爱华网撇开经济学理论而组织和管理，无异于舍本逐末。 概念框架 组织架构的部件正如一个凳子的条腿。只有三条腿相互匹配，凳子才会平衡。改变一条腿的长度，而不管其他两条腿，通常是错误的做法。 组织架构的三特征为决策权力分配、奖励系统、业绩评估系统；按照这三大特征来设计组织结构，将有助于实现管理目标。aihuau.com巴林银行的倒闭 从本质上来说，1995年巴林银行的倒闭是由于其不完善的组织设计引起的。 导致巴林银行失败的组织问题主要有3个：（1）提供给里森过宽的权限和责任范围；（2）该银行报酬系统的有关方面，（3）在评价、监督以及控制职员活动方面的制度缺陷。 吸取了巴林银行倒闭的教训，SIMEX改变了内部规则，要求其成员公司保证，从事本公司业务的交易员不能同时做客户业务，同时，交易部门不能插手结算过程。 传统上，巴林银行付出其毛利的近百分之五十作为年度。一个经理人可以参与年度利润分配——但并不参与年度损失分配——的组织，实际上会激励经理人员不惜冒额外的风险。一旦出现投机失误，就会试图通过加倍的投机来弥补损失，由此，上述激励机制就会发生扩张效应。如果这第二次的投机同样失误了，那么，在上述报酬激励机制的作用下，就会有动力做进一步的加倍投机，直到最后走向破产。 第三，里森利用了银行的业绩评估制度。他将为银行所做的交易说成是为顾客做的交易，从而就可以隐瞒损失。而一个相对完善的执行监控系统会在组织面临偿债能力威胁之前识别出这些问题。改进组织架构使欺诈行为曝光 组织设计方面的缺陷将导致利润损失，甚至最终导致公司的失败。 事后来分析，似乎很容易找出巴林银行组织方面的问题，如果事先在这些方面做出改进，就可以避免这一场大崩溃。但是，从管理运作的角度来看，这里的关键问题在于，是否可以在事先发现这些潜在的问题，并经过调整，提高组织的有效性。就需要一种可以始终作为研究依据的理论框架。 在管理类书架前，你都可以看到很多有关这方面的著作：组织标准、授权、全面质量管理、组织重组、外部采购、团队组织、公司文化、冒险小组、矩阵组织、准时制生产以及小型化等。所有这类图书的作者都会极为赞同这样的观点：一个公司的组织以及由公司管理层所采用的相关政策对公司的业绩和价值都有相当重要的影响。而且书面中都会讲述那些由于听从了他们的建议而大获成功的公司故事。 每一本书都强调组织问题的一个特定方面，书中并不论述其他方面的问题。结果，各本书中所提出的建议相互之间经常不一致，而这些出版物本身很少说明相应的各种方法在什么情况下是最为合适的。大多数这类图书的假设是，书面中的方法可以成功应用于所有的公司。然而，这种假设通常并不正确，最终，这些文献并不能给实际管理者提供一种解决组织问题的有效框架。 组织架构 公司组织有三个关键方面：（1）公司内部决策权的分配；（2）个人奖励的方法；（3）个人的业务单位业绩评估系统结构。 对于一个成功的公司来说，通过决策权的分配，应该能够有效地将决策权限与相应的决策信息相联系。然而，在分配决策权的同时，高层管理者必须保证，其奖励和业绩评估系统可以为决策者提供合理的激励，使他做出有利于公司价值增长的决策。 在现实中，虽然公司之间很难采用完全相同的组织架构，但成功的公司都会保证其组织架构的上述三个方面是相互协调的。本书采用的方法主要以基本经济学原理为依据。 经济学分析 个人对于各种激励会作出反应。管理者和职员都会采取各种各样的办法来利用他们所面临的各种各样的机会。然而，这同样意味着，当有关的激励因素结构不合理时，他们的行为会导致公司价值的下降。所以，非常重要的是，在选择公司政策时，经理必须估计客户、供应商以用职员的潜在反应，以防出现不应有的结果。否则，个人就会利用组织制度的漏洞，初衷良好的政策就未必能得到满意的结果。经济达尔文主义 经济达尔文主义的概念，对于管理来说就有着重要的深层意义。第一，现有的组织架构并非是随机选择的结果：在绝大多数的行业中，公司惯常采用的组织都有着有力的经济依据。第二，在任何事件上，能够生存下来的组织架构都是一种相对最优选择，而不是绝对意久上的最优选择：也就是说，在竞争中，它们是最好的，但并不一定是没有改进的余地。这两个结论合在一起意味着，尽管总是存在组织架构改进的可能性，但在充分理解主要的组织变化之前，公司经理不应该不加仔细分析就否定当前的组织。因此，高层经理应该首先很好地理解为什么公司采用了目前的组织架构，同时也要理解，为什么在特定的条件下某些特定类型的组织运行良好。 关于行为的经济学观点 经济选择在经济学领域，由于知识的不完备性，她不会在其可能的范围内做到最好：但是，她会从她的经验中获得知识，不会一次又一次出现同样的判断错误。
边际成本 边际成本和边际收益是与一项决策有关的增量成本和增量收益。对于经济决策而言，只有边际成本和边际收益才是重要的。如果边际收益大于边际成本，就应该采取相应的措施。边际分析是现代经济学分析的一个转折点。在经济决策中，“过去的就让它过去吧”。那些已经发生的成本和收益属于沉没的成本核算和收益(假定它们都不会再发生)，因此，与当前的经济决策无关。在计算边际成本的时候，重要的是要使用自追加资源的机会成本，而不是历史成本。如果莱瑞开了一家新的比萨店，聘请了一位经理人，每年工资成本为30,000元，这就是一种显性成本（explicit cost）(即直接以货币表示的费用)。但莱瑞可以考虑如果他自己经营这一餐馆，结果是否会更好？因为他不需要为自己支付工资，从而可以避免这30,000元的成本。对这个问题的回答取决于他自己时间的机会成本。如果按照在外面可以得到最好的工作，他自己1年正好可以获得工资收入的30,000元，他自己管理餐馆成本与外聘一位经理的显性成本就是相同的——因为如果他自己管理这家餐馆，他将失去30,000元的收入。显性成本和隐性成本（implicit cost）都是机会成本，都应该在分析中予以考虑。