爱华网传统的项目管理书籍多以技术为导向，重点介绍和研究网络技术方法及其应用。而本书则以管理为导向，严谨地论述项目及项目管理的基本概念和项目寿命周期内不同阶段的管理要点。刻画了项目经理、项目团队的职责和作用，研究分析了项目的有效组织和沟通；即使在介绍网络技术之时，也是以项目的计划控制为主流而仅把网络技术视为一种进行合理的资源配置和成本onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效优化的方法和工具。
项目管理的含义，不能简单地认为是把工作任务分发给每个人员，然后幻想他们将会取得一个预期结果。事实上，许多本来可以很成功的项目往往因为这类想当然的方法而导致失败。配备有良好甚至是杰出的项目经理的项目也有可能不很成功，因为项目成功必须要求所有相关人员的最佳努力付出。项目团队——所有为项目工作付出的人员，必须具备相应的知识的技能，以便在项目环境中一起有成效地工作。一个人不可能通过读书而成为项目经理。项目经理，首先要是一个有成效的项目团队成员，进而激发他们的潜力，以胜任管理项目和团队的工作的要求。项目生命周期aihuau.com项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。他在工作范围、进度计划和成本方面都有明确界定的标准。当客户——愿意提供资金以实现需求的组织或个人——明确提出需求时，项目就产生了。项目生命周期的第1阶段包括对需求、问题及机会的识别，并导致客户向个人、项目团队或组织（承约商）提出需求建议书，提届满足需求或解决问题的要求。第2阶段是建立解决需求或问题的方案。第3阶段是执行解决方案。项目生命周期的最后一个阶段是结束项目阶段。项目管理包括这样一个过程：首先建立一个计划内，然后执行计划，以实现项目目标。花费一定时间来建立一个考虑周全的计划，这对任何一个项目的成功完成都是很关键的。一旦项目开始运行，项目管理过程就将涉及监控整个进度，以确保一切相关活动按计划进行。有效的项目控制，其关键在于测量实际进度，并与计划进度适时地、定期进行比较，如有必要，立即采取纠正措施。项目管理概念项目特征项目就是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。61548; 项目有一个明确界定的目标。61548; 项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务，也就是许多不重复的任务以一定的顺序 完成，以便达到项目目标。61548; 项目有具体的时间计划或有限的寿命。61548; 项目可能是独一无二的、一次性的努力。61548; 每个项目都有客户。61548; 项目包含一定的不确定性。项目目标的成功实现通常受4个因素制约：工作范围、成本、进度计划和客户满意度。一旦一个项目开始了，就有可能会发生无法预见的情况，危及项目目标中有关工作范围、成本和进度计划的成功完成。对于项目经理来说，挑战就是防止、预测或克服这种意外的情况，以便能够在预算内按时地、使客户满意地实现项目工作范围。良好的计划和沟通对于防止问题产生，以及当问题产生时，使问题对实现项目目标的影响最小化，都是很必要的。项目管理过程管理项目时所付出的全部努力，必须是集中精力建立一个基准计划。基准计划说明如何按时在预算内实现项目范围。这一计划工作过程包括以下步骤：（1） 清晰地定义项目目标。（2） 把项目工作范围详细划分为大的“部件”或工作包。（3） 为了实现项目目标，必须界定对应每一个工作包必须执行的具体的活动。（4） 以网络图的形式图示描绘活动，表明了为实现项目各种活动之间的必要的次序和相互依赖性。
（5） 做一个时间估计，预计完成每一项活动需花多长时间。（6） 为每项活动做一个成本预算。（7） 估算项目进度计划及预算。计划决定着需要做什么，谁去做，需花多少时间，花费用多少。花一定的时间来做一个考虑周全的计划，对任何项目的成功完成都是很重要的。许多项目超出预算，延误了完成期限，或是仅仅部分达到了要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划。要按计划执行工作和控制工作，以使项目工作在预算内、按进度、使顾客满意地实现。不首先建立一个基准计划就试图执行项目是莽撞的，这就像没有行车图、旅行计划和预算就开始了一次旅行一样。你可能会在中途的某个地方就不得不停下来——因为没有钱或是天色已晚。识别需求识别需求、问题或机会识别需求是项目生命周期的最初阶段。它开始于识别需求、问题或机会，结束于需求建议书的发布。一旦已经确定了问题、需求或机会，证实了项目将会收到很大的益处，客户就可以开始准备需求建议书了。准备需求建议书准备需求建议书的目的，就是从客户的角度全面地、详细地论述，为了达成确定的需求应需要做什么准备。下面是给外部承约商起草一份正式的需求建议书的一些指导方针：1． 需求建议书中必须提供工作表述。工作表述中必须涉及项目的工作范围，概括客户要求承约商或项目团队执行的任务或工作单元。2． 需求建议书中必须包含客户要求，此要求中规定了规格和特征。3． 需求建议书中应当说明客户期望承约商或项目团队提供什么样的交付物。4． 需求建议书中应当列举客户供应条款。5． 需求建议书中可以表述出客户对需要的确认。6． 某些需求建议书提到了客户想要用的合同类型。7． 需求建议书可能会表述出客户想用的付款方式。8． 需求建议书应当表述出项目完成所要求的进度计划。9． 需求建议书应当提供有关承约商申请书的格式和内容的指示。10． 需求建议书应当指出客户希望潜在承约商提交申请书的最后期限。11． 需求建议书可能会包括评价标准。12． 需求建议书中很少会指出客户所拥有的可用于此项目的资金量。提出解决方案需求建议书的市场研究想要针对企业或政府的需求建议书制定出有获胜把握的申请书的承约商，不应当等到客户发出正式的征求才开始提出申请，而是要在潜在的客户准备提出建议书前不久，就与潜在客户建立联系。