爱华网精益企业是一种经营战略
丰田是精益企业的先导者丰田工作法的基本信条，也就是精益企业的信条，是消灭不能给产品或服务的最终用户带来好处的所有活动。另一信条则是继续导寻找并贯彻改进的方法。这就是丰田的所作所为。丰田经验证明：十全十美是可以接近的，但永无止境。在制造汽车上，丰田精益求精，不断提高。企业精益化是武器库中的大炮您的企业从收到订单到发货，通常是按周来计算的。现在，假设您可以缩短到一两天，或者只要几个小时，并且不增加库存。aihuau.com怎么做呢？采用连续生产流程法。目前，只要把您的工厂设想为温蒂快餐店，或者地铁三明治快餐店的威望，要等顾客在付款帐台前点了菜，您才开始配菜。戴尔计算机公司是精益化企业的典范实际生活中的一个例子。戴尔做了很多事情。时仅六个月，他的公司从电脑界的无名小卒一跃成为互联网上第一号PC机零售商。销售额一直以20％的速度增长。现在月销售额超出1亿美元。理由之一是顾客可以买到他们想买的计算机，按自己的要求配置，并且可以很快拿到手。从订货到发货，所需的标准时间不超过五个工作日。戴尔的计算机只是在顾客要求时才生产。他的公司一直是按订单生产，而不是为库存生产。看板让零件流动让零件顺利流动需有效协作。这种协作方法叫做“看板库存、生产控制法”。“看板”一词来自日文，意思是“符号”或“信号”。可以是一张简单的卡片，往往上面印有条形码。通过“看板”可以让供应零件的超市知道，需要哪些零件组装顾客刚下订单的计算机。零件超市收到“板”也会通知戴尔的供应商。以便他们自动为超市进货。您看，戴尔的供应商也采用了相同的连续生产流程法。在戴尔找出消灭浪费这方面，有一个非常出色的例子。1997年，戴尔停止接受PC机监视器的供货。相反，当一台计算机从公司任何一家工厂中发运时，戴尔就给送货公司，发一封电子邮件，送货公司就去供应商仓库里提取一台计算机监视器，安排好时间PC机同时送到顾客手中。这样，就不必先把监视器送到戴尔那里，然后再由戴尔送到顾客那里，每笔生意戴尔可省30美元运输费。上面所讲的情况，在很大程度上需戴尔与供应商紧密合作才能完成。供应商密切配合，成为供应链中不断的一环。在合作的过程中，戴尔把过去5年中效的200家供应商缩减到今天的不到50家。这也是丰田企业精益化生产手册上的一页。消灭浪费，提高效率，并不是要让真正精益化企业只局限在自我范畴内。他们想方设法把供应商一起带动，让价值流动概念扩展到供应链中去。要是可能，还会设法把消灭浪费的概念送到顾客手里。戴尔彻底消灭中间商，通过互联网把产品直接销售给终用户，做到了这一点。已被确认的竞争者所面临的困境
为了与戴尔一决雌雄，IBM、康柏和其他已被确认的竞争者很难改变一贯的做法。竞争路上障碍重重。这些公司有着长期建立起来的经销网络和批发商。不管能消灭多大的浪费，经销网络和批发商都不会轻易考虑IBM或康柏提出的设想，直接向最终用户销售。同样令人望而生畏的是这些机构的内部障碍。一家公司要想改变一贯的生产方法，改变与供应商打交道、处理订单、作出抉择的方法，谈何容易。更不用说市场预测、结帐、收款和赊帐，以及由于公司巨大变革对已牢固建立的各种良好关系所带来的影响。确实，机构内的每个部门，每项职责，都代表着某个人的势力范围，需加以保护。价值和您的客户新的公司是“成本＝价格－利润”。这意味着市场决定价格。换句话说，生产的目标费用由市场愿意支付的价格决定，还要减去该产品公司所要求的利润。除此之外，越来越明显，在今天的经济情况中，为了保持竞争，必须不断降低成本。精益生产商的基本功在精益企业里，产品是按及时生产计划生产的（JIT），只能根据顾客的订单生产。不这样做，就会积压库存，因而带来潜在的浪费。