爱华网透明化的财务结构施振荣在荣泰时，老板曾给施振荣若干技术股，也邀请施振荣出钱入股，但是我们都不愿意，一方面是没钱，一方面是公司并没有提供透明化的财务结构，实在没有信心投资。这原本是件小事，但却对日后宏碁的管理产生非常重大的影响。在困境中成长宏碁在创立的第三年推动员工入股制度。由于过去的亲身经验，我们体会到要让员工有信心入股，财务透明化是第一要务。我们设计了一套制度，包括每季公布财务报表，以净值作为买回离职员工股票的价格等等，因此，在宏碁电脑股票上市之前，内部就已经有公平的交易市场。aihuau.com除了财务透明化之外，我们也想到，同仁也会和我们当年一样没钱入股，怎么办？那就由我们私人来贴钱吧！早期，因为有股东撤股，我们就买下这部分股权，推动员工入股的时候，打八折卖给公司，公司再打对折卖给员工，差价由我们吸收。就这样，宏碁的员工入股制跨出了第一步。后来，员工入股的范围愈来愈广，除了按月从薪水中扣除之外，有些同仁缺钱，我们入下借给他们；同仁质押股票向银行贷款，当额度不足必须补足质押额度时，我们也借股票给同仁。那时候，我们的出发点很单纯，要让同仁愿意一起打拼，然要先满足他们的需求，何况我们又曾经历没钱的日子，可以体会也愿意帮忙解决同仁的难处。怎么也想不到，这套制度竟然就这么一路扩大，变成宏碁日后“当地股权过半”的国际化模式。今天回想起来，施振荣对于事业，他也并不是一开始就有什么伟大的企图心，而是在碰到问题的时候想办法解决，从解决问题中成长，然后继续发展、继续突破，自然他的经营能力也愈来愈提升。尊重人性，激发潜能在施振荣的理念里，人性本善是最重要的核心价值，部分原因是个性使然，部分则源自于以前曾经被老板怀疑过，所以就将心比心，从自己信任同仁做起；他相信，当同仁被尊重、被授权的时候，就会将潜力发挥出来。开会时，施振荣通常不会先发言，而是让同仁充分表达意见之后，才提出他的看法，有时，他和同仁的想法并不相同，但如果同仁坚持按照自己的方案，他会尊重同仁，让他们去试。同仁会非常珍惜这样的机会，分外努力去印证自己的看法，同仁独立自主的责任感也因此从中培养出来。特别是新进同仁，总会有些顾忌，放不开，但当主管愿意主动授权给他们之后，胆子一大，能力就施展出来了。当然，也并不是每个人、每一回都喜欢施振荣的授权风格，有些人就是喜欢主管帮他出主意。有时候，同仁之间意见相左，而施振荣向来不愿在自己还未全盘了解之前遽下决定，便会让同仁先自行协调，因此有些人抱怨他不够决断。但他的想法是，事事帮同仁做决策，同仁会养成依赖的习惯，做错了就把责任往上推，做对了也不知所以，经验无法累积，成长也相对有限。近两年，有家关系企业在计算分红奖金时，经营团队发生歧见，总经理马上主动把自己的部分拿出来分给大家，平息这场争执，这位总经理私下告诉我：“我自己拿少一点没关系，大家满意就好。”听到这样的话，我们如何能源心存感激？包容不同的声音因为宏碁的授权管理，同仁对公司的决策介入很深，所以难免会出现不同的意见。施振荣很能包容同仁提出不同的意见，当少数有异议的同仁，被其他人“围剿”时，他还会劝大家：“公司能有不同的声音是件好事。”有人就戏称他是“刻意容忍异已”。也因为包容风气的养成，施振荣在面对同仁的挑战时，就必须以沟通、说服来代替命令。他只好又开始“脑力运动”，想出好的表达方式来回应同仁。这产生了两个结果：第一，他的表达能力与日俱增，可以将自己的想法推广成同仁的共识；第二，想出让公司更进步的策略。让表现好的公司和表现不好的公司齐头分享利润，不公平，所以就发展出各事业单位独立核算利润的架构。这个作法，最初是为了解决利润分配的争执，后来却因此促进各事业和经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效，并且奠立了宏碁主从架构的基础。（以上内容为书中施振荣的太太叶紫华的观点）寻找组织竞争力宏碁的核心理念之一，是“龙梦成真”，中国人要在国际上扬眉吐气。我们的核心理念之二，就是建立“利益共同体”，让大家对公司的成败有切身感，愿意全力以赴。