是否投标决策因为制定和准备申请书是要花费时间并且消耗成本的，所以对提交申请书、回复需求建议书感兴趣的承约商必须要讲求实际，并且应对被选中为获胜承约商的可能性有现实的估计。评价是否准备申请，有时也叫是否投标决策。考虑的因素如下：1． 竞争2． 风险3． 任务4． 能力的扩展。申请项目会给承约商提供增强能力的机会吗？5． 声誉6． 客户资金7． 申请书所需资源。而用不适当的资源去准备申请书。提交低质量的申请书会给客户留下不好的印象，会降低承约商以后与这家客户签订合同的可能性。8． 项目所需资源提交能获胜的申请书申请过程是竞争的过程。申请书是一份推销文件，它并不是技术报告。在申请书中承约商必须使客户知道承约商：61548; 理解客户的要求61548; 能执行申请的项目61548; 能给客户提供的最大价值61548; 是能解决问题的最佳承约商61548; 将利用以前相关项目的成功经验61548; 将高度专业化地工作61548; 将收到预期的成果61548; 将在预算内和进度计划约束下完成项目61548; 能使客户满意申请书应当以简明扼要的方式表达，应当用客户熟悉的术语，并避免使用缩写词、字母缩略词、行话和客户可能不知道、不理解的其他词。如果可能，可以使用简单的图示和图例，不应使用过分复杂的图例；几个简单的图表可能比一个复杂的图表使客户更容易理解。当表述观点或提出方法、概念时，应当以逻辑理论基础或资料来补充说明。笼统的书面申请将使客户怀疑，是否承约商真的理解需要做什么和怎样做。申请书必须在申请工作范围、成本和进度计划方面实事求是。允诺过于乐观的申请书看起来不可信，并且再次使人产生怀疑：承约商究竟是否理解做什么和怎样做。申请书的内容申请书经常被设计为3个部分，包括技术、管理和成本。如果是一份较复杂的申请，这3个部分可能是3个独立的册子。承约商申请书的详细程度取决于项目的复杂程度和需求建议书的内容。承约商申请书的技术部分的目的是使客户认识到：承约商理解需求或问题，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。技术部分应当包括以下组成部分：1． 理解问题。承约商应当用自己的话来表明他对客户的问题或需求的理解。2． 提出方法或解决方案。3． 客户的收益。管理部分承约商申请书管理部分的目的是使客户确信，承约商能做好项目所提出的工作，并且收到预期结果。1． 工作任务描述。承约商应当界定在完成项目中将要执行的主要任务，并且提供每个主要任务所包括内容的简要描述。2． 交付物。3． 承约商应当提出完成项目所必需执行的主要任务的进度计划。4． 项目组织。承约商应当描述如何组织工作和资源，以便执行项目。5． 相关经验。为了促使客户确信承约商能执行项目，承约商应当提供一系列他曾执行过的类似项目。6． 设备和工具。成本部分承约商申请书成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。在有些情况下，客户可能只想知道项目总成本的底线，而一些客户也想看看可选择项目的成本。成本部分通常包括承约商估算的如下要素的成本的列表：1． 劳动力2． 原材料3． 分包商和顾问4． 设备和设施租金5． 差旅费6． 文件7． 企业一般管理费8． 物价上涨9． 意外开支准备金10． 赏金或利润定价理由当承约商准备申请书时，他们通常要与其他承约商竞争才能赢得合同。因此，他们必须谨慎，不能高估了申请项目的价格，否则承约商将可能会选择其他定价低的承约商。然而，承约商又必须同样小心避免低估申请项目资金，那将是尴尬的，会损害承约商的声誉。1． 成本预算的可信度。成本预算越详细越好。2． 风险。3． 项目对承约商的重要性。4． 客户预算。5． 竞争。提交申请书以及后续行动有些承约商不通过邮寄，而是亲自递交申请书以确保申请书按时送达。另一些承约商则会通过不同的快寄服务部门，递送两套申请书，以确保至少有一套按时到达目的地。承约商必须在提交申请书之后，依然积极采取确认活动。承约商应当给客户打电话，以确认客户已收到了申请书。几天后，承约商应当与客户再次联系，询问客户是否对申请书有问题，或需要澄清些什么。应当以专业化的方式采取后续行动，给客户留下一个好的印象。工业，特别是政府客户通常不会理睬来自承约商的后续联系，因为只有这样，才能做到没有任何一家承约商获得不公平的竞争优势，避免了对申请书评估过程的影响。 客户评估申请书有时技术和管理部分申请书先被评估，而不考虑成本部分。那些在技术管理审查中获得高分的，才进一步被评估成本部分。客户在决定哪一份申请书最有效时，更看重技术、管理部分而不是成本部分。客户用来评估承约商申请书的一些标准如下：61548; 遵从客户在需求建议书中提到的要求和工作表述。61548; 承约商对客户问题与需求的理解。61548; 承约商提出的解决问题的方法的合理性与可行性。61548; 承约商具有的有关类似项目的经验与成功经历。61548; 将被委托负责项目的工作的主要人员的经验。61548; 管理能力，包括承约商有关计划和控制项目，以确保工作范围在预算内按时完成的能力。61548; 承约商进度计划的现实性。61548; 价格。客户可能不仅会评估承约商的项目总成本，而且会评估申请书成本部分的详细成本。客户关心的是，承约商所提价格的合理性、现实性与完善性。承约商所用的是正确的成本评估方法吗？合同类型有两个基本的合同类型：固定价格合同和成本补偿合同。61548; 固定价格合同在固定价格合同中，客户与承约商对所申请的工作达成一致价格。价格保持不变，除非客户与承约商均同意改变。这种类型的合同对于客户来说是低风险的。固定价格合同对于一个仔细界定过的低风险的项目是最合适的。61548; 成本补偿合同在成本补偿合同中，客户同意付给承约商所有实际花费的成本（劳动力、原材料等等），加上一定的协商利润，而不规定数额。