爱华网成功的连锁商家在每一天的经营运作中，都在不断实践其低成本和差异化的竞争战略，以求获得在零售行业的竞争优势。求新、求异、求好，成为连锁商家发展战略的核心诉求。在产品服务日益同质化的今天，仅仅有愿望是远远不够的，要想真正在行业内脱颖而出、得到市场的认可，连锁商家必须制订一整套行之有效的制胜策略。成功的连锁商家在每一天的经营运作中，都在不断实践其低成本和差异化的竞争战略，以求获得在零售行业的竞争优势。求新、求异、求好，成为连锁商家发展战略的核心诉求。在产品服务日益同质化的今天，仅仅有愿望是远远不够的，要想真正在行业内脱颖而出、得到市场的认可，连锁商家必须制订一整套行之有效的制胜策略，本部分将从六个方面对之进行简单探讨。1、规模竞争策略aihuau.com1从零售业运作来看，规模化也能带来竞争力。业内有一个关于围绕着一个配送中心密集建店的发展模式，即当店的数量达到一定的规模后，配送中心的强大作用便能得以发挥，并能保证在市场上的价格优势。这种现代化的配送中心的投资额一般在8000万美元左右，但是这个配送中心必须在能支持半径为150到300英里的大约120家店的时候，才能呈现出它的规模效应，否则配送中心不但无法降低成本，反而会增加物流费用。零售业扩张高潮迭起家乐福、沃尔玛纷纷扬言加快在我国的开店速度，美国家电连锁巨头百思买并购了五星，日前国美并购了永乐。种种迹象表明，零售业中不管是内资还是外资企业，都明显加快了扩张步伐，都想成为这轮扩张潮中的“弄潮儿”。种种迹象表明，外资企业试图在此轮扩张潮中拔得头筹。在我国已经取消了对外资零售企业的种种限制之后，国际零售巨头的战略布局已开始调整，出现了外资企业深入二三级市场、外资独资化、外资并购国内企业明显增加等新特点。中国连锁经营协会会长郭戈平近日透露，2006年不少外资零售企业改变了过去平稳发展的策略，在加快发展步伐的同时，开始加大对二、三级市场的关注度。目前，外资零售企业开始加速进入城区人口为20万左右、甚至更小的城市。家乐福中国发展总监吴庆介绍，自2004年零售业全面开放之后，家乐福在中国的发展就驶入了快车道。当年在中国新开店铺12家，2005年则新开店铺14家。今年，家乐福开始关注我国的三级和四级城市，开展了大量的基础调研，包括城市人口、消费水平、竞争对手分布情况等。他透露说，到今年年底，家乐福在我国的店铺将达到96家左右，即新开店铺17家左右。沃尔玛今年动工和计划中的16家门店，几乎全部分布在二、三级城市。家乐福、百安居、宜家、易初莲花等也都提出了拓展国内二、三级城市的计划。外资零售企业独资化的特点也颇为明显。商务部去年批准了187家外资零售企业，其中外商独资的达124家，占63%。而先前进入的外资零售企业如麦德龙等，也纷纷从内资合作企业中收回股权，实行独资经营。此外，通过并购国内零售企业实现快速扩张，正成为外资企业在我国进行战略布局的重要手段。“不能打败你，就收购你”，帕勒咨询董事罗清启用这句话来形容外资在我国家电行业的竞争态势。罗清启认为，我国本土家电连锁业真正发展的时间只有六七年，在各方面与外资还有很大差距。外资连锁企业拥有流通渠道运作上的成熟经验，更拥有雄厚资金实力。外资企业大规模进入中国市场是必然的，就像百思买收购五星一样，外资必然会大打收购牌。业内专家分析，外资企业的扩张势头之所以如此强劲，主要是“眼红”我国巨大的零售市场。数据显示，今年上半年全国社会消费品零售总额达到36448亿元，同比增长13.3%，扣除价格因素实际增长12.4%，增速比去年同期加快0.4个百分点。商务部预计，到2010年，全国社会消费品零售总额将超过10万亿元，年均实际增长11%以上。1.1、扩张要素①扩张资本兵马未动，粮草先行。连锁店要扩张的话，首先必须有一定数量的资本。连锁店可以以自己创业经营的积累作为扩张资金来源。然而创业之初，连锁店本身资本并不雄厚，而且仅仅依靠创业者自身企业积累，连锁扩张的步子难以迈大。