爱华网会议危机：会议管理实务会议的诉求几乎一样，就是解决公司的各种问题。经济学家、企业领导人和智囊团，对因缺乏会议效率而额外增加的开支，大多无法做正确的估计。即便可以推估出一个较精确的数值，员工所消耗掉的心理成本却难以估计。员工在一个缺乏架构、无法沟通、冗长的会议中，通常对于所达成的决议会有三种态度：漠不关心、抱怨、不认同。最清楚工作的状况和问题所在的人经较低阶层员工讨论，并认可的决策通常较佳，因为他们最清楚工作的状况和问题所在，能反映基层员工的看法。经由此过程而制定的决策，其执行结果的进度鲜少落后。因为参与决策的这些人，知道实际上可能发生的问题，从而能及早应对，毕竟他们代表其所隶属的团队，必须对其成员负责。aihuau.com会前沟通有些在会议里引发争论的议题，其实可以在开会前就沟通好，例如在电话中预先讨论，免得占用太多开会时间，通过电话，至少不会因为面部表情引发误会，谈话者也较能控制情绪。开会的问题之一便是：该讨论的没讨论，不该讨论的讨论太久。这使得会议往往拖得比预定时间晚两倍。商务会议资料处理面面观把开会当做资料处理的起点，无异是种新冒险，但冒险的结果通常是把会计越开越糟。与会者（包括会议主持人）对恶性循环的会议通常难辞其咎。造成这种窘况的因素有很多种，虽然大多数原因不是蓄意的，而是与会者不小心使讨论偏离预期发展的走向。这些因素有：61548; 在该发表意见的时候不发表，等到讨论告一段落才又跳回原来的话题，或突然讲到一个无关紧要的题目上。61548; 与会者尚未仔细检讨问题根源，就急着要找出解决的方法。61548; 搞不清楚状况，把不相干的事情混在一起讲。61548; 打断其他人的话，前一个话题尚未达成定论，就开始新话题。会议中如何达成决议标准议则现在最常被企业使用的开会方法，是1910年由德威博士拟定的，我们现在称之为“标准议则”。这个方法从与会者的心理层面出发，以符合逻辑的方式进行会议，大多数会议主持人都用过这个方法。1． 厘清暨解释问题。2． 分析问题。3． 拟定评估各种相应对策的标准。4． 商议相应对策。5． 遴选最可行的对策。6． 决议完成。很多会议忽视“厘清暨解释问题”的重要性。也就是在正式讨论开始前，把要讨论的问题予以理清、界说及解释。相反的，很多会议一开始即争辩某某方法的可行性高不高、优缺点为何，使得讨论的焦点模糊，或最后因时间不够，而草草达成决议。结果决议往往是造成更多问题的根源。成功会议的准备工作如何策划与主持成功的会议想要经营成功的会议，必须要有周全的会前准备工作。很多会议往往因为缺乏完整的会前工作，才导致低质量的讨论过程。其实会前的准备工作，并不只是主事者选定哪些与会者参加及设定讨论事项而已，而是要通过层层负责来完成。会前准备工作的作用有四点：1． 遴选最恰当的讨论方式。2． 使与会者能对讨论有清楚的方向可循。3． 清楚地告知与会者应有何种的行为表现。4． 节省时间与减少冲突。高效率会议的八个步骤：1． 厘清开会的目的与诉求。2． 选择合适的领导方式。3． 选择合适的主席，并筛选与会者。4． 向与会者做简报。5． 选择合适的开会时间与地点。6． 有效整合会议中的意见。7． 遴先恰当的会议记录者。8． 决议通过后的工作分配。如何厘清开会的目的与诉求开会的目的与诉求，应尽可能以一句话清楚地陈述出来。清楚的程度至少要包括：为何开会、谁来开会及工作何时该执行完毕。会议宗旨还必须符合三大条件：达成高质量决议、维持会议和谐、使与会者对决议有认同感。会议形式与领导风格会议的工作，首先就是决定要使用哪一种形式开会，主席该采用哪一种方式领导会议，其次才是让与会者知道该准备哪些资料开会。三种会议分别是咨询式、决议提报式和责任完全交付式。61548; 咨商式会议有些会议由于事态紧急，通常在会前一至两以简短的形式告知与会者出席，这通常便于主事者能快速获知属下意见。主席应在会前就先针对被咨询的问题或事件，相应地衡量出各种可能方案的利弊得失，再和与会者一同找出最可行的方案。