成本补偿合同对于风险高的项目是合适的。成功的关键因素：1． 清楚地界定目标及项目任务。2． 高层管理者的支持。3． 有能力的项目经理。4． 有能力的项目团队。5． 充足的资源。6． 主顾／客户的参与协商。7． 良好的沟通。8． 对客户的积极反应。9． 适当的监控和反馈。10． 正确的技术。项目计划试图没有预先计划就执行项目，这就像没事先看看说明书，就动手组装儿童车一样。认为计划只是浪费时间、没有必要的人们，在以后得不可避免地返工，重做一遍。先做计划，然后再执行计划，这是很重要的；否则，必将导致混乱与失败，增大项目失败的风险。详细的计划与第1章中讨论过的全局计划的步骤相同：1. 清晰地定义项目目标。2. 把项目范围详细划分为大的“部件”或工作包。可能大的项目看起来令人不知所措，一个克服的方法就是把它分解。工作分析结构就是在项目运行期间由项目团队实现或制定的项目等级树或工作组成单元。工作分析结构通常针对每一个工作包都要确认组织或个人的责任。3. 为了实现项目目标，需要界定对应每一个工作包必须执行的具体活动。4. 以网络图表的形式图示描绘活动。5. 进行时间估计，预计完成每一项活动需花多长时间。6. 为每项活动做一个成本预算。7. 估算项目进度计划及预算额，以决定项目是否能在预定时间内，在既定的资金与可利用资源的条件下完成。用一定的时间来做一个考虑周全的计划，对任何项目的成功完成都是很重要的，许多项目超出了预算，延误了完成期限，或是仅仅部分地达到了要求，都是因为在项目开始前没有制定一个可行的基准计划。应当让即将参与项目的执行人员也参与计划工作，这一点是很重要的。因为往往他们才是最知道该做哪些具体细节活动的人。参与能产生对工作的承诺。控制项目当项目工作已经处于执行阶段时，监控过程，以确保一切按计划行事是很有必要的。这涉及到测量实际过程并与计划过程相比较的工作。为了测量实际过程，必须掌握在关已开始或结束了哪项活动、每项活动的开始时间和完成时间、已经花了或调拨了多少资金等信息。如果在项目期间的某一时刻，实际进程与计划相比，显示出项目延误、超出预算，或不符合技术规格，就必须采取措施使项目回到正轨上来。有效的项目控制的关键是定期及时测量实际进程，并与计划进程相比较，如有必要，立即采取纠正措施。希望不采取纠正措施干预，问题就自行消失的想法是幼稚的。问题越早发现，越好改正。项目控制过程包括定期搜集有关项目onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效的资料，把实际绩效与计划绩效相比；如果实际绩效比计划绩效差，就应当采取纠正措施。应当确定固定的报告期，以便比较实际进程与计划进程。在每个报告期内需要收集两种资料／信息：（1） 实际进程资料。（2） 有关项目范围、进度计划和预算的变更方面的信息。有些情况下，较明智的做法是：增加报告频率，直到项目回到正轨上来。项目控制过程是执行项目的重要且必要的组成部分。仅仅建立一份完善的基准计划是不够的，因为最好的计划也未必有效。项目管理是控制项目的一种超前的办法，以确保即使项目不按计划行事，也能实现项目目标。结束项目适当地结束项目的目的是从项目中学得经验，以便改善未来项目的工作绩效。项目有关的文件备份已妥善制作并存档了，以便将来使用方便，可以检索。在项目结束阶段必须执行的另一项活动是确保客户应付款项都已收到。在项目结束阶段，项目经理应当准备一份书面的项目团队成员的绩效评估书，并注明对于项目任务的执行结果，每个人是如何扩展她（或他）的知识的，以及她（或他）需要进一步提高的地方在哪儿。如果在公司组织结构内，项目团队成员并不直接向项目经理报告，那么项目经理就应当给每个人的直接上层主管提供一份绩效评估书的备份。在项目结阶段的另一项重要活动是举行项目后评估会议。这些会议应内部、执行项目的组织内以及与客户举行。这种会议的目的是评估项目绩效，以确定预期应从项目中获得的收益是否确实达到了，交确定为改善将来的项目绩效应做些什么。内部的项目后评估有两种类型的内部会议：与团队成员之间的个人会议以及与项目团队的小组会议。在项目完成后，会议应尽快举行，并且应当提前宣布召开会议，以便人们做好准备工作。项目经理应当和团队成员中的每一个都进行一次个人会议，这些会议允许团队成员说出他们个人对项目工作绩效的认识，以及未来的项目应该做哪些改进工作。在与项目团队一起召开的团队会议中，项目经理应当讨论项目执行期间发生的事，并确定一些具体的改善建议。讨论的主题：（1） 技术绩效。（2） 成本绩效。（3） 计划绩效。（4） 项目计划与控制。（5） 客户联系。（6） 团队联系。（7） 交流。（8） 识别问题与解决问题。（9） 建议。在评估会议后，项目经理应当为管理层人员准备一份简要的书面报告，作为项目onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效和建议的总结。客户反馈与客户之间举行的项目后评估会议与内部会议一样，都很重要。会议的目的是确定项目是否为客户提供了预期的利益，评估客户满意度，获得将来可能会对与这家客户或其他客户之间展开业务联系有所帮助的反馈信息。如果项目经理在整个项目过程中都持续监控客户满意度，这些评估就不会来得太突然。另一个从客户那儿得到有关客户对项目结果满意度的反馈方法，通常是一份客户对项目的评估调查表。为了避免由于客户不满意而提出终止项目的要求，在项目期间内要持续不断地监控客户的满意度，一有不满意的信号出现马上采取纠正措施。人员：项目管理的关键要圆满地完成项目目标，关键在于人员，而不是程序和技术。程序和技术只不过是协助人员工作的工具。项目经理项目经理的兴起随着大量中层经理的消失，日渐兴起一族新型员工，即项目经理。项目经理在下个10年里将迅速壮大队伍。当自动化和工人授权在许多公司里代替了日常管理后，仍然需要进行一些监管，这便是项目经理的用处所在。