连锁店扩张资本至少还有以下两种来源：一是扩大资本金，通过股票集资；二是举借外债，可以向企业职工借款，也可以发行债券或银行借款。②扩张业态一般而言，其创业业态就是其扩张业态。但如果创业业态市场已饱和，成长无潜力，则可考虑向其他业态扩张。③扩张区域在扩张区域方面，连锁店扩张要考虑下列两个因素：一是所要扩张区域的市场情况和竞争水平；二是连锁店(总店)与分支店的分布与其扩张的区别联系是否紧密。在扩张区域上通常采用三种方式：第一，以现有连锁店(总店)和分店为中心区域，呈同心圆方向，向四周扩张；第二，依托与连锁店(总店)、配送中心和现有分店之间的交通网络进行扩张，在主要交通线交界处扩张网点；第三，依托与连锁店总店与配送中心连接的主要交通干道，在其两侧实施带状扩张。④扩张方式连锁店的扩张方式也需认真策划，一般有两种形式：第一种是自身不断开出分店，以企业对每一家分店拥有完全所有权为特点；第二种方式是兼并，通过对小型企业的连锁商或独立零售商实施兼并，扩大连锁规模。⑤扩张密度连锁店的扩张密度要合适。如果在同一地区开出的连锁店过多，同分店之间就易出现自相残杀的局面，但如果过少，则会给竞争对手留下可乘之机，令企业追悔莫及。因此一般而言，最适宜的密度是两家分店之间的距离保持在边缘商业圈相交到次级商业圈相切的水平上为佳。如果边缘商业圈相距过远，则对手打入的机会太大，如果分店之间使次级商业圈相交，则两家分店会彼此争夺业务。⑥扩张速度连锁店的扩张速度要慎重策划。即使创业店相当成功，连锁店的扩张速度也不宜过快。如果扩张过快，会使开发部负担过重，有可能使新开店的质量下降；扩张过快宜使企业对市场情况的变化难以做适应性调整。但连锁店的扩张也不宜过慢。扩张速度过慢的话，连锁店经营的规模效益将不明显，连锁店获得规模效益的时间越晚，企业甚至在达到规模水平之前就有可能破产倒闭；扩张过慢，就意味着进攻和扩展市场的速度较慢，有可能被竞争者抢先占领开店的黄金地点。因此，连锁店扩张的步子太大不行，太小也不行。一般而言，连锁店从创业到达到规模经营宜在2-3年内实现。连锁超市的规模效益超过15家以后才会逐步显现。⑦扩张形式选择企业还需对采取何种连锁形式进行扩张做出规划，一般而言，大多数零售连锁商是以正规连锁和特许连锁为主的，大多采用3种形式的混合连锁，但一般有其固定的比例要求。如美国的零售商几乎完全是以正规连锁为主，仅在国外进行合资式的特许连锁。⑧配送中心扩张配送中心的扩张应与分店的扩张在扩张区域、扩张速度上相配合。最初由原来的配送中心承担对各新开店的配送业务，但其配送能力由于分店的增加而变得有限，企业必须同时增加新的配送中心。企业配送中心的分布也要合理，要保持适当距离，过近会造成配送能力的浪费，过远则会使配送成本升高。美国的连锁零售业巨头、全球企业500强之一的普尔斯马特近日传出被英国和中国台湾地区的企业“瓜分”的消息。据业内人士分析，普尔斯马特的问题主要是因其近年在中国扩张步伐太快导致。过快的扩张挤占了企业的流动资金，造成对供应商欠款纠纷事件频发。普尔斯马特今天的遭遇很容易让人想起2002年的福建华榕超市。曾凭借自己的连锁模式和配送中心执国内连锁行业“牛耳”的华榕就是在福建活生生被供货商逼垮的。其破产的原因，用原华榕超市集团总经理林越自己的话说：“扩张太快，导致了过高的资产负债率。”而沃尔玛的成功在于其十分善于平衡规模和企业发展的关系，它在采购、库存和物流配送方面的onmouseover=displayAd(0);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(0);>精细化管理，有效摊薄了商品的平均成本，并控制了新成本的增加。如果国内商业企业不能看到这一点而“照葫芦画瓢”，将非常危险。由于零售商需要的流动资金量很大，一旦资金链出现问题，资金周转就会很困难，必将影响进货和商家信誉，也可能进一步影响其正常经营。