在这样的会议里，主席通常会因为对问题有较深的了解而发言较多，但应让与会者充分发言，将其意见纳入考虑之列，或让与会者自由发言，尽管内容可能未经深思熟虑，但往往能给主事者提供意想不到的灵感。61548; 决议提报式会议这样的会议通常较正式，开会时间较长，也较强调深思熟虑后的意见，这也是会议召开的目的。在会议之初，与会者先简报讨论的议题，在讨论方向厘清之后，主事者可暂时离席，令与会者自由讨论。在讨论告一段落后，再将其结果呈报给主事者。此种形式的会议是让与会者有完全的发言自主权（包括选出能带领其讨论的议事主席），而主事者仍能保留最后的决定权。以此种形式开会，由于与会者知道其意见将对决议产生重大影响，基于团体使命感，大多会在主事者暂离席的这一段时间，竭尽所能地贡献意见。61548; 责任完全交付式会议“责任完全交付式”指的是，会议召集人将决议权完全托付给属下。这种会议形式并不常召开，因为部属间若协调不良，讨论很容易失控。假若要执行此种会议，主事者就要非常确定与会者确实能在无人领导的情况下，发挥分析与解决问题的能力。而在决议呈报给名义上的主席之后，主席会完全尊重其决定，不会再另做修改。这也是企业信任员工的最佳表现。在会议形式的选择上，最常发生的错误观念便是，以为固定用某一种形式模式，便能以不变应万变。事实上，只有灵活使用不同的开会形式，才能提高议事效率。举例来说，如果开会的目的是为了传达新政策，不需要与会者有特殊的回应，那么领导方式就越直接越好。如果是要征询员工多方意见，那么就应该选择较开放的，能让与会者发挥创意的会议模式。如果是要以专家意见为讨论依据，则让专家分别发表十分钟左右的谈话，紧接着再采用“咨询式、的讨论模式。与会者与主席究竟如何筛选出恰当的与会者名单？较好的方法是让讨论议题明确化，决定谁该参加，谁没有必要参加。如此一来，即可将原本耗费众多人力、物力的会议，精简成较小型的会议。只要小型会议管理得当，开会的时间不仅会比原来少，也可以减少会后的抱怨。以下三点即是在决定与会者资格时所应考虑的要项：1． 跟讨论题目有直接关联的人。2． 可提供无法从他处取得的资讯，使讨论能更有效率地进行。3． 发言具代表性，能为其团体负责。传达开会通知在决定与会者名单之后，接下来就是通知名单内的人士到会。最好能亲自通知每个与会者，并向其解释开会目的。如果无法一一通知，至少要联络上“一定得出席”者。开会通知应包括请他与会的理由、该准备哪些资料及会议召集人所期望的会议目标。事先告知与会者可能被询问的问题，请其预先作准备，这对于增进议事效率有实质性的帮助。会议地点与时间另一个常被忽略的会议前置作业，是对开会的时间及地点做详尽的考虑。会议召集人不能随意指定一个开会时间与地点，就要所有的人配合，否则“因故不能出席”的理由便会接踵而来。较周全的方法是先把与会者对会议的重要性列出来，调查能出席者的共同时间。若真的很难凑出共同的时间，则允许不能出席者指派代表参加。会议到底该开多久？除非真有必要，笔者建议最好不起来1小时。通常超过2小时以上的会议，效率就开始降低了。议程设计好的议程设计有助于讨论上轨道，也就是能在预定的时间内讨论各相关议案细节。好的议程设计也可避免讨论离题，有系统地帮助与会者一步步达到目标。在分发给与会者的议程表里，也应标明各议题所预计使用的时间，供主席及与会者依循。议程表最好有固定的格式，以确保在设计议程时，不要遗漏须考虑到的事项。会议记录与会者的重要发言及决议都应被正确地记录下来，并在会后发给与会者。担任此项工作的人应出于自愿，再由主席正式任命。其职责不仅要记录谁讲了什么话，也要将大家同意的观点记录下来。此会议的记录者，不仅要有良好的组织能力，也要能简短扼要并忠实地记录。会议记录的长度通常在一页左右。令与会者能各司其职决议既已达成，就得开始分配工作。工作的分配可以在会前就先拟妥腹案，或会中再分配都可以。