假设餐馆的毛利是35,000元，而他另外干一份工作可以得到40,000元，那么对莱瑞来说，在外边找一份工作，并聘请一们经理来管理比萨店，结果会更好。1992年6月，加利福尼亚州受理了对西尔斯汽车中心的指控，根据指控，西尔斯通过不必要的和未完成的修理工作，平均多收取客户230美元的费用。最后，西尔斯承认“的确发生了某些失误，并同意付出2000万美元以解决法庭争端。西尔斯强调，在这之前，公司高层经理不知道存在这些问题，并没有指使也没有鼓励蒙骗顾客的行为。这一汽车修理的指控使西尔斯付出了巨额的代价。随着顾客意见的公开化，西尔斯股票的价格下跌了六个百分点，而同时，西尔斯汽车中心的销售额外负担也大幅度下降。我们分析西尔斯汽车中心的问题。假设同在西尔斯汽车中心的其他职员一样，苏8226;劳拉看重两种物品的价值——金钱和诚实。她的效用函数为： + +效用=f（金钱，诚实） （2.5） 金钱是一般购买力的代表，可以用它购买各种各样的商品，比如食物、衣服以及住房。除了金钱之外，苏还看重诚实——与其他人以诚心相待使苏觉得心情舒畅。在西尔斯汽车中心的销售人员将依据总销售额获得相应数额的佣金。除此之外，他们也有销售特定产品或服务的定额，完不成这些定额将会导致解雇或者工资减少。而很显然，采取某些不诚实的做法可以增加个人的销售额，并且有利于完成销售定额（例如，在顾客没有减震器的情况下，告诉他们需要一个新的减震器）。在商店的客流量和佣金比率一定的情况下，即使对所有的顾客建议进行汽车检修，苏所挣得的钱也有一个上限。如果她建议的检修次数减少，她的收入就会下降。如果她绝对诚实，不建议任何不必要的检修，那就很难完成销售定额，这会导致解雇或者收入的减少。图2——7显示出了苏所面对的约束，这一约束表明，在报酬计划和商店条件已定的情况下，苏所能得到金钱和诚实的最大数量。如果苏牺牲所有的诚实，她将挣得一个最高的月收入$max 。如果她做到绝对诚实，她的收入就要少得多（苏的收入实际上也有一个底限，因为总有一些顾客的确有合理的需要解决的问题）。在这些约束条件下，苏也可以沿着约束线做一些中间选择，但想每月获得超过最高月收入$max则是不可能的。按照能够达到的最高的一条无差异曲线，苏选择了诚实和报酬的组合。这一组合正好确定在她的无差异曲线和约束线的切点上。最后，苏的选择是相对低较的诚实，因为根据西尔斯汽车中心的管理政策，要为诚实付出代价——如果苏选择更多的诚实，她必须放弃更大数量的收入。图 在西尔斯汽车中心一个职员所在临的约束图中的约束线表明了，在报酬计划和商店条件已定的情况下，一个职员所能得到金钱和诚实的最大数量。如果该职员牺牲所有的诚实，为顾客建议许多不必要的检修，他将挣得一个最大的月收入$。建议的不必要的检修越少，完成的销售就越少（说明他选择了较高的诚实水平），收入也就越少。因为该职员的佣金是与销售额挂钩的。I代表绝对诚实。公司可以通过改变报酬政策，改变苏和其他销售人员所面临的约束。在西尔斯汽车中心的例子中，通过降低销售佣金（相应增加固定的小时工资），可以压低靠不诚实行为增加销售而获得的金钱收入，从而，可以使约束条件更为平缓。而约束线斜率的变化将导致切点的变化，进而引起选择的变化。当销售佣金降低时，苏的最优选择会如何变化。最后的结果是导致更为诚实的行为。可以说，苏“购买了”更多的诚实，因为它相对而言便宜。与这一分析相一致，实际情况是，西尔斯汽车中心通过改变报酬政策，将一部分佣金转化为固定工资，以求解决问题。它们还取消了销售定额，并采用了一种政策，对顾客满意高度的职员实行奖励。管理的意义对行为经济学的分析和解释有着重要的管理意义。根据这一理论框架，公司经理要通过设计合理的激励方法和标准来激发工人的理性行为。然而，在设计时，管理人员必须谨慎，因为不合理的激励可能会产生一些违背常理的行为。管理者最感兴趣的组织架构设计是，无论将什么人安排在什么职位上，各项工作都可以顺利地开展。有关个人有进有出，而管理者则希望，即使有这类事情发生，整个组织仍然运转良好。从这个意义上说，经济学的理论框架是非常有用的。 经济学的观点认为，在实际工作中，西尔斯管理层呼吁职员应该诚实的策略，将不会对职员的行为产生什么影响，除非相应地改变奖励政策，从而刺激职员，使他/她对于诚实更感兴趣。经济学的理论框架给管理者提供了一种如何改变有关行为的具体指导。通过改变决策方所面临的成本和收益，就可以激发出理想的行为。例如，奖励性报酬可以用于激发职员的积极性，而价格的调整可用于引导消费的购买行为。持有风险回避态度的人从来不会去赌博。 市场、组织以及知识的作用贸易所得贸易价值增值是从那里产生的呢？一个来源是偏好的差别。而另一个重要的交易增值的来源是，与买方相比，卖方可能以更低的成本生产出该项物品，因此，在生产上有一种比较优势。贸易关不是因为人们持有太多或太少的某种商品而引起的。只要一个人愿意为某种物品支付其主人认为价值更高的价格，贸易就会发生。认识到时贸易是价值创造的一种重要形式是非常重要的。贸易活动产生的价值会使个人的情况得到改善，贸易引起的价值增值也提供了一种重要的刺激，使资源流向更有效的用途。经济的外部性和科斯定理假设在法律上，一个企业有权随意排放污染物。但是，如果这个企业控制污染水平，周围的邻居就会自动付给予它相应的补偿。这样，这个企业就面临着污染的成本（如果企业排放污染物，就无法收到周围邻居所给的补偿，显然，这里存在一个机会成本）。只有当增加生产所带来的价值大于给周围邻居所造成的污染成本时，这家企业才会继续生产，关排放污染物。显然，不通过征收污染税也解决问题。交易成本包括，调研和信息成本，谈判和决策成本，以用制定政策和监督实施的成本。这些成本的存在，会影响理想结果的实现。任何事情，依靠法律系统总是很昂贵的，即使在发达的经济中也是如此。企业的经理们，无论在世界的什么地方，如果可以设计出一种有效的方法来保证合同的执行就等于创造了巨大的价值。