举巨资扩张中的商业企业更应注重资金的使用效益。因为据研究表明，商业企业规模经济的效应整体不高。主要原因是商业企业销售的商品所能摊薄的成本并不多，如单位销售商品的人工销售费用、营业场所成本等等，均属于变动成本，不存在规模效应。商业企业的规模效应主要来源于采购成本的降低，像苏宁、国美等大的专业零售商，由于其向单一家电企业采购的总金额非常巨大，因此采购存在较好的规模效应；但对一般的超市类商业企业，其向单一厂家采购的金额并不大，因此采购的规模效应不明显。尤为值得注意的是，当商业企业扩张过快时，企业将面临新的成本的增加，如文化、机构的整合管理成本。当新的成本增长过大时，企业将出现“规模不经济”。1.2、选址要点零售业内有个说法：决定一家门店经营好坏的因素中，选址要起到70%的决定作用。选址有着一套复杂的判定标准，但就一般而言，选址要考虑两大条件：城市商业条件和店铺位置条件。城市商业条件：①城市类型。先看地形、气候、风土等自然条件，继而调查行政、经济、历史、文化等社会条件，从而判断其是工业城市还是商业城市、是中心城市还是卫星城市、是历史城市还是新兴城市。②城市设施。学校、图书馆、医院、公园、体育馆、旅游设施、政府机构等公共设施能起到吸引消费者的作用。因此，了解城市设施的种类、数目、规模、分布状况等，对选址是很有意义的。③交通条件。这是对店铺选址影响最直接的因素，如城市内区域间的交通条件、区域内的交通条件等。例如，对于仓储式商场来说，商圈范围比较大，一般均设在城乡结合部，远离市区。因此，最好商场附近有比较多的公共交通停车点，这样可以吸引远距离的顾客前来购物。④城市规划。如街道开发计划、道路拓宽计划、高速、高架公路建设计划等，都会对未来商业环境产生巨大的影响。只有了解城市规划，才能预期该店铺的选址是否符合规划要求，并预期未来店铺周围情况的变化，这样才能对该店铺以后商圈范围内的顾客数量及其他情况做出合理的估计，从而对该店铺的长远发展作出预测。⑤消费者因素。如人口、户数、收入、消费水平及消费习俗等。⑥城市的商业属性。如商店数、职工数、营业面积、销售额等绝对数值，以及由这些绝对数值除以人口所获得的相对数值，如人均零售额。店铺位置条件：城市商业的整体条件基本了解后，评判店铺所处位置的条件是否适合，包括：①商业性质。了解候选地块是否是商业规划用地。②人口数及住户数。了解一定的商圈范围内应有的住户数。③竞争店数。了解一定的商圈范围内竞争店的数量。④客流状况。调查估计通过店前的行人的最少数量。⑤道路状况。如人行道、街道是否有区分，过往车辆的类型及数量，道路宽幅等因素。⑥附近店铺的状况。如经营品种、规模、外部装饰、格调等。⑦场地条件。如店铺面积、形状、地基、倾斜度、高低、方位、日照条件、道路衔接状况等。⑧法律条件。在新建分店或改建旧店时要查明是否符合城市规划及建筑方面的法规，特别要了解各种限制性的规定。⑨租金。要分区段设上限租金。⑩必要的停车条件。顾客停车场地及厂商所用进货空间。不同的零售企业会有各自不同的选址风格和选址经验。比如沃尔玛在美国的选址风格可以概括为“农村包围城市”，而家乐福的选址风格是“进驻中央商业圈，抢占黄金地段”。
2、营运创新策略关于零售超市运营模式，业内有两种截然不同的模式：一种是以沃尔玛为代表的营采分离方式，一种是以家乐福为代表的营采合一方式。所谓营采分离，是指将运营职能与采购职能分给两个部门，门店负责流程控制，按公司规定的标准完成销售环节，而采购职能由一个商品部负责，公司销售什么商品、进货价格、销售价格以及商品的陈列形式都由商品部全权决定。一般商品部直接归属于总部，整个公司只有一个商品部，负责公司所有门店经营的商品。这种运营方式，商品部是运作的核心，门店处于从属地位，仅起到执行的作用。因此该模式属于中央集权制。而营采合一并非所有权力归门店，其总部也设立商品部门，负责为各门店引入各类商品。