摘桃子”的思路,确定高标准的经济技术指标,落实责任,跟踪督查,加强考核,严格兑现;建立以销售大包干为主要内容的激励和约束机制,坚持“基本销量保位子,溢价销售保收入”的考核办法,实行信息、仓储、人员、服务“4个前移”,采取灵活的价格策略,大力推价顺价,稳价保价。通过贯彻标杆管理和细节执行,经济效益实现了“三年三大步”:2003年效益同比减亏2.4亿元;2004年实现考核利润2702万元,同比增利7127万元;2005年盈利1.7亿元,同比增利3.12亿元。  

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