精益企业的6个基本要点：（1）完全、有序、干净，（2）JIT生产，（3）6个西格玛质量管理原则，（4）发挥主观能动性的团队，（5）直观管理，（6）持续不断追求完美。精益企业的一个目标是，工厂工作场所要窗明几净，有条不紊。其程度可以与第一流的医疗中心或医院相媲美。像手术室一样，要灯光明亮，亮得像光天化日一样。所有的表面，包括墙壁、地板、机器、还有桌面，都要刷上一层新油漆。每一地区内的每台设备、每套工龄、存放物品的每个容器或手推车都应该定位存放。存放位置用油漆画出，或用贴胶布的办法色出物品轮廓。工人用不着这些东西的时候，应该物归原处。所有潜在的不安全要素都要消灭掉，包括电线和拖线板。一切的一切，都应该达到或者超过政府制定的安全标准。批量生产、排队供应我们知道，依赖“批量生产、排队供应”的生产商，对转换成用连续流程法生产，会望而却步。不仅仅是因为某台机器的速度无法调整，不能安插到生产线上去，更换模具也是个问题。假如生产线的返行是为了完成订单（也就是说，是根据顾客的订单，拉动生产），短期运行是家常便饭。不带洋葱的汉堡包订单一经完成，生产线也许得转换，做带双份洋葱的汉堡包。要是得花上几个小时才能换好，那又怎么办呢？根据我们的经验，这些障碍可以克服的。在某些情况下，可以另找一台机器，往往是速度较慢而且价格比较便宜的机器，来代替高速机器。也许可以让高速机器的速度慢下来，也许可用一台高速机器同时供应两条或三条平行的生产线。或者可以更换模具，或者修改使用模具的机器，来缩短转换时间。巴西有一家工厂，原来更换一套模具需要8个小时。后来，工作们作了些变动，只要花2分钟就可完成，而且所费的投资也不多。“连续生产流程”法的关键，在精益企业里称之之为单件产品生产“takt”时间。“talt”是个德文单词，意思是音乐。在精益企业里，这个词的意思是指产品在市场上销售的速率，是消费的咚咚鼓点声。用这个节奏来调整生产步子。目的是让原材料，或者来自供应商的零部件从一扇门进来，几乎眼睛一眨就进入连续生产线，组装成成品，接着从另一扇门出去，送到装运月台上，装进卡车，把成品发运到顾客手里。当今的产品要取得成功，必须让顾客惊喜，买到的产品要比想像中的更好。人们对产品的质量要求高得离奇。6个西格玛质量管理原则丰田在肯塔基州的工厂里，汽车装配线尽头有十来个停车空位，停放需要返工的汽车。每天生产出来的汽车数以千计。但是，只要这十个空位停满了，生产线就停下来，需要马上发现问题，解决问题。这个做法与用传统大量生产法生产的汽车制造商不一样。他们的停车车位，大多数要比丰田大，通常都停满了要返工的汽车。出了什么毛病，他们不管。返工是必然的，是可以接受的。这些制造商往往自豪地把找出毛病归功于许多被雇佣的身穿白大褂的“质量检查员”。这些检查员确实是来找毛病的，而且应该在一开始就把毛病找出来。精益企业所坚持的原则是，质量贯穿在生产中，不靠检查。也就是一开始就把质量设计到产品中去。设计的零件只能用一种方法——正确的方法安装。生产过程中能保证质量，检查也就不必了。这就是每一个精益企业努力的方向——用生产流程保证不出有毛病的产品。把产品设计与产品生产的地方连在一起是大有帮助的。这样，设计人员只要几步就可走到生产人员那里。设计与生产必须相互影响，其他部门也应如此。设计小组定期见面，也许一周一次。当产品开发达到紧张阶段时，甚至每天一次。小组成员除了首席设计工程师外，各职能部门，如质量管理、销售、生产、采购，都应该至少有一名代表参加。在开发的每一阶段，应讨论计划和提出可供选择的方法。小组成员从各自职能部门的观点对设计提出意见，以便找出潜在的问题。在以后的会议中，要提出解决问题的办法。这样，问题可以找出来，而不是把问题设计到产品中去。比如说，销售上可以预见到的问题，如果早些有人向销售部门咨询，而销售部门确实预见到了，就可消灭在萌芽中。过去认为无法避免的，设计部门和生产部门之间扯皮引起的故障，在没有发生之前就给解决掉了。发挥主观能动性的团队