一旦门店开门运作后，对商品的控制权主要转给了门店，门店有权视销售情况决定重点销售什么、放弃什么，门店有权决定商品的摆放位置和方式，门店也有权依据自己的标准向商品部提出要进什么新品。在这种模式中，门店为运作的核心，店长具有相当的权力来控制门店的经营。店长负责门店的全部事务，完成公司下达的销售指标，向总部上交一定比例的管理费用。这种模式中，权力主要在基层，总部仅起到监督和控制的作用。这两种模式各有所长，也各有弊端。沃尔玛就是靠着中央集权制的运用，实现了在美国本土的高效扩张，成就了其今日零售业老大的霸主地位。这种模式的最大优点在于便于控制，使遍布全国的门店都能按统一的标准高效运作，由于各门店的经营商品都由总部商品部确定，因而随着门店数目的不断增加，同一商品向供应商集中订货的量就越来越大，从而可以获得更低的进货成本。商店的商品陈列由总部的商品陈列部门统一制作陈列图，各个门店依据陈列图陈列商品和调整商品，使得全国各地的门店的陈列统一标准。当要促销某个商品时，由促销部在当地的样板店做出实际陈列，然后通过公司内部的NOTES系统发送各家门店，各个门店按照片统一执行，既高效快捷又标准统一。总而言之，这种运营模式带来了门店运作的高效率和行动的整齐划一，降低了门店的控制成本。从宏观上有利于公司的整体扩张，避免了规模扩大后容易出现的低效和失控现象的产生。在家乐福的实际运作中，由于门店店长拥有了极大的控制权，虽然门店经营的灵活性很高，但是也容易出现各门店缺乏统一行动标准、各自为政的局面，还会导致部门或个人本位主义、权钱交易等暗箱操作的情况。当然，凡事都存在辨证的两方面。中央集权制也会产生一些弊端，比如灵活性不够的问题。考虑到中国不同地方经济发展的差异性，商品消费的区域性以及顾客消费心理的地方特征，易初莲花在不同的区域设置了区域采购部，其成员每个月在当地采购部和易初莲花总部商品部分时办公，既执行总部的商品部的规定，又负责地方性商品的采购，并将地方门店商品品种和陈列方面个性化的要求向总部商品部陈诉。这样就很好地解决了总部集中与地方灵活的关系问题。同时总部还赋予各地门店店长价格调整的权力，即如果店长在每周一次的市场调查中发现公司目标竞争对手的某种商品的价格低于易初莲花门店，店长有权决定先做临时性的价格调整，然后在规定时间内将情况向总部商品部负责该商品的采购汇报，由该采购核实情况后做出相应价格调整，并同该商品的供应商重新谈判该商品的进货价格。通过这种操作，保证了易初莲花门店与对手竞争中的灵活性，又不会导致失控。正是由于易初莲花很好地解决了总部控制和门店经营的关系问题，使得其在实际运营中既高度统一，又能做到地方适应和快速反应。这样的模式有利于易初莲花下一步在中国的全面、高速而稳健的扩张。3、改良会员制策略会员制超市在发达国家已经流行了半个世纪，是零售业高度发展和市场细分的产物。会员制度依托关系营销论发展至今，“会员卡”作为载体，“会员制”作为超市与顾客间默认的游戏规则，不仅有利于培养顾客忠诚度、提高品牌占有率，而且对于市场扩张、市场占有都不失为一剂良药。会员制存在的意义在于缩短门店和顾客的距离，增加双方的信息沟通，巩固自己商圈的固有消费群体。但是目前在中国，会员制超市的目标顾客由特定会员变成了普通消费者，会员制超市有了促销甚至集资的嫌疑。中国的会员制超市已经走样变形，失去了应有的作用。超市的现行会员制度过多地停留在折扣、积分和参加促销活动的价格层面上，“用价格作为会员制度的护身符”，而非“将会员制度作为抵御价格侵略、强化服务功能、增强核心优势的杀手锏”。其实，一张名片大小的会员卡不应仅仅作为消费者购物时的“价格通行证”，可做的文章还有很多，多功能的会员卡、能够适应多数人需要的多功能会员制度势必取代以往单纯的价格卡片。虽然在具体执行中走了样，但会员制仍然有着其合理性和应用价值，关键在于商家如何去做。