一切都将成为项目，我们要按此方式经营业务。项目经理对业已完成的工作负有最终责任。使一项工作在预算范围内按时执行，一直是公司开展工作的关键。项目经理的12条重要规则：（1） 弄清项目经理所面临的问题、机会和期望。（2） 明白项目团队将会有冲突，但却是团队发展中的自然之物。（3） 弄清谁是利益关系者，以及他们的活动目标。（4） 意识到组织的强烈政治色彩并利用政治手段获得优势。（5） 意识到项目管理必须精于领导，但是你应灵活机动。（6） 明白判断项目成功的四个标准：预算、进度计划、效绩标准、客户满意。（7） 为组建一个和谐的团队，你必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。（8） 你所表现出的情绪——无论正面还是负面的，都将是你的团队成员培养品质的基础。（9） 经常做一些“如果－那么”的假设，避免安于项目现状。（10） 不要因小事而停滞不前，迷失了项目的目标。（11） 有效地利用好时间。（12） 首要任务是：计划、计划、计划。项目经理的职责项目经理的基本职责是领导项目的计划、组织和控制工作，以实现项目目标。项目经理的技能领导能力项目领导工作包括激励项目成员齐心协力地工作，以成功地完成计划，实现项目目标。有效的项目管理需要采取参与和顾问式的领导方式。项目经理以这种方式为项目团队提供导向和教练作用。这种方法较之等级制的独断和指挥性的管理方式更行之有效。项目领导工作要求团队队员的参与和授权。有能力的项目经理懂得激励队员的因素，并能设计出一种富于支持和鼓励的工作环境。另一种令成员沮丧的情况是使成员做一些没必要的工作。奖赏应在工作获得认同后尽快付诸实施。项目经理要建立一种相互信任、充满乐趣，又有远大前程的工作环境。有才干的项目经理对自己和项目团队的每个成员都有较高的期望，相信人们会尽力达到对他们的期望水准。项目工作应该充满乐趣，项目经理应从工作中获得乐趣，也鼓励项目团队成员获得同样的乐趣。一种方法是为项目团队举办不定期的社会活动——聚餐、野餐聚会等。另一种方法是使所有项目团队成员在一个办公环境下工作——如果可行的话。这样做，比起让每个成员关起门来办公更容易促使成员相互交往，从而加强团队的社会化。最后一种方法是，项目经理应寻找机会，庆祝成功。领导意味着项目经理应信心十足，为项目团队树立一个良好的榜样。人员开发能力项目经理应创造一种学习环境，使员工能从他们所从事的工作中、从他们所经历或观察的情势下获得知识，他或她应经常就自我发展的重要性与团队交流意见。有能力的项目经理鼓励成员进行创新，承担风险，作出决定，这是学习和发展的良机。他承认在学习和发展过程中，犯错误是难免的，但他不会制造失败的恐惧。项目经理尽可能给成员分配很全面的任务，使他们丰富知识，也乎意料地完成任务。在与每位团队成员进行讨论时，项目经理会问这样的问题：“你在从事项目工作时学到些什么？”通过每位成员的回答，项目经理就可以知道进一步的培养活动和所需提供的机会是什么。这样的问题同时也使成员明白，项目经理非常期望与重视持续不断的自我完善。授权有效的授权需要有效的沟通能力，项目经理要使项目团队成员充分意识到完成项目目标的责权已经授予了他们。项目经理有责任使成员明确了解对某一具体结果的期望。项目经理不能仅说：“拉什德，你负责机械设计”或“罗斯玛丽，你处理公共关系”就简单完事，他要明确每项工作的具体内容以及对这一任务的期望结果。这包括工作范围、所要完成的明确结果或产品交付、质量标准、预算及进度计划。项目经理要在工作开始前使项目团队成员明白这些因素，并与他们达成一致意见。但是，无论怎样，项目经理都不能教导成员如何完成所分配的工作。这应留给成员自己，使他们更有创造性地工作。团队成员要想成功地完成工作任务，就是具备必要的资源，并拥有控制这些资源的权力。这类资源包括员工、资金、设备。如果需要，团队成员有权为使用专有技术而调用其他成员，有权采购所需原料，利用所需设备。授权就是选择最合格的团队成员来执行每一项任务，并赋予他们相应的权力。要做到有效的授权，项目经理就要相信项目团队中的每位成员。授权要求成员在取得他们任务的预期结果上能靠得住。项目经理要建立一套项目管理信息与控制系统，以便团队成员能控制他们的工作onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效。这一系统能使项目经理以及团队随时了解情况，以便做出决策。系统包括自动化的信息反馈系统，并要求项目团队或个体成员定期会见，检查项目进程。这种系统的主要任务是衡量和评估每项任务的进展情况，而不仅仅是监管杂事。授权是为了保证团队成员能实现预期结果，而不是使大家忙起来。第六种程度是对项目团队全面授权。大多数情况下，项目经理的授权应该达到这种程度。当然有些情况下也要求授权程度小一些，例如，当出现严重问题而影响到项目目标的实现，如出现巨额超支或对样品测试的连续失败。授 权 程 度 最低授权度 调查问题，告诉我所有的情况，我会决定做什么、怎样做 调查问题，告诉我可行的其他方案并推荐一种，我会进行评价并做出决定 调查问题。告诉我你可能会采取什么行动，我需要批准 调查问题，告诉我你会采取的行动，如果我不反对，就执行 调查问题并采取行动，让我知道你是怎么做的 最高授权度 调查问题并采取行动，是否向我报告由你决定 应变能力项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。这些程序要包括项目经理与客户及项目经理与团队之间的交流沟通。如果某项更改协议不是书面，而是口头的，也没有迹象表明变化会对工作内容、成本或进度计划有什么影响，但实际上，却有可能使项目成本增大，进度延缓。项目经理要有一个专门的项目团队成员，随时就客户的变化要求对项目成本及进度计划的影响进行评估。然后，项目经理将评估结果提交给客户，在展开工作前获得批准。