因此，许多公司都不惜大量的投资来建立自己作为精诚合作伴的声誉。市场经济将有利生成一种有效的资源分配，只要财产权有明确的归属，而交易成本又足够低，当这些条件具备时，资源的有效分配就会实现，无论初始的财产权是如何分配的。这种基本原理通常被称为科斯定理。自由市场经济与中央计划经济在调节经济方面，市场之所以比中央计划更有效，其原因至少有两个。第一，在做经济决策时，价格系统会刺激众更好地利用知识和信息。第二，它会强烈地刺激有关个人做出最有效的决策。一般和具体的知识对于合理地分配资源来说，具体知识是非常关键的。许多经济机会转瞬即逝，必须有在现场的人（根据有关机会的具体信息）立即行动，才能利用相应的机会。在经济决策中，不能有效地利用科学知识和合成知识，将会增加动用相应的具体知识。至少有两个因素可以刺激知识传递的成本变化。第一个因素是技术——通信和计算机技术的进步极大地降低了特定类型信息传递的成本，使得化从相对具体变得一般。第二个因素是个人的行动——个个可以采取行动，将具体知识向一般知识转化，比如通过撰写出操作手册，可以将具体的操作经验转化为一般知识。具体知识与经济体制在市场体制下，经济决策是由分散的个人做出的，他们通常都具备相关的具体知识。分散的决策行为通过市场价格得以协调。比如，由市场决定的工资水平（劳动力的价格）的增加向雇主发出信号：劳动力供应出现短缺，应该节约使用。反过来，更高的工资本身，就会刺激企业雇主更节约地使用劳动力。这个系统的一个重要优势，正如哈耶克所强调的，依靠价格机制可以节省将信息转化为有效决策的成本。详知为什么工资水平上升通常并不会使公司受益，而工资上升本身就是所需知道的最重要的事情，据此，他们足以做出价值最大化的决策。需求 产品寿命周期在一个行业的成长期，管理才应该慎重考虑是否应该进入。在这个阶段，竞争有可能非常激烈，而需求有可能在未来某个时间开始下降。要在这样的环境中生存和繁荣，相对于竞争对手，公司必须有足够的竞争优势。潜在进入者的威胁，是企业战略计划中通常要考虑的重要因素。范围经济与在不同的企业单独生产几种产品相比，当在一个企业内生产这些产品的成本降低时，就存在范围经济。多种产品的生产可以节约生产成本，其原因有很多。效率可能来自于生产设备、营销项目和管理系统的共同使用：而且，某些产品的生产会随带得到一些有价值的副产品。范围经济有助于理解为什么许多企业都生产多种产品。例如，百事可乐公司是一家著名的生产软饮料的公司，便它同时还生产许多小食品（例如玉米片和其他小点心）。这些新产品的开发可以利用百事可乐公司原有的生产开发系统、产品分销渠道以用市场营销体系。范围经济与规模经济是不同的概念。范围经济涉及的是产品的联合生产所带来的成本节约，规模经济涉及的是某些产品的大量生产所产生的效率。企业的供给当产品的价格不能弥补平均变动成本时，企业就应当停产。没有产量，就没有任何收入来弥补固定成本，企业就会出现亏损。但是，这种亏损终究比生产所带来的亏损要少。竞争均衡经济利润的存在会刺激其他企业进入该行业，这种进入会导致行业供给曲线向右移动，市场价格随之下降。当没有经济利润时，这种进入就会停止。这时，没有什么刺激促使企业进入或离开该行业（现有的企业能得到正常利润），市场也就达到均衡了。战略考虑现实中很少有市场是完全竞争的，很多市场只是接近于这种市场结构在大多数行业中，都有竞争力量促使经济利润的减少。这些竞争力量意味着许多战略优势（例如，新市场的行动优势）都来不会保持长久。如果市场的条件潜在的进入者还应当认识到，随着时间的流逝，目前行业中可观的经济利润很有可能会消失。优势企业即使在竞争相当激烈的行业中，也总是有一些企业在长期经营得很好——例如，低成本的生产者和有某些特殊优势，比如相对于竞争对手来说，具有地理位置优势的企业。然而，超额收益最终往往不是由企业业主所得，而是由创造特殊优势的投入要素的提供者所得。因此，在许多情况下，企业使用这些优越的投入要素也只能得到一个正常的利润。进入障碍虽然完全竞争模式与许多市场情形都很接近，但在另一些行业中，企业的确具有很强的控制力——市场价格受个别企业产量决策的影响。市场控制力存在的一个必要条件就是行业中存在进入障碍。垄断性竞争企业的进入会迫使经济利润趋近0，但是，某些品牌始终要比其他品牌有物色。而且，由于生产技术和投入要素的差异，各品牌产品的成本都不一样。因此，对某些企业来讲，在垄断性竞争市场中赚取经济利润是有可能的。激励冲突与合同在所有者和管理者之间存在很大的利益冲突——所有者（例如股东）关心的是企业的价值，而管理者关心的是个人的利益。免费搭车问题每一个合资人都希望他人努力工作以保持其盈利，但是，每一个合资人又有理由去逃避工作——个人都可以得到逃避的全部好处，但只是承担了部分的成本（减少的利润由所有合资人分摊）。在许多组织行为中，免费搭车问题都很普遍，如果不充分认识到这个问题，会极大地影响的产量。通过合同控制冲突问题如果按照公司的利润来评估一们经理，并根据业绩实行重奖，他就会有强烈的动力关心企业的利润。组织架构组织架构是一个公司成功与失败的重要决定因素。组织架构将影响管理者的决策，自然，组织架构也就成为公司提高业绩的工具。在涉及组织架构的决策时必须考虑周全，组织架构的改变也许会产生意想不到时的结果。基本问题在公司和经济系统设计时所面临的基本挑战是，最大限度地增加：（1）决策者所掌握的有利于决策的相关信息；（2）促使决策者更有效地利用这些信息的激励因素。控制通过决策权力下放，员工就被赋于使用公司资源的权利。然而，员工并不是这些资源的所有者——他们不能卖掉公司的财产，并将销售收入归为已有。因此，与真正的所有者相比，员工没有什么有效地使用公司资源的动力。为控制这类代理问题，管理者必须设计并形成公司的控制系统。也就是说，管理者必须设计组织另外两个基本方面——奖励和业绩评估系统，从而使得决策者的利益与所有者的利益保持一致。