根据一项消费者消费习惯调查显示，目前中国的消费者在消费方面的忠诚度不高，消费者在购物时倾向于不断变化购物场所。如何降低顾客的流动，如何留住顾客，是每个超市都必须面对的问题。新型会员制能够较好地解决如何锁定消费者的问题。国内大型连锁超市可以考虑在提供个性化服务方面下功夫，为其提供差异化服务，例如，更多免费班车线路的开辟、更加完善而人性化的售后服务、送货上门服务、产品代加工服务等。让会员真正有别于非会员，是会员制运作的关键。广州零售会员制效果1996年3月广州友谊商店推出“贵宾优惠卡”，实行折扣优惠和积分奖励，成为广州百货业首家会员制公司。之后1999年广州百货业的龙头企业广州百货大厦、新大新公司推行会员制。2002年王府井百货、2003年苏宁电器连锁、2005年9月国美电器相继推行会员制。到2005年10月，十年间广州零售业在百货店、超市、专业店三种业态中先后实施会员制的企业已达20家，包括广州绝大部分主力百货店、大型电器店和少数超市。零售业面向社会上最广泛的消费群众，因此，VIP客源是零售企业最珍贵的财富，各零售企业都十分重视对贵宾的开发，并着力激活这一消费群体。广州零售业十年来推行会员制对吸引和培育稳定的客户群体、促进销售、扩大市场份额、提升为客户服务和科学管理水平都凸显出其独特的作用，并取得了宝贵的经验。首先是收集到大量会员基本情况和消费信息。商店通过会员卡申请表掌握了对客户进行分析的可靠信息资源。广州友谊商店通过建立贵宾档案，加强对数据分析研究，把握好服务定位，突出服务特色，做好追踪服务工作。广州友谊商店和天河城百货在客户服务中心设置了贵宾卡自动查询系统，方便贵宾及时了解其累积消费额的信息。其次是扩大了商品销售。2004年广百股份有限公司销售额19.2亿元，广州友谊商店销售额13.7亿元，新大新公司销售额10.1亿元，分别比1999年增长77%、52%和18%，反映出会员制是企业扩销的一个积极因素。几年来各大型百货公司都加强了与会员的信息沟通和情感沟通，增强了会员的归属感。调整完善符合目标会员消费需求的商品结构和特色服务，不断提高会员卡的含金量和附加值。广州友谊商店对贵宾的服务管理到位，2003年底贵宾已经发展到13万人，累积消费额已占公司零售额的54%。广百股份有限公司2002年10月会员日平均日销300万元，比全月日均销售增加8%。新大新公司2004年底共有荣誉卡会员13万名，全年荣誉卡消费额占公司零售额34%，其中新大新东山广场荣誉卡消费效果突出，占总零售额高达48%。苏宁电器连锁推行会员制3年以来在华南地区已拥有会员24000名，第二次消费累计金额超1亿元。会员卡已成为商店促销新的增长点，有利于开展有针对性的专业服务，会员消费群体已经成为商店提高销售、扩大市场份额的重要支柱，也是树立企业品牌的重要基础。广州零售业经历了1996年和2001年两次扩业高潮，2004年12月11日我国零售市场全面开放，但外资零售业进入中国市场的规模、速度已超前于中国零售业开放的时间表。国际商业资本起点高，更拥有雄厚资金、.现代化营销方式 和管理技术的优势，面对世界零售巨头这样的强劲对手，十年来，本土零售业进行了整合和转型，在竞争中经受锻炼和考验，一批有中国特色的国有大型百货商店脱颖而出，茁壮成长，在店容店貌、商场设施、商品结构、管理制度和服务水平各方面都出现了崭新面貌，并且打造出本土零售业的航舰──广百股份有限公司，稳固地占领着广州零售业的制高点。4、自有品牌策略零售企业通过搜集、整理、分析消费者对某类商品的需求特性的信息，提出新产品功能、价格、造型等方面的开发设计要求，进一步选择合适的生产企业进行开发生产，最终由零售企业使用自己的商标对新产品注册并在本企业内销售。零售业自有品牌是竞争发展到一定阶段的产物，是零售企业为了突出自身形象，维护竞争地位，充分利用无形资产而采取的一种竞争战略，其核心是商品以企业名称或企业自己确定的名称作为品牌，在本企业销售，而不是使用制造商品牌在全国销售。