发挥主观能动性的团队是精益企业的又一特点。拿生产来说，由生产第一线工人组成的团队，从改进工作程序到谁加班、谁顶班，都有权作出决定或推荐。团队选定某人干某项活时，同事间隐隐约约的压力使他一定能保证干好工作。找到问题时，由团队决定如何解决。负起了责任，行动往往能付之实现，或者很快找到更好的方法把问题解决掉。
团队负责对每个成员的表现作出评定。这可保证大家对团队一心一意，忠心耿耿。团队的每个成员都应该培养成多面手，谁的活都能拿得起来。结果是团队成员的工种可以互换，可以替工，或者在生意清淡时可“机动”做些额外的工作。通过发挥主观能动性的团队进行生产，意味着精益比传统的企业在等级制度上更为模糊。在我们曾经为之精益化的一家工厂里，刚开始时，总经理和第一线工人之间，有着5层管理机构。工厂雇佣了约400名工人，不算太多。但在生产上向总经理汇报却有5个层次：管理部主任、生产部主任、车间部主任、车间主任、监督员、小组长。（每个小组长负责一组第一线工人）相比之下，我们工作过的工厂中，有一家工作效率最高，生产率也最高。该厂雇佣了1000多名工人，但是，管理层次只有两层。前面讲到的那家工厂，经精益化后，也转化成后面那家一样。直观管理精益的管理一定要让企业晨的每一个人都知道公司的规模、销售情况、关键的财务指标。不过，这还不是唯一的理由。您还记得归属感，也就是集体荣誉感，也是让企业进取，并且在竞争中一直名列前茅的原因之一。假如您不知道自己在做什么，做得怎样，那是很难为自己和为所做的工作感到自豪的。大家都应该知道企业中每天、每小时发生的事。每天一上班，先开个短会，回顾前一天的工作，制定当天的工作目标，有关当天的工作情况，每隔一个小时公布一次。用这种方法，用直观，而不是用计算机。一清二楚的图表跟踪着班组的生产量、质量情况、成本和发货情况、维修保养以及机器运行状况，还有某些人的培训状况和其他团队的情况。在需要的地方，张贴着各项程序指示。用形象化的图画、图解、示意图表示，不是用不能一目了然的文字。一句话，精益企业把信息公开化，谁都可以看，谁都可以用。信息不是藏在计算机内，也不是紧锁在经理的办公桌内。追求完美无缺。您也许已注意到我们看法的主题思想。最终目的是反浪费思想或者精神状态。要不断努力，争取精益求精。浪费是大敌。彻底清除浪费这个大目标，把整个公司里的精益团队“运动员”紧紧地联合起来。他们知道，企业的存在主要是为了向顾客提供价值。为了达到，甚至超过这个目的，必须从顾客的角度提出服务或提供产品。更主要的是，顾客所需的产品，要能达到所要求的功能、价格要最便宜、没有维修问题。为了达到这个目的，从概念到生产，一直到把产品送到顾客手中，都必须紧紧地盯住生产中的每一个环节。与此同时，还应作出决定，哪些活动是有价值的，哪些活动是没有价值的。所有那些不能增加价值的活动都必须一笔勾销。有些浪费的活动可能产并不在您自己的企业内。也许供应商所作的努力是重复的，或者分配过程中有些步骤是不必要的。这都是浪费。您的目标是把他们消灭掉。工人和职员提建议，应该成为一种惯例。行政管理机构应该限定时间采取行动。在我们经历过的企业里，最有效、最成功的做法是。车间层的团队和企业领导人，每天要碰头10分钟，把意见提出来，讨论如何改进。在这些企业里，如果顾客有质量问题，就派生产产品的工人去与顾客见面，了解问题的第一手资料，并讨论如何解决。