工作分派的状况也应写入会议记录里，并发给与会者。如此可避免日后发生责任归属的误会或其他问题。这对督促与会者依计划完成既定目标，大有帮助。开会时间太长会议拖太长的原因有很多，包括会议没有准时开始、没有按照预定的时间进行议案讨论，以及时间不够等。这些现象其实都起因于同一个问题：与会者对于时间的运用缺乏共识。开会参考流程缺乏议程设计或开会目标的会议议程设计是高效率会议的开始。无论是临时或固定召开的会议，议程规划都是非常重要的。 无法达成决议的会议主席和与会者若缺乏有效率的讨论整合能力，常会导致会中8无法达成决议，或有讨论而无决议。61548; 缺乏讨论整合能力“缺乏讨论整合能力”指的是，在话题转换时没有人可以将已讨论的事项做有系统的归纳。有效率的会议进行应是对议程规划里的各个子题，能在讨论后一一做出统合，裨以逐步达成决议。主席应时时注意将与会者提出新意见与讨论过的建议相整合，在必要时可以打断发言，把各种意见中彼此相符合或相冲突的部分做比较。讨论的议案如果没有适时做整合，讨论常常就会没完没了。主席和与会者都有责任相互提醒，在讨论每告一段落，应做一次统合整理的工作，其目的是把讨论过的精华部分与达成的共识整理出来。主席一方面对讲座做如上的整合，另一方面也应请员工对各点再做一次确认。如有疑问，应立即做修正。当这个步骤完成后，才能开始下一阶段的讨论。虽然逐一确认各点是否已达成共识可能要花相当多的时间，但却能大幅提升决议质量。61548; 有结论无决议的会议要解决问题，开会必须要达成“可执行”的决议，否则仅能说有结论。主席在讨论完后，应监督是否各执行细目都有人负责。此时会议记录者就要帮助主席查核工作分派的状况。缺乏组织的会议61548; 发言频频被打断对于主席及被打断话的当事人而言，要怎样才能防止话题被打断？通常放大音量盖过打断者的发言是最常见的方法，或者以坚定的口吻说：“请容我把这件事说完。”后一种方法可以让大多数的与会者知道，打断他人的话是不被允许的。61548; 信息传递“塞车”主席首先要让与会者知道，会尽可能让每个人都有发言的机会，请其耐心等候，依顺序发言。二是让讨论有系统化：当讨论告一段落即做一次统合整理。三是让发言天马行空的与会者，说明其发言与议题的关联性。61548; 发言内容太过抽象发言太过抽象往往会使与会者意见无法交流会议规范61548; 会议规范的制定会议规范指的是大家达到共识的会议守则，每次开会就照此守则来进行。下列十点建议，对如何制定结构完整的会议规范非常有帮助。1． 所有与会者应将每日及每周的工作表提交给会议安排人，以找出大家最适合开会的时间。2． 超过1小时以上的会议，应有正式的书面通知、清楚的议程表，以及相关的议事资料。3． 所有与会者都要准备在会中做简报。各人负责的简报内容可以通过电话、传真或电子邮件来议定。4． 准时开会和结束会议。所有与会者都要在会议开始前即准备就绪，并把可能打断开会的因素都要排除。同样地，会议也应在规定时间内准时结束。5． 各业务单位负责人对决议是否能达成，负有直接的责任。此责任是不可推卸的。此外，决策最好能在无异议的情况下达成。6． 所有与会者都应知道，会议桌上应维持他人的尊严，不允许任何人在会中羞辱他人。7． 意见不同是被允许的，如此讨论才能面面俱到。与会者应以批判性的角度思考每一提案。对重大提案，甚至必须指定某人“扮黑脸”。8． 会议结束两三天后，与会者应该拿到会议记录。不然的话会议记录也应在合适的地方张贴周知。9． 所有与会者应每隔一年，就要通过公司内部的评估表，检视所属单位的会议是否有效率地进行，并提供改进的建议。如有缺失，应立即改善。10． 各人在会议中的表现也应列入会议评估的范围里。主席的领导能力及与会者的参与度要予以监督。好的会议守则也应把良好的惯例书写成文，以供新进的与会者依循。会议的领导艺术要决定何者是最好的会议主持方式，首先要厘清目的为何。