马狮百货公司是英国最大且盈利能力最强的零售商业集团，经营的所有商品只用一个“圣米高”牌，是世界最大的“没有工厂的制造商”。英国主要超市30%以上的商品为自有品牌，最高者达54%；美国超市中40%以上的商品为自有品牌；日本在20世纪80年代末就有近40%的大百货公司开发了自有品牌。世界百货联合会成员有20% 40%的商品都打自己的品牌。目前，西方商业自有品牌的发展相对于厂家品牌的发展有加快的趋势。国外大型零售企业使用自有品牌，从而使其经营的商品赢得自有品牌信誉，进而成为商店的信誉，最终提高了本企业的效益，使企业得到更好的发展。国内大型连锁超市实施自有品牌策略，有利于增强商品的竞争力，最突出地表现在它实现了商品的低价。有利于形成特色经营，以自有商品为基础向消费者提供更全面的服务，借助于商品又可进一步强化企业形象。有利于充分发挥无形资产的优势，使企业的无形资产流动起来，给企业增加了利润来源。有利于掌握更多的自主权，同时获得制定价格的主动权有利于准确把握市场需求，直接面对消费者，能够迅速了解市场需求动态，并及时做出反应。另外，实施自有品牌策略还有利于提高零售企业的经营管理水平。自有品牌要求零售企业的经营者革新经营观念——以“主动营销”取代传统的“被动零售”；要求零售企业必须造就和培养一批高素质的经营管理人才，此时的零售商不仅只是销售商品，还要负责产品开发设计、品牌管理、生产与质量检验、促销宣传等整体营销工作；商品品牌是商品质量和企业形象的市场表现，是企业信誉的标志，零售企业的全体员工必须积极工作，竭尽全力提高经营管理水平和服务水平，以保证质量为核心，共同维护零售企业自有品牌的信誉。如何发展自有品牌首先，重视商品品类的选择。选择商品品类应遵循如下几条原则：其①该类商品不应是具有很高品牌忠诚度的商品。对于高品牌忠诚度商品，顾客已经建立了强消费认知，让其改变对品牌的看法，建立对一新品牌的好感需要花费很大的资源投入。②该类商品应该是具有高消费数量和高购买频率的商品。该类商品由于周转速度快,可以实行大批量订货，从而降低生产成本和进货成本，保证自有品牌低价格的实现。③价格敏感度大的商品。超市开发自有品牌商品，由于省略了中间流通环节，因而具有极大的价格优势。选择开发价格敏感度大的商品，利用价格杠杆，可以形成对同类产品很大的竞争优势，而且能利用消费者对商品的价格敏感度，培养消费者对自有品牌的品牌忠诚度。④稳健发展，在启动自有品牌计划时不要采用一拥而上的策略，选择一些质量容易控制、消费金额不大的商品种类进行试验，以点带面，逐步开发，形成良性发展的格局。5、人才提升策略大型连锁超市战略目的的实现，一要资金，二要人才，三要管理。这其中，人是最关键的。零售业的竞争，归根到底是人才的竞争。企业的成败，不取决于某个领导，而取决于全公司所有成员相互协作、努力奋斗。如何打造一支强有力的团队，关系到企业的未来。因此，企业应把如何培养人才、引进人才以及对既有人才的培训，看成一项主要的战略性任务。吸收、培训和发展各个层次的高素质人才，一个人缺乏工作经验及相关知识并没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，就能以勤补拙。而挑选合适的人，放到合适的位置上工作，则是管理者的主要任务。什么是人才，企业所需，能为企业所用的就是人才。零售业并不是一个技术高深的行业，但零售业绝对是个辛苦的行业。很多岗位，需要的是踏踏实实地按照标准去操作。因此，判断一个人是否是个人才，不在于其学历高低，不在于其是否受过高等教育，关键还是看其是否能吃苦，是否肯钻研。零售业人才定义为：能吃苦的人，聪明工作的人。聪明的企业注重从自己的基层员工中去培养提拔管理者，很多企业都有约定俗成的做法：在门店的人员提拔中执行50－50原则，即50%的提升机会留给公司现有的员工，50%的管理岗位面向社会招聘。