回访客户的工人回来后，团队成员认真听取他的介绍，因为信息来自刚从前线归来的同事，影响重大。工人们开动脑筋，问题很快解决了。精益生产和精益企业相比企业的其他功能部门需要具备以精益概念为基础的相同规划，要在整个组织中贯彻精益思想和技巧。这也就是说，在通往发挥主观能动性团队的道路上，没有森严的等级。部门之间的墙给拆了。哪里有浪费，就消灭掉。能增加价值的活动必须无阻挡地流动。为什么精益企业不能遍地开花？61548; 高层管理部门对精益企业的战略缺乏了解61548; 缺乏转化成精益企业的专门技巧和知识61548; 文化修养、自尊心、组织机构方面的惰性61548; 不愿授权给下属人员61548; 害怕变革，失去组织机构中的权力61548; “这里行不通”综合症61548; 内部体制和障碍，特别是————MRPII体——会计方法不灵活——工厂管理严重脱节您要遇到的是墨守成规，不愿改变。根据我们的经验，只有一个办法可以解决。那就是通过铁腕领导人的毅力。领导人必须说，“等一会。我知道其中奥妙了。您喜欢原来那一套。您不想改变，我知道您是从哪里来的，依我看，您非得打消维持原状的如意算盘。那是不会发生的。所以，顺就潮流。否则，请另谋高就。”如果领导人不当机立断，还抱着希望使他们改变立场，那么已经取得的成就会有丢失之虞，转化工作前功尽弃。工人们很快失去激情。如果情况恢复原状，他们会变得愤世嫉俗，不再相信人间有真诚二字。如果又要三周才能领到一个新钻头，他们才醒悟到，您原来只是在叫喊“狼来了”。不能让这样的事发生。您一定要意志坚定，让公司里的人都清楚看到，您是很认真的。要不然，就别干。要想让每一个人都相信，精益转化是个好主意，这是妄想。转化一定得从您做起。要点和重点为什么精益企业是锐利战略武器。根据我们的经验，短期内（是几个月，不是几年），您公司在质量、生产率、交货期和资金利用方面，都会出现戏剧性的变化。生产所需场地可能减少50％。此外，尽管还需时间和努力，库存可从现在的水平削减到两三天。退回的不合格产品可基本消灭。此外，精益企业远远不是什么可以把企业的经营活动办得出色的俗套话。精益企业可以给顾客以所需要的，而且在需要的时候供给。与此同时，可以降低成本、减少不合格产品率。怎样才能做到呢？把工厂办成先驱者汉堡包快店的模式。或者，换句话说，采用“连续生产流程法”，满足顾客的需求：有计划地找出浪费、消灭浪费；为了缩短新产品从订货到交货的时间，精益企业所采用的原则要扩散到各部门，各工区，包括市场、工程和研究开发；把供应商和顾客给带进您的圈圈，以便增加价值的活动可以从生产一开始贯穿到终点，还可贯穿到整个批发链。最后，绝对不能停下来喘口气。不管取得多大成就，要连续不断、持之以恒追求进一步提高。办好精益企业，最重要的组成部分也许是必胜和信心。朝着成功方向前进的第一步是控制住基本要点，也就是下面这6点：1. 精益企业必须绝对整洁、安全、干净。2. 精益企业要根据及时生产计划（JIT）生产。根据顾客的需求生产。做不到这一点，就会增加库存，也就是潜在的浪费。3. 要把6个西格玛质量管理原则设计到精益的产品中，并贯穿在整个工艺中。4. 让发挥主观能动性的团队作出。5. 用管理法跟踪工作情况并向工人反馈信息。信息自由流动。精益企业中的成员可以发挥主观能罢作用，改进工作效率。6. 精益企业的最后一点基本原则是，坚持不懈地追求完美无缺。最主要的目标是提供价值。追求完美要用制度来保证。可是，没有一套坚强的领导子，精益企业是不会出现的，因为精益化要把传统的企业搞个底朝天。各功能部门，要反过来，为原来可能被看作是最底层的生产线服务。其结果是，不可避免的出现中层管理人员高唱反调。