如果客户同意更改，就要修改项目预算及进度计划，以包含新增的任务及成本。项目经理要向项目团队明确，他们在工作中不得做出使费用超出预算范围、延迟进度，或使项目结果无法满足客户要求的变化。项目团队有成效的项目团队的特点包括：61548; 对项目目标的清晰理解。61548; 对每位成员角色和职责的明确期望。61548; 目标导向。61548; 高度的合作互助。61548; 高度信任。团队有效工作的障碍下面是一些对项目团队有效工作的障碍，以及克服这些障碍的建议。1． 目标不明确。项目经理应该详细说明项目目标以及项目工作范围、质量标准、预算以及进度计划。2． 角色和职责不明确。在项目开始时，项目经理要与项目团队的每位成员单独会谈，告诉他（她）被选上参加项目的原因，说明对他（她）期望的角色有职责，并解释说明他们与其他成员的角色和职责的相互联系。项目团队成员可以自由地要求项目经理阐明模糊不清的地方，以及明显存在的职责重复。在团队制定项目计划时，利用诸如工作分析结构、职责矩阵、甘特图或网络图等工具明确划分每个成员的任务。把这类文件复印发给每个成员，使他们不仅知道自己的任务，还能了解其他成员的任务以及这些任务如何有机结合在一起。3． 项目的结构不健全。在项目开始时，项目经理应制定基本工作规程，规定诸如沟通渠道、审批及文件记录工作等这类事宜。每项规程以及制定缘由都要在项目会议上向团队作解释说明。把规程以书面形式传达给所有团队成员。4． 缺乏工作投入。项目经理需要向每个成员说明他的角色对项目的重要意义，以及他能为项目成功做出的贡献。5． 缺乏沟通。项目经理的一项重要工作就是按公布的计划日程举行项目工作情况总结会议，要求所有项目团队成员对他们的工作情况进行简要总结，鼓励积极参与，并提出问题。所有项目文件，如计划、预算、进度计划以及报告材料，要不断更新，并及时分发给全体团队成员。项目经理要鼓励团队成员在必要时组织起来交流信息，进行合作并解决问题，而不是等待正式项目会议。同时，把项目团队的所有成员置于同一个办公区域工作，也可以加强项目沟通。6． 领导工作不力。积极征求团队对项目经理工作的反馈。7． 项目团队成员的流动。项目经理要尽量为项目团队选择有多方面才能的人员，以便能在项目的多个方面做出贡献，从而能长期为项目工作。8． 不良行为。项目经理一定要让成员明白，如果不良行为继续下去，那就只好让他离开项目团队。项目工作中的冲突试图压制冲突是一个错误的做法，因为冲突也有其有利的一面，它让人们有机会获得新的信息，另辟蹊径，制定更好的问题解决方案，加强团队建设，这也学习的好机会。冲突的7种来源：1． 工作内容2． 资源分配3． 进度计划4． 成本5． 先后次序
6． 组织问题
7． 个体差异冲突处理冲突不能完全靠项目经理来处理解决，团队成员间的冲突应该由相关成员来处理。处理恰当，冲突也有有利的一面。它能将问题暴露出来，及早得到重视；它能激起讨论，澄清成员们的观念；冲突迫使成员寻求新的方法；它可以培养人们的创造性，更好地解决问题。如果正确处理，冲突会促进团队建设。然而，如果处理不当，冲突会对项目团队产生不利的影响。它能破坏沟通，人们不再相互谈论、交流信息；它会使成员不大愿意倾听或尊重别人的观点；它能破坏团队的团结，降低信任和开放度。处理冲突的5种方法：1． 回避或撤退。这种方法会使得冲突积聚起来，并在后来逐步升级。2． 竞争或逼迫的方法是把冲突当作一种胜－败的局势，这种方法认为在冲突中获胜要比人们之间的关系更有价值。用这种方法处理冲突，会导致人们的怨恨心理，恶化工作气氛。3． 调停或消除。尽管这一方法能缓和冲突形势，但它并没有将问题彻底解决。4． 妥协的方法就是团队成员寻求一个调和折中的方案，他们着重于分散差异。5． 合作、正视和解决问题。通过这种方法，团队成员直接正视问题，他们要求得到一种胜－败的结局。他们既正视问题的结局，也重视人们之间的关系。每个人都必须以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突广泛交换情况。把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。由于新情况的交换，每个人都愿意放弃或重新界定他（她）的观点、意见，以便形成一个最佳方案。要使这种方法有效，必须要有一个良好的项目环境。在这种环境下，人们的关系是开放、友善的，他们相互以诚相待，不害怕受到报复。异议能激化激烈的争论。人们在解决冲突时，决不能有情绪和激动。要善于处理而不能压制情绪，应该花一些时间理解别人的观点和想法。可以避免或缩小某些不必要的冲突。主要措施有：及早让项目团队参与制定计划；明确说明每个成员的角色和职责；开放、坦诚和及时的沟通；明确的工作规程，以及项目经理和项目团队对团队建设的真诚和努力。解决问题解决问题的9步骤方法1． 对问题作出说明。开始时应该对问题作出书面的描述说明，这很重要，它明确了问题的含义和内容。对问题的说明要包括对问题程度的定量描述。2． 找出问题的可能原因。3． 收集数据，确定最有可能的原因。4． 得出可能方案。5． 评估可行方案。6． 决定最佳方案。7． 修订项目计划。8． 实施方案。9． 判断问题是否得以解决。上述9步骤解决问题法可能需要几个小时或几个月的时间。头脑风暴法头脑风暴法更注重想出主意的数量，而不是质量。这样做的目的是要团队想出尽可能多的主意，鼓励成员有新奇或突破常规的主意。应用头脑风暴法时，要遵循两个主要的规则：不进行讨论，没有判断性评论。人们只需要说出一个主意，不要讨论、评判，更不要试图宣扬。其他参加人员不允许做出任何支持或判断的评论，也不要向提出主意的人进行提问。明确参加人员不要使用身体语言，例如皱眉、咳嗽、冷笑或叹气来表达评判意见。头脑风暴法在帮助解决问题团队获得最佳可能方案时，是很有效也很有意思的。职能型组织在职能型组织中，因为成员仍然在行政上为他们各自的职能经理工作，所以项目经理对项目团队没有完全的权力。