这样做，既能够做到为公司补充新鲜血液，又能使其看到提升的机会，有效调动现有员工的积极性。帮助员工提升能力，在培训方面舍得投入。每个新入职的员工、包括外地门店的员工，都应视岗位的不同安排3－6个月的培训。从公司的文化、经营哲学着手，系统地学习公司的各项制度和规定，以及具体的业务流程。还可以考虑实施交叉培训方案，即让一个部门的优秀员工到其他部门学习和工作，从而使该员工在对自己从事的职务操作熟练的基础上，又有机会获得另外一种职业技能。这样做，有效地提高了员工的积极性，使他们能更加努力地工作，以获得这种培训的机会。也有助于公司员工能够树立全局观，能够站在整个门店而不是部门的角度看待问题，提高工作完成的质量。从一个基层员工锻炼成为店长，一般需要5-7年的时间。为了适应连锁零售企业快速扩张的要求，企业可与全国一些主要高校建立联系，招聘有志于投身零售业的MBA学生。先进行一段时间的门店轮岗实习，然后进行部门主管实习和店长助理实习，从而对零售业、对门店的运作有个全面的掌握，然后挑选其中的优秀者直接安排到店长的岗位上工作，满足高速成长的企业对高端人才的渴求。6、适度超前策略适当采取多业态经营在零售市场上，不同的零售业态之所以不能相互取代而共存共荣，是因为不同的零售业态有着不同的定位，分别满足不同目标消费者的需要以及相同目标消费者的不同类型需要，多业态经营这种发展战略目前为美国许多重要的零售商所采用。以沃尔玛为例，最初只有折扣商店单一业态，随着折扣商店在美国的饱和以及沃尔玛规模的扩大，沃尔玛进入经营仓储式山姆会员店、大型超级购物中心，后者后来成为沃尔玛的增长引擎。从发达国家的历程看，传统超市最终将走向消亡，这种业态仅仅是一种过渡形态，最终适合大城市的现代化零售业态是大型连锁超市和小便利店。随着竞争的日益激烈，局部区域内将出现布局相对饱和的状况。国家也在WTO规则允许的范围内，通过制定大店限定法案，来约束过度的开店竞争。因此，有超前眼光的连锁商应提前做好准备，应对新的竞争阶段的到来。例如，在进入中西部二线、三线城市时，应充分考虑当地的居民消费能力和购买习惯，以及城市的扩张速度；进入竞争对手已经率先进入并完成抢点布局的城市时，可灵活考虑投资的业态形式，选择走差异化竞争的道路，这是一个值得深思的战略选择问题；除了大型连锁超市之外，还有一类为生鲜食品超市，这是在综合超市发展了一定时期后，又一个台阶式发展的新业态。创新与扩张将“一站式购物”的思想进一步扩大深化，将逛超市由单纯购物改为生活休闲的一个方式，从“一站式购物”转变为“一站式满足生活需求”。消费者不仅仅局限于购物，还能享受到日常生活所需各种服务，如餐饮服务、金融服务、娱乐服务、健康服务等，从满足顾客不同日常生活需要着手，通过不断扩大服务范围功能、强化服务功能，给顾客带来除购物以外的便利，是大型连锁超市今后创新的方向。结束语国内大型连锁超市能否继续保持竞争优势，进而在发展中扩大竞争优势，主要取决于实践。沃尔玛前总裁山姆·沃尔顿先生曾经说过，沃尔玛的成功并没有秘诀。如果真要找秘诀的话，那也只是沃尔玛比别人执行得更好。无论多么系统的竞争策略，都要靠执行来落实；竞争优势的保持，也要靠执行来保证。“简单是宝，执行是金”，零售企业的任何变革和创新，都应紧紧围绕提升竞争优势来进行，否则这种变革和创新就没有任何意义，这种变革和创新所形成的比竞争对手优越的核心能力正是构筑企业竞争优势的基础。零售企业不仅仅要从技术层面去调整组织机构和营销策略，引入先进经营理念，尝试新的经营方式，更要从整体上将企业资源有效组合发挥最大效应，才能从根本上提升企业竞争力。既要勇于创新，也要善于创新，灵活修正经营观念，调整组织架构和各项制度，制定适应形势发展的对策，寻找更有效的内部作业流程控制方法，实施能够快速响应的供应链管理等，使企业不断提高对顾客要求做出迅速反应的能力、各部门的应变能力和优化外部关系的能力，保持持续的竞争优势。