分散决策需要一种控制系统，以确保决策的有效性。在21世纪公司，绝大多数地方经营者是特许经营者，特许经营者通常都是其所经营公司的所有者，将保留大部分的营业利润。这种所有制形式有利地推动了特许经营者增加销售和公司价值的动力。同样，21世纪公司保留了最重要的决策权力，在经营者不能保持应有的服务水平时，可以中止其特许经营的使用权。架构的决定因素公司外部环境因素的三个方面：（1）技术影响其产品、生产方法以及信息系统；（2）市场架构（竞争者、顾客以及供应商）：（3）政府干预限制了公司的活动——很有可能对于公司战略有重大影响。架构变动组织变化并不是一个无代价的过程。在评估组织重组方案时，重要的是不要忘记在获得好处的同时，也会发生难以避免的成本。首先是直接成本。新的组织架构需要经过设计，并且要介绍给全公司的所有职员。而且，组织架构的变化通常都来要求公司的会计及信息系统做出相应改变。经常的情况是，业绩评估系统的改变也许看去直截了当，但实际上，公司数据处理及会计部门要做出很大的改变，也要付出很高的代价。其次，也许最重要的，是间接成本。组织架构的变化对一些员工的影响会是积极，而对另一些员工的影响可能是消极的。在实施组织变动时，又有各种代理问题需要处理，往往要付出高昂代价。而且，经常性的组织架构的变动会引起事与愿违的激励效果。比如，员工未来任务变动的可能性增加，这将不利于员工在学习做好新工作、改善生产操作效率以及与同事搞好关系等方面的投入。频繁的组织高速将带来工作任务的不确定性，还将引起对短期利益的追逐员工行为缺乏长期考虑。改变组织架构需要经过慎重分析管理者不应该因为自己的组织不合时尚就加以改变。当然，某些组织变化可以增加企业价值，然而管理者必须慎重考虑，在所面临的环境条件下，组织架构变化所带来的利益是否是大于成本。组织内的相互依存组织架构的构成要件之间存在高度的相互依存关系，合适的控制系统取决于决策权力的分配情况，反之亦然。如果一个公司采用了一种报酬制度来激励员工，重要的是要化合中员工相应的决策权力，从而，他们可以按照相应的激励因素采取行动。从这个意义上讲，组织架构的构成要件是一个凳子的三条腿，要拐杖持凳子的平衡，三条腿的设计十分重要。改变一条腿的长度而不考虑另外两条腿的情况，通常会犯错误。组织架构涉及公司内部一系列相互关联的下策和制度。比如，对下层经理的激励性报酬计划通常是以其所在单位的财务业绩为依据。因此，要改变这种单位的架构和相应的报酬计划，需要公司的会计系统作出相应的改变。公司文化在欺骗行为暴露之后，西尔斯汽车中心力图找到一种方法来改变这种公司文化。可以为实现这种变化提供接的指导，通过改变奖励计划就可以了。公司文化与员工期望只有当员工认为其他员工会努力工作时，他自己才会努力工作。对其他员工行为的期望，部分是由公司的组织架构决定的。管理的意义组织结构是一个有力的框架，可以有效说明整个组织的管理问题。在许多情况下，某些问题可以直接归因于组织架构方面的某些缺陷（回想西尔斯汽车中心的情况）。动用这一框架，管理者可以对有关问题作出更为迅速的反应，并设计出更有利的解决方案。在分析有关管理问题和情况时，并自问如下问题是非常有用的：1 公司的经营战略适合公司的经营环境（技术、市场条件以及政府政策）和公司能力吗？2 目前公司组织架构的关键特征是什么？3 目前的组织架构适合公司的环境和战略吗？特别地，这一组织架构能否有效地将具体知识与决策权力相结合，并提供运用信息的有效激励？4 代表组织架构的凳子的三条腿相互一致吗？在决策权力体系一定的情况下，控制系统是合适的吗？反过来看也是合适的吗？5 通过回答上述总是问题，如果发现存在问题，公司应该考虑在战略和组织架构方面进行什么样的调整？6 在实施这些调整时，公司面临着哪些问题？评价管理建议在竞争性的市场上，在经营环境一定的情况下，能够生存的公司通常是那些采用最好的战略和最优的组织架构的公司。这一原则表明，组织架构并不是随意选取的。在绝大多数的行业中，现行的组织架构有着坚实的经济学方面的合理性。然而，管理顾问常常指出，常规的做法明显缺乏效率，只要按照他们的建议改变公司的组织架构，公司的状况就会得到改善。分析表明，经理人员不经过慎重的分析，就仓促地决定改变上前的组织形式，是不明智的。确定基准第一，不同的组织架构适应于不同的环境，所以，重要的是以处于类似环境的公司为基准。第二，由于找到一个处于完全相同环境的公司非常困难，所以，在考虑基准公司的政策选择时，重要的是要识别环境的种种差别，并理解其对于基准公司政策造反的影响。第三，将基准公司的组织架构看作是一个完整的系统，研究基准公司组织架构某一方面的特征，而不考虑其组织架构另外一些方面的配合，将很容易得出错误的结论。经济达尔文主义原则商务撰稿人、管理顾问以及政府政策人员经常声称，现行的组织运作缺乏效率，而按照他们的建议进行调整，就确定无疑地可以提高生产率。然而，经济达尔文主义原则表明，大多数的这些说法，会误导管理人员。在一个竞争性的世界时，如果采用一种确定的组织架构，一个组织在较长时间内得以自下而上就不太可能通过实施某些明显的调整来改善公司的盈利状况。有时，组织之所以会生存下来，其内在原因不容易为局外人所理解。然而，得以自下而上的实践，不应该不加认真分析，就看作是一种低效的做法。决策权力与授权程度任务分配和决策权力公司不断地将投入转化成产出，并将它卖给顾客，这个过程通常要涉及许多任务。组织架构的一个重要考虑是，如何将组织内的整体任务划分成各部分，并将它们分配给特定的个人或小组。通过组织设计，具体工作得以确定。比如，如将各种办公室任务合在一起交给一个人，就产生了秘书工作。工作至少有两个方面的考虑：（1）按照要求，员工应该完成的各种任务；（2）决策权力，以便确定什么时候以及如何才能最好地完成这些任务。训练和激励地区经理一个公司想方设法吸引有才能的员工，然后，训练他们，最终使他们能够胜任高层管理决策，这是非常重要的，分权决策有利于这两方面目标的实现。