鼓励各单位主管按照自己的想法去创造其特质与差异化，这形成宏碁第三个核心理念。组织规模愈大、成就感愈大，随之而来的风险也愈大，如何在扩大规模的同时，还能分散风险？宏碁的第四个核心理念，是采用高度分散式的授权管理与员工入股制度，来达到兼顾高度成长与风险分摊的目的。反向思考如果我不照顾其他人的利益，当大家的利益遭到剥夺，自然不会再相信我，就不再产生贡献公司的动力，或者对公司采取恶意报复手段，我未来便不会再有利益。因此，我将个人利益放在众人之后，反而是更有保障、更细水长流的。成长的条件要在一个组织里成长，有两个重要条件：第一，人际关系要好、不搞派系，因为斗争只会让自己处于不利的地位。其次，必须要有责任感。我想，没有一个老板会在交代部属办事时，会期待部属万事迎刃而解，老板期待的是授权授得安心，也就是部属会负责任，尽力而为，有问题主动反映。因为能力不一定可靠，但责任感是可靠的。荣泰成与败由于荣泰结束营业，使我矢志担当资本与技术桥梁的理想生变，却也因而获得许多宝贵教训，转换为日后宏碁重要的经营理念，其一，是稳健的财务管理；其次，是照顾员工的利益。稳健财务管理企业要稳健的财务管理，不但要有充足的自有资金，而且要厘清资金的归属，企业才能在健全资本结构中稳定成长。其次，要进一步确保公司财务的安全度，必须建立客户信用管理体系。经营企业有个很大的陷阱，就是老板常常搞不清楚手上的资金，究竟是自己的、银行的，还是供应商的钱，只要看到钱就为以为是自己的钱，径自拿去投资，忘了它们其实是应付账款或是短期负债。许多切身的体会，让我学会财务管理的基本原则，创业之后，虽然公司财力不丰，但始终未曾忽略财务的健全度；虽然成长过程中不免遭受挫折，却能安然渡过难关。善待员工，共存共荣因为一家企业的成败，不只关系到老板的资金，更关系到员工的心血投入和未来前途。宏碁也从不给员工技术股，但邀请员工出资入股，而我也事先明白告诉同仁，入股的资金是要和公司共存亡，也唯有如此才能享受真正的权益。技术股（或叫“干股”）的发放主权操在老板手中，不但没有保障，往往还只是空画大饼。在许多企业主的想法当中，员工的权益过高，将不利于自己的利益，但我认为，如果员工能够了解保障自身权益的重要性，也就会尽力维护公司生存，因为如果公司发生问题，员工的权益也会丧失；另一方面，同仁为了创造更大的权益，也必然会尽力为公司贡献。
集体创业产业变动快速，如果大家不能对自己负责，成天看老板脸色才有所行动，将会误导决策，应变也会迟缓。约法三章创业之初，我们进行过多次沟通，达成“约法三章”的共识第一，万一公司撑不下去，就先由少数人留守，其他人到外面找工作，让公司可以继续经营。其次，创业初期由我作主，但必要的时候，如果我的领导能力或财力不足，就要找其他人才来领导公司。第三，虽然我和我太太拥有公司一半的股权，但若是我的决策遭到半数伙伴反对，就可将其推翻。也就是说，在合作之前，我们就建立起将公司利益置于个人利益之前的组织气候，并表示宏碁不走家族企业路线与尊重小股东的决心。我们很早就建立一个重要的基本信念，就是：台湾产业要升级，非得走研究发展、自创品牌及国际行销路线不可，否则长期的竞争力与稳定度，就会发生问题，所以这几类人才的投资，绝不能省。建立分工与互信企业若要长期健全发展，伙伴之间必须建立分工与互信的合作关系。台湾的创业形态，常是一群朋友或同学志同道合而结合，在这样的结构中，伙伴们必须各有专长、各司其职而且意见一致，否则经常导致功能重叠，缺乏决策重心而失败。因此，我认为，创业还需要有个“龙头”担当决策重心，企业如果成功，他当然居功较多；但如果失败，他也必须负最大责任。这样便可以取家族企业尊重备份之长；但为了避免走上类似家族企业的独断歧途，龙头必须时时尊重其他伙伴的声音。我要让同仁知道，虽然我是“龙头”，但不是老板，我和大家一样都是伙计，而事实上我从来不把自己定位为老板，这是宏碁建立互信基础的关键所在。