开会目的通常有三种：一是宣布事情；二是讨论未决的议案；三是获取与会者对政策的意见及认同。主席的开场白一个好的开场白，不仅有画龙点睛的作用，也能帮助准备不周的会议步入轨道。开场白是一段系统、简洁、审慎及有明确宗旨的3至5分钟的谈话，其内容应包括开会目的、已知的重要资讯及其议事方式等。好的开场白应符合下列五项条件：1． 让与会者清楚地知道开会的目的及程序。2． 让与会者知道为何请他们来开会。3． 预先提示，避免多余和不相关的主题。4． 取得与会者对会议进行方式的认可。主席可用下面所列的开会锦囊表，来检查所设计的开场白是否符合上述要求。1． 概观会议进行程序。主席应清楚简要地说明所面临的问题，以及此会议的进行方式。2． 提供跟讨论有关的资讯。主席向与会者简报和讨论有关的资讯，如市场调查结果、目前态势、数据资料等等。在报告这些资料时，要确认下列四点：61548; 问题产生的背景因素——确认是否有必要向与会者陈述问题产生的缘由。在陈述时，尽可能简短。61548; 目前情况——向与会者简报最新发展趋势、问题与特殊事件间的关系，以及目前情况是否紧急。61548; 一般所认为的起因——向与会者陈述公认可能发生的原因。61548; 问题若无法解决，可能产生的后遗症——尽量强调问题所导致的负面结果，建立起与会者的危机意识，使其感受问题的严重性，促使应对之策出炉。3． 规范议程。议程的安排者在规划议程时应考虑到下列数点：哪些议题应被列入讨论之中，哪些可以删除；应该安排谁来做简报与何时简报；议事程序为何。有精密规划的议程，至少可以节省二分之一的会议时间。61548; 先厘清问题的范围与选对与会者——议程安排者要先厘清问题的范围。比如说讨论主题是关于行销策略，就不要请跟行销无关的人与会。宁可多开几次会议，也不要把原本简单的会议弄得太复杂。61548; 承认错误——开会就是为了打破现有困境。主席要避免将为解决问题的会议，变成对旧账的清算。切莫让会议成为检讨大会。61548; 拟定应对之策所庆符合的标准——将评估应对之策的标准界定出来，才能知道哪些讨论方向（或者顾虑）是不必要的。时间与资金通常是审核决议能否执行的最重要指标。所谓的“标准”，以时间为例来说，当主席告诉与会者：“由于这批货必须在十四天之内送到买主手中，其他可能超过十四天以上的运送方式就不要提出来的。”这里所谓的“十四天”，就是评量意见的“标准”。4． 指定会议记录者是非常重要的部分。最重要的是将达成的决议记录下来，当讨论每告一段落，复述其记载内容。若有疑义，应立即提出来，以便修正。5． 征求对议程设计的意见。会前所发给与会者的议程表都是“暂时性”的。主席应在开场白完后留一段时间询问有无修改议程的建议，其目的是确认与会者对讨论进行方式的认同。企业游戏规则改变了——谈电子式业务管理及其议事应用“现在我要求每个分工厂的负责人，每天一早就要把昨天厂中的状况，作成简讯送来。即使是百里外的分工厂，也得用电子邮件把我要的资料及时传过来。我也会用一些视讯软件和他们对话，控制自己的运作速度。他们都知道我会对各个细节要求合理解释，所以都不敢怠慢。久而久之，他们对自己的工作领域都了若指掌，以免有被我问倒之虞。”员工定时向主管汇报业务状况，在现代企业里可说是稀松平常。主管通过电子视讯媒体，掌握业务进度也是潮流所趋。到公元2010年前，电子化的企业管理模式将取代传统的经营方法，且取代的速度会越来越快。表格1会议召集人的会前工作清单＊请影印此表，以作为每次会前准备工作参考。1． 开会目标是否清楚？是否规划全副的工作完成期限？2． 决定与会者参与决议的程度：由主席主导或由成员自主？会议性质为紧急会议、议案讨论或常务委员会？3． 决定会议形式、开会目的和领导风格。例如是圆桌会议、专题讨论会、各抒已见会议、主席主导会议或咨询式会议。4． 决定与会者的名单。特别标记哪些人一定得出席，哪些人可选择性出席。5． 决定谁担任会议主席与会议记录者。＊6． 