让下层人员担负责任，可以吸引和保留有才能、有抱负的员工（他/她很可能非常看重工作的这一方面），他/她也同样可以积累更多的决策经验，而这样的经验对于更高级位置来说是非常重要的。代理成本开发有效的报酬系统和业绩评估系统都不是轻而易举的。公司也可以采用其他机制——例如，直接的监督——来减少代理问题，便是所有的这些技术都需要花费成本和代价。企业间的差别公司战略着重于考虑公司的经营范围，比如公司将经销多少种产品。可以认为，分权决策的收益有可能促合公司进入更多的市场。如果一个公司的业务是高度分散化，高级经理就不太可能在各个业务领域都掌握足够的具体知识，从而也就难以在各个业务领域都做也高质量的经营决策。商业战略着重于考虑在一个行业中赢得成本领先优势还是差异化优势，后者意味着顾客愿意为公司的产品付出价格贴水。一般来说，对于采取差异化战略的企业来说，分析更重要，尽管并非总是如此。这样一种战略要求更了解顾客的需求与竞争者的供应。经常的情况是，这种信息由组织的基层人员所掌握。成本领先战略经常强调标准化的产品和生产来降低成本，在这种情况下，地方知识就不那么重要。业务战略的另一个要素是纵向一体化程度，（例如，对于一家生产企业来说，是否应该自己生产所需的投入品，或者自己建立所需的零渠道和服务网络。一般来说，随着公司逐步变大，不管是通过纵向体化还是通过区域扩张，适当的分权水平应当有所增加。随着公司规模的扩大，需要做更多的决策。而由于时间以及脑力所限，高层经理不可能做出所有的主要决策。最近的趋势利用技术进步，许多公司使组织结构扁平化。传统上，无论是向上传递信息，还是向下传达命令，公司都需要依赖中层经理。中层经理在协调和监督下层职员的行动方面也有重要作用。新的计算机技术，通过协助公司的上层经理与基层员工之间的沟通，减少了对中层经理的需求。技术进步同样促成了中层经理角色的改变。原来，中层经理在信息传输过程中充当一个中转站，而现在，在许多公司中，中层经理已经变为一支体育队的教练——要考虑如何组成最佳阵容、帮助队员设计获胜的战略、提供激励等等。在一个管理层次上分配决策权力考虑集权还是分权决策的问题一样，要考虑的相关因素还是知识的传递以及协调和控制的成本。究竟哪个最好，取决于公司所面临的特定环境。团队决策的收益更有效地利用分散的具体知识通过在一个小组中共享信息，会产生许多新的见解和创意，但是通过中心决策者与小组成员的双边沟通，是不可能达成这种效果的。通过共享信息，职员将更多地了解相关信息，这将有利于未来的决策和行动。将决策权力分配给团队，还会鼓励团队成员之间的沟通及对头脑风暴法的运用。最终决策将依赖于大家的共识或者某种投票机制，这样，每个人的具体知识自然融入决策过程。职员利益事实表明，参与决策的职员通常都会支持最终决策，在决策执行中也更为积极。产生这种结果的原因至少有三个：第一，信息的非对称性以及不确定性妨碍了职员对决策全过程的了解。第二，在团队决策情况下，因为职员自己作出决策，或者由就会减少。即使上层经理做出同样的决策，减少对决策结果的担心也会增加职员的利益。第三，在执行自己所作出的决策时，职员有着很强的动力，因为他们的个人声誉依赖于有关决策最终所达到的效果。团队决策的成本集体行动问题集体决策过程通常较为缓慢。搭便车问题对于每个团队成员而言，为一项决策所花费的代价是个人的努力，而由此带来的收益则在团队成员中分享，这种情况会鼓励团队成员利用别人的努力搭便车。通过适当的业绩评估和奖励机制，可以减少搭便车问题。然而，这些方案的实施是要花费代价的。什么情况下团队决策最适合？一些经理和咨询顾问认为，团队决策总是比个人决策好，而我们的讨论表明，这种看法并不正确。只有在团队决策所带来的收益大于其成本时，团队决策才是有利的。最有利的情况是，相关的具体知识由组织中的个人分散掌握，而集体决策以及控制搭便车的成本较低。经验表明，不区分环境条件，在全面质量管理中运用团队决策，会造成事与愿违的结果——团队决策的成本超过收益。重要的问题是对同一决策来讲，一个部门不能同时拥有决策管理和决策控制权力。决策管理与控制决策管理与决策控制的概念同样可以使授权这一术语更为精确。说要授权给员工，便有时并不清楚应该将哪些权力下放。这种模糊的认识会导致管理层与职员之间的争议和矛盾——比如，管理者可能会反对职员决策，而职员会认为他们有这样的决策权力。决策管理与决策控制相分离的原理表明，授权并不意味着职员全部拥有某项决策权力。一个得到授权的职员也许有进行和执行决策的权力；然而，上层管理者仍然拥有重要的审定和监督决策的权力。审定权力的保留并不意味着一个得到授权的职员作出每项决策都要得到批准。在有些情况下，上层管理者会在特定的范围内要求对决策进行事先的审定。决策权力专业化任务分配的收益通过专业化而不是宽泛的任务分配，至少可以得到两方面的重要收益：61548; 开发比较优势。优势原则表明，与一个人完成多种任务相比，专业化经常会产生较高的产出——集中做少数工作，会存在潜在的规模经济。61548; 降低交叉训练费用。在专业化任务分配下，每一个职员只须经过一种基本的职能训练；而在宽泛的任务分配下，职员需要一种以上的职能训练，这显然会更为昂贵。如果采用专业化的任务分配，公司可以聘用一位具有高等学位职，而另一们职员不必有高等学位。而在宽泛的任务分配情况下，为顺利地开展业务，只能按照最高的教育水平要求聘用职员。因此，如果采用宽泛的任务分配，财务公司就要聘用两位具有高等学位的人员，他们各自负责两个方面的职能。如果这种做法比聘用一个高等学位的人员和一个中等学位的人员费用更高，就说明宽泛的任务分配比专业的任务分配成本更高。激励问题一种可能的解决办法是采用专业化的任务分配。销售人员可以得到应有的激励，努力销售公司的产品，而服务人员的工作则不通过数量来评价，服务人员的工作可以通过定性的指标来评价。比如顾客满意度调查结果。