举例而言，因为大家合伙经营公司，同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为输钱大家都有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者是存在“你花我的钱”或者“我的钱当然有权决定怎样花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。不具有太大的意义打卡、签到制打卡、签到制度对宏碁而言，并不具有太大的意义，因为在主管以身作则之下，同仁贡献给公司的远远超过上班时间。我们相信，过我的承诺，往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工，符合未来社会发展所需，一定能吸引有抱负的人才到宏碁来“自讨苦吃”。化口号为行动onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的形成，绝不能单靠一个人，或几次精神讲话就可以做到，而是要靠各个阶层紧密相系，薪火相传。我相信，即使再强势的老板，顶多也只能影响一百个人，如果公司规模上千人，就需要很多人不断向下影响。因此，部门主管对文化认同的深度就相当重要，认同愈深，共识愈强，才愈能在日常沟通、工作、面对挑战，甚至是下班时间，自然而然带动同仁融入企业文化当中。其次，企业文化绝不是嘴巴说说而已，必须亲身力行。早期，宏碁的同仁都称呼他们的主管为“师傅”，主管听到部属如此尊敬与亲切的称呼，很难不倾囊相授。后来当规模逐渐扩大，我们便将此文化纳入升迁制度，任何主管升迁得看他培养多少部属，看他升迁之后有没有足以胜任的接班人来决定，这个企业文化才能生根、茁壮。经营者要主导一个文化的形成，不能只是把口号宣传出去，不去追踪考核，也不去了解文化和组织的互动与大环境变迁。要落实企业文化，必须要能敏锐地察觉变动，并随时修正或加强，因为有太多状况让经营者失去控制。企业唯有经营onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效好，企业文化才有说服力；企业不成功，再好的企业文化都不值钱。赋予企业文化生命力为什么在毕德士写《追求卓越》这本书之后十年，书中许多卓越企业都不再卓越？因为再成功的企业文化，如果没有领导者尽力维系、主导，就会慢慢消散。到最后，行动和口号不能相合，企业文化当然也就不复见昔日的凝聚力了。走出一人公司授权可能让公司失败，但不授权，事情忙不过来，把自己累垮，更是死路一条，授权还可能有活路。容忍与欣赏老板必须养成容忍部属做事比自己差的耐心。如果老板不能忍受员工的无效率与错误，员工每每做到一半，老板就失去信心而接手亲为，员工永远不能独当一面，而授权管理也就成为空谈。其次，老板要能接纳部属和自己不同的做事方式。虽然员工做事方法有所不同，但结果的好坏却往往是见仁见智的，老板不仅该试着接受，更要学会去欣赏。财务人员的任务在宏碁，财务人员的任务并不是帮老板看荷包、补破洞，而是在国际化与业务快速增长与日益繁杂的情况下，努力让财务制度化，尤其对分散在国内外的联属企业而言，财务人员更肩负协助每一位总经理有效管理财务，以维持企业健全体质。因此，在九十年代初期宏碁遭遇困难时，虽然有银行抽银根，但因为能够守住这些原则，并没有造成太大的财务危机。充分信任，彻底授权很多理想、理念，若是缺乏一套方法贯彻，就不可能落实，而我贯彻这套方法的哲学就是“摊着牌打牌”。许多企业在面对外界的疑问时，总是闪烁其词，或打空包弹，不愿斩钉截铁地答复，但宏碁不需如此，因为很我事在完全公开的情形下，早已成定论或定局，员工不必揣测上意，可以迈步朝既定方向去做。是学费而不是浪费宏碁未来要面临那么多未知的挑战，如果不自己替自己付学费，谁来替我们付学费？又如何能突破瓶颈？在挖角与跳槽风气盛行的环境下，公司为员工付出学习的代价，最终还不是为人作嫁？其实，只要公司有好的学习环境，流动率自己降低；如果公司不能善待员工，人才终究难留，到头来还是陷入一人公司的困境。