立刻不容他们唱下去。精益工厂的流项基本原则5S制度1. 分类 开始这一步之前，你一定要有一个大的处理废物的废料箱。你将会对这么快就把它填满感到吃惊。你的目的是废弃对制造过程非绝对必要每件物品。把物品分成“肯定需要”，“可能需要”和“不需要”几类。对这一过程（或工厂中任何其他过程）不需要的每件物品直接入进废料箱。另外，你必须指定某人从事统计报表工作，把处理物品的固定资产卡登记造册，以便销帐。把“可能需要”的物品分离开来，放在一边。当你完成5S过程时，从“可能需要”中留下来的任何东西都放进废料箱中，即这些东西最终还是不需要。2. 整顿 一旦你已经废弃了所有非必要的物品，下一步是“整顿”和组织工作区域。这里我们创造了“物品各就各位，用完归还原处”的原则。首先，工作区域设备的总体布置要整齐有序，遵循连续生产流程的顺序。如果布置成直线，设备应沿直线对齐。如果是“U”字形单元，设备应该清楚地按“U”字形生产线布置。如果我们以5S原则处理机器排列区域（例如料模制或冲压），机器应布置成合理的方格或某种式样，使之很容易地看清工作场所的组织和流程。所有物品，例如工龄，编排到遮蔽板上，工具的外形可以在板上看到。这样，当工具丢失时，就一目了然。流程搁物加是另一重要的5S工具。流程搁物架一般用于零部件过程中的工具和成品货物的物料搬运。使用它们的目的是可以清楚地编排这些物料，清楚地标明它们的位置并提供非常重要的先进先出（FIFO）控制原则。FIFO控制原则对于质量控制十分必要。工作场所的组织应该遵循过程的流程，不能有任何安全隐患，应做到“物品各就各位，对号入座”。所有物品应该有清晰的标志，易于识别。3．擦洗 一旦区域擦洗干净，用户和雇员态度都会产生引人注目的变化。4．系统化 把有组织的定期检查工作场所的清洁和组织有序情况叫做“SOL”计划。它代表了Seguranca（安全）,Orsen(有序)和Linpeca(清洁)。（SOL）还是葡语太阳的意思。根据“SOL”计划，职责交叉的工作队使用标准化的检查表，定期对公司的各个部门作出评估。该团队使用“丢失点”评估法，即违反要求需扣除若干点。评估的结果公布出来，让大家都知道。这一计划的培训是大范围的，涉及到工厂的所有雇员。它是严格的，彻底的和高效的。5.保持 保持是指使5S计划成为生活方式。系统化是指建立一套规章制度来维护5S计划。“保持”是对整个过程所承担义务的严格延续。它意味着每个雇员都要懂得安全、有序和洁净的重要性，并且每天采取实际行动来确保满足高的标准。6．超出5S的照明，外观和亮度 我们所看到的最好工厂不仅有优秀的5S计划，而且学有明亮的照明，有密封、贴砖或明亮油漆的地面，并有反射光线的白色或淡色天花板。总之，要成为世界级的水平，业务就需要瞄准世界级。只能按用户需求来制造产品精益生产者的目标是要按该速率制造产品，不快，也不慢。如何确定单件产品生产时间？重要的是要懂得每件产品生产后面的概念，它表示以需求速率来生产一件物品。某一天的需求决定了那一天生产量。在PC机上使用扩展页程序并把每件物品所需数量加起来即可完成这一数字的计算。在纯服务工业，单件产品生产时间由用户服务需求确定。用户单件产品生产时间根据他们订货情况波动很大。我们可以看到这两种情况。第一种是需求有实际变化（如上面马自达的情况），第二种是当用户的NRP（A.K.A.材料资源管理，或制造资源管理）系统使得供货订单大幅波动和／或根据大批量订单来编制计划。在两种情况下，必须计算一周或几周需求的平均值。如果知道用户的生产线的实际速率，这一计算是容易的。那时，你可以把你内部生产与生产线速率连接起来，“滤除”用户MRP系统引起的大幅波动。