让一个职员全面负责一类顾客的销售和服务，就可以识别究竟是哪位职员应该对顾客的不满负责。凯迪拉克的职能组织在职能组织中，会出现某些协调问题。为开发新产品，凯迪拉克经利用过这种职能组织，也确实遇到了类似的问题。按照这样的思路，工程师都按照各自的专业细分为各个职能小组，负责完成相关的任务： 车身设计者会在适当的部位留下一个空间，以便放置发动机，然后，动力设计师会试图将发动机安装在些空间，而制造工程师将研究如何根据这些设计进行生产，而最后，服务工程师就要研究如何修理出了问题的汽车，结果可想而知，在一种车型上，排气装置阻塞了空调压缩机的通道，所以，季节性保养就意味着要拆掉这种换气系统。而在另一种车型的设计中，火花塞与火花线之间连得太紧，以至于机械师检查火花塞时，很容易武弄环线路。通过采用“协同工程”，汽车公司曾经减少了这类问题的发生，在这种情况下，受设计影响的每个环节的成员都要尽早地参与进来。经常的情况是，公司采用开发小组负责整个开发过程，开发小组是按照产品而不是按照职能划分的。职能单位职能单位的优势按照职能组合工作至少有三个方面的优势。第一，这样一种组合可以促进职能领域内的有效协调。第二，这样一种综合的方法还会帮助促进职能领域的专业技术的护散。第三，职员都可以看到一条清晰的提前路线。职能单位的问题不利之处：第一高层经理既要协调各职能部门的活动，以要作出经营决策，这些时间的花费都有其机会成本。将这些时间花费在一些更重要的活动上。，比如长期限计划（决定公司应该在什么业务上展开竞争，考虑应该采取什么样的战略，才能取得这些业务上的成功，以及如何实施公司的组织架构），也许会更好。第二，部门间的协调问题耗叶耗力。第三，职员有时会专注于他们个人的专业职能，而不是满足顾客的要求。产品/地区单位的优势大公司实行事业部制组织形式的优势之一（特别是在变动的环境中）是经营的决策权力分配给了组织中较低层次的个人，而在很多情况下，具体知识恰恰是掌握在这些个人手中。相应地，业务单位经理的报酬与本单位的业绩表现挂钧，这会促进业务单位的经理更有效地利用这些具体知识。总公司办公室与业务单位相分离，也使得高级经理可以更好地考虑整个公司的问题，而不是某些职能领域的具体事务。围绕产品/地区的业务使得各职能领域之间的协调更为容易，因为作为一个产品/地区分部，必须针对一个地区和一种产品，完成所有的生产、营销和售后服务。在什么情况下职能单位最有效在公司规模很小，只有有限几种产品的情况下，按照职能划分工作和单位最有效。另一个影响职能单位选择的变量是本行业中技术进步的速度。在环境稳定的情况下，职能单位往往更有效，因为职能部门之间的沟通并不重要，而通过正常的规则和步骤，就可以很好地解决职能部门之间的相互关系。同时，高层经理也有可能掌握更多的具体知识，从而可以方便地协调各职能部门的活动。在不稳定的环境中，职能领域之间的直接沟通很重要，而新问题层出不穷，对于长期协调职能部门之间关系的有关规范和程序，往往会形成严重的挑战。反过来，高层经理更难掌握所有的有关具体知识，从而也难以应付这样的挑战。一般来说，有关的具体知识有可能散布在公司的下层职员中。花旗银行利用了公司内部的经济达尔文主义。随着经验的积累，在全银行内确定出最佳的业务处理步骤。因此，当外部环境不性增加时，有必要采用按照产品和地区来组织的形式。尽管在许多公司，由于竞争和技术的变化，最优的权力分配发生了变化，但这种变化并非适用于所有的行业。在一些相对平稳的行业中，狭窄的任务分配和专业化的职能结构仍然适用于许多公司。吸引和留住合格的职员合同目标除非收益至少等于机会成本，否则，个人是不会参与到聘用关系中来的。如果不能满足他们的保守效用――按照次好的方案可以得到的效用――他们就将离职，去另一家公司工作间或者退出劳动力市场）。由于个人可以从报酬中获得效用，报酬水平就是吸引和保留职员的关键因素。业主也必须收到投资的合理回报，否则，他们将收回投资，并另投他处。在一个竞争性市场上，如果付给职员的工资高于市场的工资率，公司就处于成本劣势，长此以往，公司将被迫退出经营。业主都希望通过报酬计划的设计，能够以最低的成本吸引和保留掌握企业所需技能的职员。工资水平：基本竞争模型如果一个公司支付的工资水平太高，就将有排队等侯的空缺的情况，而且公司内的职员很少退出。有成本的市场工资率信息在许多人力市场上，报酬是不能直接观察到的。判断一个公司是否按照正常工资率支付工资，可以看两个重要指标：（1）申请公司空缺职位的人数，（2）公司现有职员的辞职比率。如果一个公司在宣布有职位空缺时，有大量的合格申请者，而公司内现有职员的流动率又很低，那么，公司所支付的工资水平很可能高于市场工资率。相反，如果申请者很少，而职员流动率很高，公司的工资水平可能低于市场工资率。在确定工资率时，重要的是要考虑增量报酬与职员流动．成本之间的取舍。职员流动成本包括重新聘用职员的成本，除此之外，职员认为他们不想为公司长时间工作，他们就会很少关心自己的行动对公司长期的现金流量会有什么影响。比如，销售人员也许会积极推销，并收回佣金，尽管他知道顾客因此会有所不满，并减少将来的购买。有时，随着职员的离职，他会将公司的客户和一些商业秘密带到竞争对手那里。尽管如此，公司人员的流动也对公司有些好处――例如，它会为公司加入新鲜血液和新的思想。差别补偿为吸引潜在的职员到一个不具有吸引力的工作岗位所要付出的额外工资被称为差别补偿工资。差别补偿工资有两个重要效果。第一，在各种社会中，一些令人不快的工作必须有人来完成。第二，运用差别补偿吸引职员从事令人不快的工作提高了人力成本，业主可以通过改善他们的环境来降低人力成本。人力资本职员在能力、技巧以及受过的培训等许多方面都是各不相同的。人力资本强调，个人是一组技巧的组合，可以租用给企业业主。人力资本的价值由市场的供求决定。个人通过接受教育和培训、移民以及寻找新工作来为他们自己的人力资本投资。