我向来都认为，老板不要追问员工对公司是否忠诚，只要问自己，如何营造一个环境，让员工愿意留下来为公司效命。全力发展专利从一九八五年开始，宏碁将智慧产权的规范纳入员工的雇用合约中，包含营业机密、智慧财产权归属等等，都规划得清清楚楚。直到今日，公司与员工从未发生智慧产权纠纷。宏碁从不吝惜奖励同仁发展智慧产权，并设有专利评估小组审核同仁的成绩。这套奖励制度分成几个层次：第一，研究别人的专利，并撰写心得报告，公司就发给润笔费；第二，提出专利构想，也核发奖金；第三，如果专利构想被公司内部评估小组审核通过，法务人员会协助提案人一起动笔写专利，并提出申请；第四，在海内外正式得到专利之后，公司会针对专利的性质，如新式样、新型或发明，再给予不同程度的奖励；第五，当专利授权外界而让公司能够收取权利金之后，提案人还可以分红。穷人的行销手法企业面对智慧财产权的问题，千万不要等到事到临头才开始规避、抵御，而是平日就要储存这方面的能力。要做到“平日有储蓄，临时不用急”，除了企业主须对其有所认知之外，还是老话一句：要培养人才。以宏碁的资源而言，是不可能像可口可乐一样，耗斥巨资，大打洗脑式的广告，所以，宏碁的策略是用不断翻新的新闻事件，传达相同的精神，用潜移默化的方式，建立一致的形象。虽然，宏碁在美国市场受限于知名度，要突破众多电脑巨人的强势广告，不得不采取较大量的广告手法，但在日本与第三世界国家，媒体的报导相当频繁，曝光率不下于在台湾，所产生的效益比广告大得太多。从新闻的角度来看，媒体不可能帮企业传达一成不变的讯息，他们要的是新鲜的东西。因此，塑造形象必须有心，持之以恒地透过各种有吸引力的、有新闻价值的讯息，不断反映同一个形象。早期因技术创新而吸引媒体的注意；近两年，管理的创新成为媒体报导宏碁的重点。宏碁没有持续地在创新议题上推陈出新，媒体失去报导的兴趣，社会大众也可能早就遗忘了宏碁。形象要有定位，而定位要符合企业目标，以及达成目标的承诺与能力，绝不是靠短暂的新闻炒作与包装就可以做到。为了短期目的所作的宣传，不但效果有限，还可能造成负面的结果。结合地源，提升形象对先进国家而言，宏碁采行当地化经营，又是当地的上市公司，当地人就没借口挑剔宏碁的产品。宏碁虽拥有国际性品牌，却没有一般跨国企业经济侵略的作法与形象，消费者更愿意接纳宏碁这个朋友。自创品牌企业最好从小规模开始自创品牌。先适应困难的工作，培养能力，成长将更为顺利；否则当企业规模大了，就会有太多顾忌而不愿冒险。自创品牌的成败与公司规模并无太大关连。若有心自创品牌，最好从小规模开始。自创品牌是一条艰难的路，路程远、回收慢，但却是打通行销瓶颈的重要关键。自创品牌是长期工作，不是非赚即赔的买卖，所以不能孤注一掷。它就像长程赛跑，最终目标是要到达目的地，而不是追求瞬间速度，所以必须运用策略调配速度。如果半途冲得太快，将体力耗尽，终究只能退出比赛。自创品牌有几个要件：订定阶段性目标、看得远、出发得早、小碎步前进、体力不济立刻稍作休息，最最重要的是，绝对不要放弃。跳出财务管理的陷阱稳健资材管理，是企业降低国际化风险的关键。它包括透明而健全的财务制度和高效率的周转的库存与帐务管理。从法令来看，在公司法中，公司的钱并不属于任何个人，个人是拥有股票，资金是和公司共存亡，个人挪用资金便触犯了弄法，绝不能等闲视之。这原本是相当基本的概念，然而，企业主往往为图方便，轻忽问题的严重性，导致企业财务公私不分，才刚起步就种下错因。坚持正确的财务观念，企业才能长期发展。宏碁虽然历经大风大浪，难免受挫，却仍能保住元气，并迅速调整脚步、恢复成长。落实到实际执行层面，我非常重视两个关键，一个是生意模型，另一个是财务结构。一般而言，企业多半根据财务报表作决策，这是正确的，决策者必须在财务报表出来之前，就已心里有数，如此，才能够敏锐捕捉到整个模型的变动方向，即时采取对应的措施。我在参考每个数字时，一定有我的思考逻辑，只要数字有点出入，就马上可以发现。这不只需要用心，而且要彻底弄清楚数字之产的关连性，才能有整体观念。