决定开会时间、地点、会议长度。可请助理协调时间。7． 决定哪些与会者该做简报与何时做。可用电话、开会通知单等告知。8． 请助理准备所需的辅助设备或点心。9． 暂定的议程是否涵盖所要讨论的事项，并把议程预先发给与会者。10． 预估可能达成的共识及工作分派状况。11． 决定何时（会前或会后）评估会议效率及使用何种评估方式。12． 准备开场白并演练数遍。若召集人非主席，请确定此人已经准备好开场白。＊ 会议召集人通常也是主席。如果是这样，会议准备工作及领导能力的发挥就较容易结合。表格2开 会 通 知致： 自： 电话： 日期： 时间： 开始时间： 结束时间：地点：议程：开会目标：会前准备工作：表格3开 会 通 知开会日期 星期 时间 地点 与会者名单 必须出席者 可选择性出席主题 安排者 电话 开会目标 会前准备工作 议程：会议记录者的功能与责任就会议控制而言，会议记录者的地位可说是仅次于主席，其职责包括维持议程所设计的讨论顺序。好的会议记录者可以增进议事效率，不好的记录者往往记错他人意见，不仅徒增误会，还浪费时间。称职的会议记录者不仅能仔细倾听发言，而且能准确重述所听到的内容，同时记录好几项发言而不失误。遴选好的会议记录者，除了要观察他是否具备倾听、互动、发表意见的能力，且要确定他有良好的组织、综合、比较异同的能力。在会议过程中，会议记录者有义务适时帮助与会者有系统地陈述意见及遵议程进行讨论。例如询问与会者：“我们可以在这部分先达成结论，再往下讨论吗？”“这是你提出的意见吗？”“．．．．．．哦！不是你讲的，那又是谁讲的？”避免让组织及倾听能力差的人担任会议记录。另外，由于会议记录工作的重要性仅次于主席，可由具有担任主席潜力的与会者负责此工作，培养其领导会议的能力。“扮黑脸”者的重要性为提高议事质量，主席可指定一人在会中“扮黑脸”。其工作是提出反对意见，以帮助发言者修正其观点。“扮黑脸”者的工作还包括：1． 研究跟大家想法相反的意见。2． 发表反对意见，确保大家都了解反对意见。3． 陈述意见后，调查有多少人因此持保留态度。4． 以批评性思考批判既有的假设，及证据不充分的言论，例如：61548; 我们有证据证明这是个非解决不可的问题吗？61548; 我们确定排除这个问题，就不会产生其他问题吗？61548; 之前有没有先例证明采用此步骤会比较好？61548; 专家研究的结果确实与我们面临的情况相同吗？61548; 有没有人有和这个结论相反的经验或证据？61548; 有没有可能这只是个现象，而非问题所在？61548; 我们真有足够缜密的计划，来执行这项决议？61548; 我们能确定此份“损益平衡表”是对的吗？为何会中有人“扮黑脸”是如此重要？这是因为许多属下不敢提出跟上司相反的意见，甚至以为多说多错，把所有问题都合理化，不加选择地接受多数人的意见。“扮黑脸”并非不合群“扮黑脸”其实是为达成最佳决议最合作的角色。许多没有反对意见的决议，后来都会被证明是错的。因此“扮黑脸”者在批评时千万不可心软，因其目的只是要帮助主席和与会者落实开会的目的。当然“扮黑脸”者也不是要刻意为反对而反对，而只是对未经仔细讨论的部分提出犀利的批评。对会议记录的十大建议1． 重要的会议应录音下来，从而使整理会议记录时有依据。2． 除非有必要，定期召开的会议通常不用录音。因花费时间记下详细发言内容，可能毫无用武之地。3． 大多数会议都应指定一会议记录者。主席最好不要兼此项工作。此外，会议记录者最好由与会者轮流担任。4． 会议记录者的笔记最好要流畅，易于了解，同时不失真。5． 会议记录者的责任还包括：61548; 要及时指出令人困惑的发言，请该发言人解释清楚。61548; 适时做总结，协助讨论进行。61548; 向与会者确认各议案的排序是否无误。6． 会议记录内容包含：61548; 讨论过程中所达成的各种共识（要不厌其烦地向与会者确认每个结论无误）。