这种投资的回报包括较高的工资水平，这来自于更有价值的人力资本。区分通用的和专用的人力资本是很有意义的。通用人力资本包含旨在获得可以广泛应用于许多公司的技能的各种培训和教育。投资于通用的人力资本包括获得MBA学位，学习通用的工作原理，以及学习流行的的字处理等。另一方面，专用的人力资本是指那些对目前的雇主比对其他雇主更有用的技能。投资于专用的人力资本包括深入学习特定公司的会计系统和产品信息等。公司通常不会投资于通用技能的训练。通用技能训练的收益归职员个人所有，而不是归公司所有――在掌握新的通常技能的情况下，如果公司支付的工资水平低于市场工资率，这个职员就会更换工作，以便得到市场工资水平。因此，职员自己会考虑自己通用训练的投资。相应地，职员很难会投资于对特定公司有用的专门技能的训练，因为那不会增加自己的市场价值。因此，公司必须为专用化的训练投资。 职业与终身工资经济学家们认识到，为提高职员的工作动力，公司至少有三种方法可以灵活地确定他们的工资水平及其分布。这些方法包括支付有效工资、收入递增计划以及工资增加与晋升相结合。有效工资对许多工作来讲，监督职员的行为是非常困难的。同样困难的是，如何设计激励报酬制度，才能激发出理想的职员行为。激励职员的一个潜在方法是付出高于市场工资率的报酬。为职员支付工资贴水显然会增加人工成本，然而，这会收到很好的效果，使职员免于偷懒。在收到工资贴水的情况下，职员通常都会减少偷懒行为，因为他们害怕一旦发现而被解雇，他们就将失去这种工资贴水。（他们将会失业，或者不得不接受较低工资水平的工作。）对那些与公司有长久关系的职员来讲，这种政策效果会更为明显，因为他们的损失更多，这种形式的工资贴水经常被称为有效工资。有效工资同样会职员留在公司内。当职员具有专门针对本公司的人力资本时，这种激励特别重要（公司也不愿意将这一职员换成另一个缺乏训练的职员。）晋升以晋升为中心设计公司的激励政策有一个好处，就是将使公司认真考虑各位职员的业绩表现。另一个主要好处是通过晋升而展开的竞争，可以帮助公司更好地了解职员，剔除非正常因素对职员业绩的影响。通常的情况是，业绩相对最好的职员得到提升。以晋升为基础的激励机制也有一些重要的缺点。第一，根据相对业绩评判职员可能会忽略职员之间的合作，职员也许会故意损害其他侯选人的工作。第二，晋升作为一种激励缺少灵活性和精确性。第三，合格的人员可能不止一个，而只能提供一次晋升机会，这些合格人员之间可能会产生严重的矛盾。第四，职员并不是总是看中晋升。第五，晋升的竞赛会使决策者严重受制于影响活动。尽管存在这些缺点，在全世界，晋升还是一种得到广泛运用的重要激励方法。最近，在许多公司中，晋升的希望开始下降，因为中层管理职位的减少以及公司增长率的下降。这咱新情况减少了许多职员的动力，他们认为，即使他们工作很出色，晋升的机会也非常有限。为此，许多公司重新调整职员的激励结构，采用了更直接的按业绩支付报酬的计划。影响成本同事之间会经常比较收入水平，同事之间的工资差别会引发寻求报酬决策的原因。职员也会根据其他职员的工资水平提出抗议，要求增加工资。影响成本的存在也说明了为什么许多公司将报酬决策秘而不宣。然而，在很多情况下，要阻止同事之间相互了解工资水平是非常困难的。工资与福利在面临支付工资和提供福利之间的选择时，业主应该听取职员的意见。通过听取职工的意见和要求，公司可以设计更有效的报酬政策，以最低的成本吸引和保留合格的职员。激励性报酬激励问题的三个重要要点：61550; 由于业主和职员之间存在利益冲突，就会产生激励问题。如果职员利益与业主利益完全一致，就没有必要考虑激励问题。61550; 在行为是可以观察的情况下，激励冲突不会引起什么问题。公司可以识别最有效的行为，并按照这种行为来付给职员工资。61550; 在竞争性的人力市场上，要求职员作出不必要的行为，必须给予报酬上的补偿（差别补偿工资）。让职员尽其所能地努力工作通常是不可能的。在最优行为的选择中，要在这种行为对公司的收益和对职员个人的成本之间进行权衡。所有权激励在有些情况下，即使职员的行为是不可观察的，也有一种简单的方法来解决激励问题，这一办法就是将每个职员生产产品的所有权卖给职员自己。代理问题之所以会出现，是因为付出努力的绝大部分成本由职员承担，而绝大部分收益归业主所有。将职员自己的产品卖给他们，有关努力的成本和收益就都归职员自己，这样，职员就能够做出更有效的选择。所有权可以提供有力的激励效应，在实践中，所有权经常被用来作为一种激励机制。例如，在美国，大约有三分之一的零售是通过特许经营门市来实现的。在特许经营中，每一门市的未来利润都卖给了经营者，而经营者作为所有者，有着强烈的动力实现价值最大化。另一个有代表性的例子是，20世纪80年代大量的管理层收购公司和分公司，在《这些公司或分公司中，管理者由职员身份改变为所有者的身份。尽管从某些方面看，这种收购也许有不利的影响，但事实表明，当管理者变为业主之后，他们会更有效地经营企业。在解决激励问题时，对所有权的运用至少会受到三个重要因素的限制：61550; 财富制约。有限的财富会使所有权不可行。61550; 风险回避。所有权，在保证职员对自己的行为完全负责的同时，也使他们面对自己所不能控制的事件，虽然这些事件会影响产量，但职员对此却无能为力。因此，职员通常都不愿意冒风险。在这种情况下，职员所有权会造成一种风险承担成本，在设计激励性报酬合同时，必须考虑这种成本。61550; 集体生产。测定某一职员对公司利润的贡献几乎是不可能的，在绝大多数的公司中，都有生产上的协同性。当存在这咱“集体生产”的贡献时，要区分和识别每个人的贡献是很困难的。公司可以由职员共同拥有，然而，这样一咱解决方案又不能解决代理问题――免费搭车问题。有效激励合同有效的风险分担意味着最好付给职员固定工资，而激励的考虑又意味着最好将职员的工资与业绩挂铯。