提高资产运用效率企业最严重的资金积压，就属放帐与库存。因此，要提高资源的运用效率，必须从这两方面对症下药。成长的危机和转机企业什么时候会发生危机，是难以预料的。在我的想法里，企业发生危机是常态，没有危机才是异常，因此就必须有随时应付危机的准备。就如同人类之所以要建筑坚固房舍，是为了防范天灾，而不是为了好天气。风雨是常态，所以企业遭遇大风大浪也非异常，既然我们懂得不要等到风雨来袭才盖房子，企业也不能等危机发生才培养能力。当企业发生问题时，应尽早解决，因为危机的爆发，往往都是原本无伤大局的小问题所累积而成。七分为现在，三分为未来宏碁向来有个理念是，企业的日常活动，七分为现在，三分为未来，也就是说，目前的力量七分放在赚钱，三分用于训练人才、培养能力等非为现在赚钱而做的准备。而在七分努力所产生的利润当中，又有三分的利润必须用于投资未来，所以，眼前的获利实际只有四分，如果年终的报表上显示出这样的结果，那是最理想的，这表示企业永远都有四分的获利，我将它称为“七三四模式”。如果企业把利润完全利用耗尽，不保留任何弹性，等到危急的时候，就没有筹码可供救急。改造工程强把组织控制在一起，效率降低、竞争不力，组织终究还是失控；如果企业成员能够拥有共同利益，大家都能自我负责，更能为企业的最大利益而努力。冲突但事实上，从积极面来看，冲突就是共识形成的过程，因此，只要沟通得宜，透过时间消弭歧见、达成目标，冲突自然就会消失。领导人的角色领导人的任务，首先是提出创新思考，并将原本概念模糊的新策略具体化，在内部沟通、形成共识，然后明确宣示行动，其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色，环环相扣，都非常重要。塞翁失马，焉知非福对宏碁而言，经历过一连串的困境之后，有两个影响让我们确信未来会更好：其一，挫折使我们认识到，未来什么情况都可能发生。这种心态的调整，主餐们更小心、更警觉地面对环境的变动。其二，因为身经百战、累积经验，所以有了更强的免疫力。加上不断的用心改进，建立更多的免疫功能。国际化的挫败与再出发一九九一年，宏碁海外投资发生巨额亏损，一时之间，各方压力齐至。我被逼惨了，只好不断动脑筋想办法。忽然之间灵机一动，在这种情形下，唯一有机会说服同仁与投资人的方法，就是外国的伙伴也投入资金共担风险，我们出钱、他们出更多的钱；我们赔钱，他们赔得更多。如此，我才能继续将资金拿到海外投资。跳出这个思考窠臼之后，宏碁发展出“全球品牌，结合地缘”的新策略，一举消除如财务、品牌形象与管理效率等困扰宏碁国际化的难题。如同身染数疾终得对症下药，多重的问题一并获得解决。从一九九三年起，宏碁一举囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌，次年，原本连年专职损的美国市场不但转专职为盈，不在强敌环伺下跻身第九大品牌，使宏碁品牌进入世界前十大，名列第七。这个策略，并不是偶发灵感，凑巧奏效，而是历经无数的教训、挑战、压力，才累积出宏碁特有的国际化模式。库存问题不容忽视库存一多，就会产生四个连锁反应：第一，资金周转出问题；第二，为了资金周转降价求售；第三，畅销机种缺货，而滞销机种又大量积压；第四，如果库存始终消化不掉，有市场竞争力的新产品便无法上市，因为新产品上市无异打倒自己为数众多的旧产品。宏碁采取“速食品店模式”的作法，就是将供货点移到前线，即使各地供货系统的能力有所差异，由于距离较短，调整到与市场同步的机会还是比较大的。各种解决方案万变不离其宗，都要从产销预测、帐务管理、库存与费用控制几个方面着手。而要找出有效的管理模式，最关键之处是经营者是否内行，而所谓的内行又可分为两种，一是对产业内行，二是对管理内行，这样才能够在压力之下，萌发创意，并适用于企业本身的需求。国际化管理犯了两个错误当时宏碁国际化管理方式犯了两个错误。第一，我们太早授权给当地的管理者，当他们对宏碁的认同感还不够强的时候，自然也缺乏为公司着想的心情。