团队成员之间发生矛盾冲突，通常通过组织的权力结构予以解决，这会延续项目进度。职能型组织结构适合于进行公司的内部项目。采用职能型组织结构的公司很少从事涉及外部客户的项目，因为这种组织没有专门的项目经理来管理客户出资的项目。相反，职能型组织主要集中力量生产自己的产品，销售给各个客户。项目型组织每个项目就如同一个微型公司那样运作。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力（在职能型组织里，项目经理可以有项目权力，但职能经理仍保留对分配到项目中的他（她）手下人员的行政和技术权力）。由于每个项目团队严格致力于一个项目，所以，项目型组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在资源任务的重复，从而造成成本低效。因为资源不能共享，某个项目专用资源即使闲置不用，也无法应用于另一同时进行的类似项目。同样，不同项目团队的成员也不可能共享知识或专业技术技能，因为每个项目团队都是独立的，团队成员完全效力于自己的团队。矩阵型组织项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型组织能有效地利用公司的资源，作为技术人员大本营的职能部门（例如系统工种、检测等部门），具有充足的技术力量支持项目不断地进行。项目经理要与有关职能经理协商，从各个职能部门中为项目分配工作人员。这些人员根据实际需要，为项目工作一定时间。在一个矩阵型项目组织中，某个职能部门的人员通常在几个同时进行的项目中兼职工作。这样，几个项目可以共享员工的工作时间，从而就能有效利用资源，使全公司及每个项目的全面成本减至最低。人员完成某一项目或具体任务后，就被分配到新的项目中。这样能使实际应用到项目工作中去的职能性工作的时间效用最大化（在人员的项目预算范围内），尽量减少未被利用的时间（因为这种时间的工资成本只能由公司负担，这样会减少公司的赢利）。如果职能人员未被利用的时间累计很多，那么即使每个项目都在预计时间内完成，公司也可能亏损。公司应不断获得新的项目，以便使职能员工有较高的实际工作时间率。如果未被利用时间太多，就只好解雇员工了。矩阵型组织结构使得人们有机会在职能部门中通过参加各种项目，获得职业上的发展。有了丰富的经验和阅历，人们在未来任务中的价值就会得到提高，更能胜任公司内的高层职位。当一个职能部门中每个人中都有了丰富的工作阅历后，职能经理就可以更灵活地分派人员从事各种项目工作。项目团队中每个成员有两个汇报关系，也可以说每个成员有两个经理——临时的项目经理和永久性的职能经理。在矩阵型组织结构下，关键是要明确团队成员向准汇报，对什么职责或任务进行汇报。因此，在一个矩阵型组织中，使项目经理与职能经理各自明确职责是很重要的。在矩阵型组织结构中，项目经理是公司与客户之间怕媒介。由项目经理确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、多少费用（预算）等这些问题，以完成项目，实现项目目标，使客户满意。他（她）的职责是指导制定计划，做好项目进度计划和预算，为公司的各个职能部门划分具体工作任务和预算。矩阵型组织结构里每个职能经理的职责是决定如何完成分配的任务、每项任务由谁（具体人员）负责。矩阵型组织结构有利于培养“检查平衡”的工作环境。实际上，人们可以通过项目部门和职能部门这两种途径发现潜在的问题，从而避免压制问题，使它们在未使项目的成功实现陷入困境之前得以更正解决。矩阵组织由于具有水平（项目方向）和垂直（职能方向）两种信息流通渠道，能够在发现问题后迅速做出反应。项目副总裁，作为项目经理的汇报对象，在矩阵组织中的角色很重要。他（她）可以解决组织内两三个项目之间在先后次序问题上的冲突。例如，如果两个项目都需要使用某一特定资源（可能是一位技术专家，或一台检测设备），项目副总裁就要根据对公司和客户关系影响最小的原则（特别是当这家客户在公司有其他现有或计划进行的项目时）决定优先次序。项目副总裁通过项目管理职能，可以为项目管理建立稳定一致地规程，比如计划及预算、数据收集、利用信息系统以及项目汇报的有关规程。组织结构优缺点比较优点 缺点职能结构 8226;没有重复活动 8226;狭隘、不全面 8226;职能优异 8226;反应缓慢8226;不注意客户项目结构 8226;能控制资源 8226;成本低效8226;向客户负责 8226;项目间缺乏知识信息交流矩阵结构 8226;有效利用资源 8226;双层汇报关系8226;职能专业知识可供所有 8226;需要平衡权力项目使用8226;促进学习、交流知识8226;沟通良好8226;注重客户在职能型组织里，人们强烈忠诚于自己的部门，而不是项目或客户。项目型组织结构中由于不能完全利用资源，导致项目型组织结构的成本低效。矩阵型组织结构矩阵型组织结构力求发扬职能型结构和项目型结构的优点，克服二者的不足之处。项目结束后，人员回到自己的职能部门，等待分配新的项目任务。他们的知识与公司一起存在，以便会在将来的项目中得以应用。矩阵型组织结构里的项目团队成员有两个汇报关系：临时情况，他们向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向他们的职能经理汇报。会由于工作优先次序而产生不安和冲突。应用矩阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证在项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。项目经理和职能经理在涉及到工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面有可能产生矛盾冲突。