61548; 有哪些证据支持此议案的通过，及反对意见为何。61548; 分派工作的详细情形，及完成日期。7． 会议结束后重新整理所记录的内容，尽可能维持在一页的长度。8． 会议记录应有组织地整理如下：61548; 标题、会议目标、主席名字、缺席及出席人名单应列在会议记录起头处。61548; 使用列点或简短的一段文字，明述与会者重点。61548; 工作分派情形及完成日期记录无误。61548; 通过此决议的评估标准（如有必要记载的话）。9． 会议记录者应与主席共同修正会议记录错误的部分。10． 将此份会议记录发送给与会者。唯有能无偏见地听取他人意见者，才是担任会议记录的最佳人选！表格4开会通知范例开会日期 星期 时间 形式 地 点 12／10／98 周一 9：00－10：30 圆桌会议 11楼会议室主题 与会者名单 飞行员对新产品的使用情况。 必须出席者 可选择出席者安排者 电话 王＊＊董＊＊黄＊＊高＊＊谢＊＊张＊＊何＊＊刘＊＊方＊＊ 林＊＊江＊＊叶＊＊潘＊＊陈＊＊史凯惠（主席） 696－0079 在周三上午九点以前将飞行员训练计划可能发生的问题及其分析，交给研发部。 会前准备工作 阅读咨询报告书及准备两点改进意见。会议记录: 陈＊＊。 会 议 流 程 工作分派／备注主席的开场白 简 报1） 产品市场分析及研究（10－15分钟） 咨询结果分析。政府飞行条款之限制。何氏主张及理论分析。 董＊＊（2分钟）陈＊＊（3分钟）何＊＊（3分钟）2） 飞行员研究计划（20－25分钟）预测问题与实际状况。饮酒问题。其他问题（列表）。 高＊＊（5分钟）谢＊＊／张＊＊（5分钟）3） 因果分析（20－25分钟）为何实际与预测的情况有差距。酒精检测报告。其他问题的起因。 刘＊＊／方＊＊（5分钟）4） 整合问题起因与建议（15－20分钟）有系统地将众人的分析及意见结合起来，以提报给研发部经理。 表格5主席的开场白（3－5分钟）1． 陈述问题、会议目标及议事方法。我们所面临的问题：会议目标：我们将使用的议事方法：2． 提供与讨论内容相关的资讯：为可忽视的事实为何？简短陈述已知的问题来由：目前的紧急情况为：我们所认为的问题起因包括：A． C。B． D。如果我们不解决这个问题，可能会3． 哪些是短期内无法解决的问题？所以我们把讨论重点放在：所以先不讨论：因为：
既然有短期内无法解决的问题，那最佳的应对之策是：A．B．C．4． 声明会议记录者的工作内容。（名字）已经同意担任此次的会议记录工作。他也能发表意见，但他最重要的工作是逐点把大家同意的决议记录下来。5． 询问有无修改议程的需要。相信你们都已经拿到议程了。有没有人对这份议程有意见？有的话请提出来。（若有人有意见，则可在大家同意的情况下修改之。）如果没有的话，就开始第一项讨论。表格6如何发挥影响力使用方法：本表有助于组织简短的发言。让与会者可以清楚地、有结构地、符合逻辑地陈述其意见，并佐以证据，最后要求其他与会者回应其发言。1． 针对问题分析或者提供解决之道（至少三点）。2． 利用下表组织各项意见。每项意见的发言时间为30－60秒。3． 会议开始前演练数遍（声音要洪亮），思考有无需要改进之处。1． 陈述希望与会者考虑的意见。2． 把意见和之前所讨论过的议题连起来，以强调其重要性。（这项建议很重要，因为．．．．．．）3． 以足够的语气支持其意见。（有三项数据能证明这项提议，分别是．．．．．．）A。B。C。所以，这三项证据告诉我们．．．．．．4． 把意见再和之前所讨论的议题连接起来，要求其他与会者回应其发言。[我想这证据可以证明（或反对）我们刚才认为对（错）的 ，确实是对（错）的。不知道大家觉得如何？陈经理，你认为呢？表格14会中工作分派一览表会议名称：开会日期： 会议记录者：主席：工作种类 负责人 工作完成时间 完成与否 重要的讨论议题：下次开会者名单： 会议结束时间：开始时间：会议长度：此文为《会议管理——如何创造高效率会议》精华摘录