其次早期我们外派的管理人员采取任期制，外派满两年就调回台湾，结果，这些同仁才刚了解状况就要打道回台湾，回台湾后又没有合适的任务，就纷纷被挖角成为同业派驻海外的管理者，而宏碁海外业务却是生手轮调。一九九一年之后，我们将海外经理人的任期延长到五年以上。近几年，我们才能在内部人事布局大致安定的情形下，加快对外拓展的脚步。要使劳力密集的产业结构转型，先打通行销管道。以行销而言，一旦成功地建立一个产品的品牌，对未来产品仍会产生连带的助益。宏碁在创业之后便采取“倒向发展”的策略，也就是先建立行销能力，有了行销能力之后，便能掌握市场的反应，降低中、上游生产与投资的风险，更可以借此发展出应用性更高的产品。财务困难的原因而分析企业长期投资导致财务困难的原因，又可分为三个层次：第一，企业主没有建立起“须以长期资金作为长期投资使用”的认识。第二，即使有些认识，但却不见得认同，仍心存侥幸走险路，其结果将与第一种情况相同。第三，有认识，也认同，但是大环境还不成熟，这就是宏碁所面临的局面。重组用旧架构去提升效率，顶多进步两三成；以新模式与新架构，改善的幅度才有可能达到数倍的效益。一贯作业模式，或称统合模式，是二次大战之后，经济学家与企管学家为了大量生产、提高效率所提聘书来的理论。但进入九十年代之后，这个理论遭遇极大的挑战。首先，由于阶层组织宠大且互相牵制，使组织运作效率变差，再加上市场变化迅速，更暴露出其应变速度的迟缓。企业一般是以裁员或简化流程来提高生产力，争取改善的时间。依我看来，这种作法的层次是相当低的，在时效上也绝对来不及。层次最高的是建立新的经营哲学。层次愈低的改造，愈容易立竿见影，但持续力也愈差。层次愈高的改造，虽然效果无法立即显现，但却可以长期持续。宏碁的改造行动就涵盖了这三个层次：以速食店模式进行流程改造；采行“主人架构”进行组织改造；“全球品牌，结合地缘”为新经营哲学，而其中心思想为当地股权过半。长期策略长期策略需要长期努力，愈早、愈公开，愈有助于力量的凝聚与目标的达成。品牌品牌的功能不是代表企业可以附加额外价格，品牌的功能是让生意好做，帮助企业降低成本，因为消费者辩识容易，可以提高企业的规模与对产品的信任感。渴望短短九个月，“渴望”就推出上市了，也粉碎了美国大电脑公司在一九九四年圣诞节夸下的海口：“明年圣诞节要将宏碁赶出美国市场（圣诞节是美国电脑市场的旺季）。”这项由美国宏碁主导的计划，是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软体界面、装机程序到行销企划皆由美国宏碁负责；机械与电子设计则是明基与宏碁电脑支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作；代表产品形象的卡通人物“无得比小子（OOBE Boy）”在南非设计。这些合作事宜并未曾透过总部，而是由各事业直接沟通、配合。我相信，如果“渴望”的开发，是透过传统组织的沟通方式，在总部与诸多事业体之间呈报、争论、修改、核准，按照电脑业研发全新产品的先例来推估，起码需要一年半到两年的时间，而且这项产品的大胆创意，极可能已经消磨殆尽。主从架构企业要实施主从架构必须有以下几个客观环境：第一，产业要具备相当的规模，使其分散经营之后还能独立运作、获利，如果产业规模不够大，分割之后就无法生存。第二，任务必须具备相当的复杂度，因为简单的工作由一部个人电脑就可以解决，无须“从”的协助。第三，执行任务者不单只听命行事，并且能够独立作主。一个主从架构下的成员，最基本的原则是——自己能做的，自己完成；自己不能做的，找伙伴帮忙，而且随时准备支援伙伴。主从架构的先决条件之一，就是执行任务的“主”是有智慧的，并不是只有“主头（即事业单位主管）”具有智慧，而是所有成员都能够胜任。就如同电脑网路必须依照操作系统做事一样，企业的整个组织也必须根据规划，遵守既定的准则来沟通或交易。如果不能遵守这些规矩，网路就会乱掉。所以，这个网路上的成员，必须同时具备两个基本特质：胜任与纪律。