如果权力不平衡，在解决这类问题时，就很可能不是从对公司或客户的最佳利益考虑出发的。项目沟通及文件记录研究表明，美国公司和教育机构一直强调在项目管理中使用数学式的量化方法，如线性规划和决策树。这些方法有价值，但强调这种方法又导致经理们忽略沟通和优质团队的重要性。为纠正这种情况，大学及商学院必须在有效的口头和书面沟通、非语言技巧和多种文化之间沟通的重要性方面对学生进行训练。这些技巧对项目经理来说同样是必不可少的。缺乏有效沟通，项目注定要失败。书面沟通人员的书面沟通一般通过在项目团队中使用内部备忘录。在确认决策和行动时，以一张备忘录或一封信件作为面对面会谈或电话交流的笔录可能比个人的记忆力更合适一些。当以备忘录来确认口头沟通时，应该给其他不包括在这次沟通中但又需知道这条信息的人一份副本。另外，如果一个项目团队成员离开项目，则候补人员需对有关以前行动和决策的沟通记录有所了解，这时书面沟通就更重要了。会议三种最常用的项目会议是：1． 情况评审会议2． 解决问题会议3． 技术设计评审会议使会议有效1、会前：确定会议是否真正必要；确定会议的目的；确定谁需要参加会议，说明会议目的；事先将会议议程表分发给被邀请者。议程表应包括：会议目的；包括的主题（各项细目应按重要性大小列出，这样如果时间不够的话，最重要的细目应该已经进行了）；每个主题的时间分配及谁将负责该主题、发言或主持讨论。2、会议期间：按时开始会议。如果会议领导等待迟到者，人们就会形成晚到场的习惯，因为他们知道会议无论如何是不会按时召开的。相反，如果会议按时召开，人们就会形成按时到达的习惯，以避免在会议进行时迟到的尴尬。指定记录员。必须指定某人（最好在会议前）做记录。记录应该简洁，并且能概括大概决议、行动细目、任务分派和预计完工日期。详细的会议记录在记录和以后查阅时都很麻烦，因此应当避免。评论会议的目的和议程表。要简洁，不要做长篇大论。3、会后：会后24小时之内公布会议成果。总结文件应该简洁，如果可能，尽量写在一张纸上。总结文件应该明确所做的决定，并列出行动细目，包括谁负责、预计完工日期和预期的交付物。同时，可以列出参加和制度的人员。应将会议成果分发给所有被邀请参加会议的人，不管他们是否真正参加了会议。会议记录不包括会议讨论的详细记事。有效会议同成功的项目一样，需要有好的计划与执行。项目文件及控制变更了解哪一个项目文件是最新版本是很重要的，因为这样可以根据最新信息和文件正确执行他们的工作。在每种文件的每页上都记上以下3点是一个好习惯：（1）最近修改的日期；（2）修改的顺序号；（3）变更人的姓名和开头字母。例如，为办公室布置用的平面图，其右下脚的注释应指明：这表明最近一次平面图的修改是第4次修改，修改日是1997年6月20日。与跟上修改版次的日期和文件日期一样重要的是，最新文件应及时发到适当的项目成员手中。当文件做了更改，最新文件必须立即发送给那些工作将受到更改影响的项目团队成员手中。同时，当分发校订过的文件时，应带上一张封面便条，说明对以前文件所做的改动。这将有助于人们接受文件——他们不必返回头去比较新文件与原文件，从中找出更改之处。如果一个文件仅是稍做个修改，只需分发做了更改的那几页；如果变更很大时，那么就应该分发重新修订的整个文件，而不是分发所更改的前一文件的所有页。项目团队成员必须审慎，在不知道变更是否需要额外的工时时，不能随便同意变更。因为如果客户不同意支付额外的工时费，承约人必须承担这部分成本。计划建议利用好团队中不同个性的人，例如，让细心的人检查计划的完整性并进行校对，让性情急躁的人列出潜在的困难，让有信心的人解决路障并对付意外紧急情况。项目目标对于一个项目，目标通常根据工作范围、进度计划和成本而定——它要求在一定期限和预算内完成这项工作。工作分析结构一旦项目目标确定，下一步就是确定需要执行哪些工作要素或活动来完成它。这要求做一份所有活动的一览表。准备这样一份一览表有两种方法：一种方法是让项目团队利用“头脑风暴”集思广益，生成这份一览表，这种方法适合小项目；而对更大、更复杂的项目，要制作一份全面活动一览表而不遗漏某些细目是很难的，对于这样的项目，更好的方法是建立一个工作分析结构（WBS）。工作分析结构将一个项目分解成易于管理的几部分或几个细目，有助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。这张图的结构把项目分解成几小块，叫做工作细目。任何分支最低层的细目叫做工作包。决定工作分析结构中详细程度和等级多少的是：（1）为完成工作包而分配给每个组织或个人的责任和可信度；（2）你想在项目期间控制预算、监控和收集成本数据的水平。责任矩阵责任矩阵是以表格形式表示完成工作分析结构中工作细目的个人责任的方法。指派两个人作这联合主管，会因为每个人都以为对方会做某荐工作而增大该项工作失败的风险。制定网络计划网络计划是一种在项目的计划、进度安排和控制工作中很有用的技术，它由许多相互关联的活动组成。两种网络计划方法―——计划审评技术和关键路径法，优先日程图示法和图表审评技术。网络计划方法常与一种更为熟知的工具―——甘特图。哪些活动在其他活动开始以前必须完成，那些活动可以同时进行。传统的甘特图的主要缺点之一是，它不以图解的方式表达活动之间的相互关系，因此，如果一项活动被延误，其他哪些活动会受到影响不能被明显地表示出来。不过，大多数项目管理软件包能提供通过应用连接箭头表示任务间相互依存关系的甘特图。概率分析活动的工期估计对于那些在活动工期估计中存在高度不确定因素的项目，可以给每项活动三个估计时间。1． 乐观时间。2． 最可能时间。3． 悲观时间。在估计一件事情将要花费多长时间时，建立三个时间估计，使把不确定因素考虑进去成为可能。最可能时间必须大于或等于乐观时间，悲观时间必须大于或等于最可能时间。对每项活动都给出三个工期估计是不必要的。然而，当某项活动的工期估计存在高度不确定性因素时，最好用三个时间估计。