连续改善活动在当前情况下你要从绘制流程图开始动作。然后按照过程如何进行以支持连续流程生产来制定新的流程图。绘制流程图的意思是绘出一幅生产过程的图或示意图。绘制流程图时实际上是要把有关的每一件事都考虑进去。流程图绘出以后，决定在做的哪件事应增加价值，哪件不增加。拆开批量制造商典型的有“原样”的流程图，看上去就像细心通心面。下一步是通过“流动”来重新设计生产流程，确定增值部分是什么并消除多余部分。按新的生产流程进行生产，并采取措施完成各项工作。往往把这叫做“连续改善活动”。生产过程流动起来。意味着我们在营造增值活动，不间断地向前推进，同时消除非增值活动。像原来那样绘制流程图如图2－3怕示，采取措施消除不增值部分。再采取措施使生产过程流动，庆祝成功。然后再整个重新开始。从最后装配循环工作，直到整个公司成为一条增值活动的连续不断的河流。同样的思想可以适用于服务部门。财务管理，工程管理或任何类似的工程肯定可以选择采用同样的步骤。广告机构，会计或建筑公司可应用该原理。每个部门都应通过组织使工作流动起来。流程图可能显示某些步骤增值，而另一些不增值。绘制流程图需要彻底理解过程和与之相关的所有可能的变量。重要的是要精确懂得流程图中绘制的是什么。在纸上平衡生产线首先，使用新的过程流程图，对生产线进行粗略的裁减平衡。目标是要使每项操作或是一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配（生产线的单件产品生产时间与用户需求单件产品生产时间相匹配）。一块油漆的钢底板，可以在上面用图来表示有效的地面空间。使用磁性纸对工作台进行分割安排。这样可以使可能的各种布置容易进行配置。它们可以重新定位，直到找到一种能产生最好结果的排列布置。实际考虑因素和有用提示设计系统使物品保持运动——生产线上两道工序之间可以有三四或五件产品。连续运动的同时，两工作台之间保持有尽可能少的积压，是生产线的目标。正确的数量取决于个别工作台的交接时间。一定要仔细，如果对积压疏忽，我们会发现有积压两个或三个零件的趋向。如果你不坚持，譬如说五个零件积压是绝对最大值，生产线最终会在开始的地方停下来，结果造成工作台之间积压了一批零件。为避免出现这种情况，必须规定每个工作台之间允许零件的数量。规则必须清楚：如果达到最大数量的零件，操作工必须停止工作。这会使生产线不平衡和瓶颈变得明显。材料的可得到性：为了维持连续流程，生产线必须有稳定的材料供应。需要记住的是，把零部件，原材料，和／或组装件送到最后装配小组是过程的一部分，如同成品的包装和运送一样。在布置连续流程的中，必须考虑材料存放位置和补充频率，必须指定团队各成员的任务。生产线不能因为供不上材料而停工，这一点十分重要。转换时间：目标是要在单件产品生产时间之内把最后装配小组从一种模式变到另一种。在连续流程的中途从事批量生产：在要转变到连续流程的中途，出现批量生产的情况不是经常碰到的。例如，用于封印刷电路板的一些环氧树脂需要固化炉。或者在机加工操作的中途能需要一道洗涤过程。对待这些批量生产过程的短期方法是使用看板方阵在生产之前累积适当批量，并在流程的结束处，使用另一看板方阵接收批量加工的零件，把批量生产加入流程中去。用这种方式，你把批量生产延迟入了连续生产流程中。这不是最好的，但比之纯批量生产要好得多。在精益生产工厂中，目标是要维护连续流程生产。如果某人因任何理由必须离开生产线，另一个工人（有时候是小组长）必须替代他。建立拉动计划看板系统看板系统是把用户需求与所有内部运作连接起来的关键，同时也把公司与供应基地连接起来。它是精益企业的有力制度，发出有关生产什么，何时生产，生产和确切数量等信号。