亲兄弟，明算帐地区事业单位可以向不同策略事业单位订货，自由选择最理想的供应商，如果策略事业单位因此而关门，那也无所谓，这表示它本来就没有竞争力。同样的，策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇，与地区事业单位往来，如果自有品牌在市场打不过代工客户，表示该地区事业单位能力太差。我并非乐见各单位倒闭，而是希望大家时时存有危机意识，更重要的是，要一视同仁地提供各单位最强有力的竞争条件，让大家都能在各自的战场中生存，否则，各单位光为谁占便宜、谁吃亏的话题吵嚷不休，公司就永无宁日。让大家手上都有原子弹，就可以一致对外和敌手拼搏。有了这些原则性的规定，大家在共同获利的大方向上，就比较不会去计较小枝节的出入。宏碁从不禁止地区性事业单位向别人买主机板或监视器，一方面，我们非做到全球最有竞争力的组件供应商不可；另一方面，如果我不能做到最好，与其让海外事业单位赚不到钱，还不如由他们自行在当地购买最有竞争力的组件，那我们也可以赚取转投资利润。速度本身就是成本，速度快可以降低成本，但是降低成本却不能使速度加快。在速度与成本两项因素当中，前者又比后者更重要，因为速度本身就是成本，速度可以降低成本，产品周转快、库存少，加速资金周转的效率；但是降低成本却不见得可以加快速度。培养“替死鬼”宏碁拔擢主管最重要的是考量，就是这个主管升迁之后有没有接替其职位的人（宏碁的习惯用语是“替死鬼”），如果没有，那就只好取消其候选人的资格。这么一来，为了自己的事业生涯，主管就必须积极培养部属。有些人个性就是喜欢掌权，那么他会吃三种亏，第一，和组织格格不入；第二，到头来一定会忙不过来，因交不了差而吃亏；第三，因为没有接班人而无法升迁。如果真的有人宁愿享受掌权的滋味，只要还能胜任，那就让他继续在原来的岗位上，对公司而言也没太大损失。干部跳槽谁之过员工因为感觉怀才不遇或大材小用而离去，有一个重要的原因是组织成长缓慢。因为组织是人所组成的有机体，只要成员的能力不断成长，就会让组织有活力。然而，如果成员的成长快过组织，人才就留不住；相反地，当企业的成长快过人的成长，就必须仰赖空降部队。所以，最好的状况是企业和人一起成长，空降部队成为后补力量。只要企业不断成长，人才都有机会担当大任的。营造经营环境这需要长期用心，而且是不能有私心的用心。因为只要有任何一个决策夹杂了些许私心，不但容易发生偏差，也等于在鼓励同仁可以有私心。经过经年累月的努力，宏碁才逐渐产生一股内部凝聚力。有了这样的凝聚力，我们才能有足够的信用对外争取资源，不论是有形的资金与无形的信任，从内而外创造出比较稳定、有效率的经营环境。有钱大家赚当公司愈是赚钱，愈要把股权分享出去。许多经营者往往在公司获利状况好时，把股权当作下金蛋的鸡，死抱着不放，等到公司出现问题，才急急忙忙邀请别人加入投资，试想，如果你是被邀请的人，会做什么决定？筹资是为了公司长期财务健全，而不是为了靠发行股票捞一票。尊重小股东的权益我们当时规定参与认股的同仁离职时，必须将股票卖回给公司，为了兼顾买卖双方的权益，必须要有个市场，有公开价格、有股票指数，于是，我们每季都由董事会公布公司最新的公司财务资料，以净值作为交易价格，并补贴卖方净值公布日到交易日之间的利息差额。当你百分之百拥有一家公司的股权，他就是你的儿子，儿子在外面胡作非为，所有烂帐、承诺，都记在你的帐上，非要为他负责到底不可。建立企业预防与适应危机的能力，有三个关键：第一，必须具有危机意识；第二，建立危机处理能力；第三，还要时时提高警觉，随时改正小错误，避免酿成大危机。创业必须具备两个最重要的条件：能力及正确的目标，而驱动这两个条件的力量，一个是学习的心，一个是贡献社会的心。以贡献社会为目标正因为我的人生目标是贡献社会，所以一生追求不完，因为贡献是永无止境，追求能力的进步也是无止境的。以赚钱为目标，对人生与事业经营的思考模式，就会产生瑕疵与偏差。尽力而为，也量力而为，只要公司不垮，或者即使垮了也不欠别人钱，就不至于有后顾之忧。此文为《再造宏碁》精华摘录