进度控制计算机和通信技术已经从根本上改变了工作空间，许多项目经理的失败就是因为未能理解如何正确使用项目控制技术。项目控制过程项目控制过程包括定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况数据与计划进程进行比较，一旦项目实际进程晚于计划进程，则采取纠正措施。这个过程在整个项目进行中必须经常进行。项目控制过程贯穿于整个项目。一般说来，报告期越短，早发现问题并采取纠正措施的机会越多。如果一个项目远远偏离了控制，就很难在不牺牲项目范围、预算、进度或质量的情况下实现项目目标。明智的做法是增加报告期的频率，直到项目按进度进行。项目管理软件实际上，项目管理软件包含项目控制功能，特别是，当一项活动正在进行或已经完成时，可将当前信息输入系统，软件会自动更新进度。同样地，如果未来活动的预计工期发生了变更，软件会自动根据输入系统的这些变更更新进度计划。软件生成的全部网络图、表格的报告均会被更新，以反映最新信息。时间－成本平衡法时间－成本平衡法是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设：（1） 每项活动有两组工期和成本估计：正常的和应急的。正常时间是指在正常条件下完成某项活动需要的估计时间。正常成本是指在正常时间内完成某项活动的预计成本。应急时间是指完成某项活动的最短估计时间。应急成本是指在应急时间内完成某项活动的预计成本。（2） 一项活动的工期可以被大大地缩短，从正常时间减至应急时间，这要靠投入更多的资源来实现―——指派更多的人、延长工作时间、使用更多的设备等等。成本的增加是与加快活动进程相联系的。（3） 无论对一项活动投入多少额外的资源，也不可能在比应急时间短的时间内完成这项活动。（4） 当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。（5） 在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。为了将活动的工期从正常时间缩短至应急时间，每项活动都有自己的单位时间成本。缩短工期的单位时间成本可用如下公式计算：应急成本－正常成本加速非关键路径上活动的进展不会缩短项目的完成时间，却会增加项目的总成本。时间－成本平衡法的目标是通过压缩那些使总成本增加最少的活动的工期，确定项目最短完成时间。为了实现这个目标，应在每次平衡一个时间段的前提下，压缩关键路径上那些有最低单位时间增加成本的活动。资源配置有效利用资源一旦人们意识到在设计项目进度时必须重视资源，他就可以努力减少资源利用中的波动。不要使所有的人和机器在工程前期一直充分利用，然后在剩下的工期里闲置，最好在整个工期里保持平衡。资源平衡是用来减少资源利用波动的一种方法。这一方法试图在不延长项目进度所要求的工期的情况下尽可能均衡地利用资源。资源约束计划配置资源的一种方法是利用网络图的形式在考虑资源的情况下画出各工序之间的逻辑关系。最简单的网络图要描述工序之间怕技术限制，画出工序的顺序关系。对于大项目和需要各种不同资源的项目来说，这一方法就会变得复杂起来。资源平衡资源平衡或均衡方法是制定使资源需求波动最小化的进度计划的一种方法。这种平衡资源的方法是为了尽可能均衡地利用资源并满足项目要求完成的进度。资源平衡是在不延长项目要求完工时间的情况下建立资源均衡利用的进度计划。对于包括各种不同资源的大项目来说，资源平衡是非常复杂的。可以应用各种项目管理软件包来帮助你生成资源平衡进度计划和资源利用图及资源利用组合。资源约束进度安排资源约束进度安排方法是在各种可得资源的数量不变的情况下制定最短进度计划的一种方法。这一方法适用于项目可得到的资源是有限的且不能超过该资源约束的情况。对于要求多种资源的大项目来说，由于每种资源可得性的限制不尽相同，资源约束进度安排也变得更为复杂。这可以应用编制资源约束进度安排的各种项目管理软件包来解决。成本计划和绩效按时间、按预算管理为了成功计算预算需要，要根据步骤：（1） 明确了解客户的要求。（2） 确定必须做的各项工作。（3） 确定做这些工作的人员。（4） 努力确定包括在所有工作内的各种风险。（5） 要求每一个人给出他或她所需要的时间和资源的估计。（6） 尽可能预料项目开始之后可能造成项目停工的任何问题。（7） 计算并公布项目时间和成本目标。为什么有些项目会超出预算？不良的成本控制常常使项目处于超出预算的危险境地。产生这类陷阱的原因：（1） 许多成本超出预算产生于不准确的成本估计。（2） 许多公司在进行成本估计和制定成本控制方法上没有标准和整套规则。（3） 许多人认为由于项目中变量太多，超出预算在所难免。因为事实并非如此，所以这种思想方法造成的破坏性更大。（4） 项目计划和控制常常没有考虑概率统计方法。在项目进行期间，定期监控如下相关成本参数：61548; 自项目开始以来累计实际成本额。61548; 自项目开始以来已完工工程的累计盈余量。61548; 根据项目进度计划，自项目开始以来计划应支付的累计预算成本额。如果在项目的任何阶段确定项目超出预算或盈余量没有达到实际成本，就必须采取修正措施。 项目成本估计制定成本计划从项目建议书开始，在承包商或项目团队制定项目建议书期间就要估计项目成本。它包括下列内容：1. 劳动力。2. 原材料。3. 分包商和顾问。4. 租用设备和工具。5. 差旅费。除此之外，承包商或项目团队还应准备一定量的意外开支准备金，以便在项目期内发生意外事件时使用。项目预算项目预算过程包括两个步骤。首先，将项目成本估计分摊到项目工作分析结构中的各个工作包。第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配，这才可能在任何时点及时地确定预算支出是多少。一旦项目开工，就必须记录实际成本和承付款项，以便将它们与累计预算成本进行比较。此文为《成功的项目管理》精华摘录