看板系统的概念是简单的，到目前为止，也是精益生产用得最多的因素之一。它传递谁将要生产这种产品，将要存放在什么地方的信息，还发出在什么矩形信号。看板系统也规定某种清晰流程，让所有人系统地遵守。看板系统根据简单的补充原理工作。当你的用户使用预定数量的你的产品（或服务）时，他们寄给你一块看板（标志），告诉你制造什么，开始制造的时间。用这种方法，用户以其使用的速率“拉动”你的产品。当你的最后装配过程消耗零件和组件时，你向上游流程送出内部看板，补充你用掉的。当使用外部供应商来的产品时，看板寄出订单以补充用掉的。这样，所有的内部动作与用户需求和供应商紧密联系，使库存量最少。看板是使用户的Talt时间，工厂和你的供应商全部保持同步的一种方法。无论使用什么方法，有一些简单的，但是决定性的原则必须遵循。生产只能在有看板的情况下开始，没有看板，不生产。看板应该“先来，先用”的原则，以收货先后的次序处理。理由是整个精益生产系统取决于零件的快速补充。优先等级由使用决定，用得越多，补充得越多。还要记住，看板系统会自动校正废品损耗。如果下游的废品率提高，需要时会从止游供应商拉动更多的零件。使用简单的方法来确定一定数量零件所需的看板数，然后作适当修改。系统中的看板数（包括用户安全库存）由成品的使用和补充时间所决定。中间组件，零件和原材料的存入必须严格遵照先进先出（FI－FO）的规则。质量比看板本身更加重要。如果检测到质量问题，坏的零件必需从生产流程中除掉。有了FIFO系统，一般可以使你知道系统中坏的零件的开始点和结束点。否则，如果零件混合，你就必须挑选或报废系统中的所有零件。启动拉动过程，用户链接有3 种基本方法（或模式）可以用作用户界面。模式1与小量成品中间集结区连接的用户看板 这是一种经典的丰田系统处理办法。用户发出一块看板给供应商，要求补充已经消耗的产品。产品从成品中间集结区拉出，装运到用户处交货。在此期间，内部看板送回工厂的最后制造小组，补充中间集结区货物。这一方法是丰田集团供应商的典型方法。来自用户的实际看板，形式可以是纸板，空箱，传真，或电子数据交换（EDI）信息。看板具体的形式并不。这种看板与用户连接的方法最常使用在定货至发运导前时间比较短（例如几至1－2天），并且与制造补充过程的时间大致相同的情况。中间集结区域总是以直观为基础加以安排的，每一种成品零件编号和严格的先进先出管理划有专用区域。模式2 直接与工厂订单连接的用户看板 当订单的订货至交货的时间远长于制造补充周期时，一般采用这类方法，这样就无需成品的安全库存量。模式3 对很少生产的零件的订单——一次性看板 许多情况下，有些零件不是经常有订单的，比如说每隔个把月有订货，但其数量无法预测。在这样的情况下，在制造过程中保持成品的安全库存量或中间部件不可能是不经济的。此时可以使用一次性看板，对一个零件进行专门生产。通常这种看板具有不同的颜色或形状，便于门辨认。当将其发给最终装配小组时，该小组将其放在计划板的分隔段内，也可以把一次性看板返回生产过程，以便生产出内部库存没有存货的任何零件或部件。批发商的多种零件的订单如果你向批发商，不是OEM生产商供货，而且他们的订单在频率、数量、作业线物件号和产品组合方面变化相当大，你怎么办？如果你的经营模式要对这些订单作出几乎即刻的处理（即你必须在几小时内发货），那么你可能需要一个成品的中间集结区，在此收取订单以便发货。订单从订单输入点直接送至发货区；收取订单并把它们编排好；然后将内部看板发回工厂，以生产需要补充库存。这种做法基本上对上述的模式1的方法作稍稍修改。此文为《精益企业——企业精益化之道》精华摘录