61550; 当一个公司的业主原本是风险中性的，从风险分担的角度考虑，最好付给职员固定的工资，而收入流量的随机波动则由业主来承担。61550; 固定工资难以提供有效的激励，只有与业绩挂钩的工资才能提供激励。61550; 经常的情况是，有效的工资合同都含有一个固定部分和一个按照业绩变动的部分。更高的报酬并不能提供有效的激励，除非它是与更也的业绩相联系的，在多个时期中，如果被解雇的可能性是与业绩相联系的，高工资报酬就会对职员形成激励。什么情况下选择高激励报酬政策------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------1. 产量对职员的努力更为敏感。2. 职员并不很想回避风险。3. 职员不能控制的风险很小。4. 职员对于增加激励的反应强烈（职员会付出更多的努力。）------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------在决定在多大程度上将报酬与业绩挂钩的时侯，上面列出的4个因素具有特别重要的意义。如果按照某一职员个人可以控制的指标（比如个人的产量）来确定个人的报酬水平，职员就可以得到很大的激励。信息原则激励问题之所以存在，是由于信息不完备造成的。信息原则——在设计报酬合同时，从理论上讲，应该包括所有的能够提供有关职员信息的业绩指标（假设可以以低成本获得这些指标）。更为精确地测量职员的努力程度，可以减少无效的风险承担，是出更为有效的努力选择。所任务/代理问题激励职员致力于将个人的努力合理地分配于各项任务并不容易。一个复杂的因素是，在有些任务上，努力容易得到监督，而结果也更容易测量，而在其他一些任务上，所花费的努力可能就不容易监督和测量。仅仅按照可以测量的方面来支付职员的报酬，将鼓励职员仅仅着重于与相关的任务，而回避其他任务。公司要避免经常仅仅按照可测量的结果确定报酬水平。激励性报酬形式任何报酬合同（隐性的和显性的），只要能够因为业绩良好奖励职员，或者因为业绩不佳惩罚职员，都可以被看作是激励性报酬。以下都是激励性报酬的具体形式：61550; 良好业绩的奖金。61550; 按照业绩进行工资调整。61550; 计件工资与佣金。61550; 股票所有权与利润分享计划。61550; 竞赛获胜的奖励。61550; 良好业绩的晋升和其他荣誉头衔。61550; 对于较差业绩职员的解雇或者其他惩罚。61550; 可以根据表现取消的退休金计划。61550; 由于良好业绩而得到办公条件的改善。重要的是要认识到奖励不一定采取货币的形式，奖励可以包含任何职员认为有价值的东西。比如，在有些组织中，经理在确定职员的工资报酬时，只有很少的灵活性。尽管如此，还可以通过提供更好的工作任务等，对业绩良好的职员给予奖励。激励性报酬与信息披露在有些合同情况下，这种合同前的信息是非对称的。例如，与业主相比，一个职员通常更清楚下一年度自己辞职的可能性。类似地，与高层经理相比，销售代表可能更清楚其所在的领域，公司产品的销售潜力。有时，通过巧妙的设计步骤，公司可以引导职员说出他们自己所掌握的信息。如果销售代表说明自己的地区是好地区，其报酬合同将按照销售额的2。6％计算其应得的报酬；如果销售代表说明自己的地区是坏地区，将收到固定工资50，000美元。在给定这两个选择的情况下，从个人利益考虑，所有的销售代表都会说明真相――所在地区不好的销售代表将接受50，000美元工资的合同（100万美元的2。6％＝26，000美元），而在好地区的销售代表宁愿要按照2。6％的销售额支付报酬的合同（对他们来说，最后报酬将为52，000美元）。要使这一计划起作用，关键是对每种类型的职员来说，如实报告信息总会比隐瞒真相获得更高的报酬。报酬计划错误地引导了职员的行为，激励计划同样会引起管理成本，比如要记录有关的产量，要将各种政策向职员解释清楚。但重要的问题不是激励计划是否会带来成本（它们当然会带来一定的成本），而是能否设计出有效的激励计划，使得由此带来的收益大于成本。个人业绩评估评估职员业绩至少可以达到两个目的。第一，业绩评估形成对职员一种反馈，从中可以看出工作成绩以及如何改工作和业绩。第二，业绩评估可以用作决定奖惩的依据（提升、奖金、晋级、工作调换以及解雇）。如果评估仅仅提供反馈，职员就不太可能想办法影响评估，以便得到更好的评估结果。但是，如果按照业绩评估的结果决定报酬水平，职员就会想方设法影响业绩评估报告。信息原则信息原则意味着管理者应该利用任何（在较低的成本上）有关职员努力的信息，以改进报酬合同。加入一些指标之后，可以减少由职员所承担的非可控因素造成的风险，从而可以更精确地估计随机变动、不可控因素所造成的影响。减少这种由不可控因素造成的影响，可以减少公司付给职员为承担风险而支付的报酬补偿。主观评估的方法有两种广泛采用的主观业绩评估系统，标准评分系统和基于目标系统。与标准评分系统相比，基于目标系统通常更为外在和更为客观。基于目标系统在对职员的工作做出评估之后，不管是运用标准评分法还是基于目标法，评估人员通常都要与上层经理一起检查评估的结论。这将有助于保证评估的准确性，以及在公司内部，保证职员之间在奖励、惩罚和晋升方面的一致性。下一步，上层经理要将这种评估的结果复印分发给职员，与他们一起检查，职员可以书面提出对评估的意见。最后，评估人员和上层经理要阅读和分析这些职员的反馈意见。在大多数情况下，职员的直接上级做出业绩评估；在少数情况下，有些公司也会浓度采用同事的评估――特别是在有些情况下，团队工作非常重要时。通过同事评估的好处是同事掌握更多的信息，相互更为了解在团队工作中的表现和贡献。虽然掌握更多的信息是一个好处，同事的评估也存在一些缺点，包括首先要培训团队中所有的职员，让他们学会做较为公正的评估。进一步，同事的评估还可能增加团队内职员之间的矛盾。例如，有些团队的成员可能会有意降低对其他成员的评价，以便使自己在团队中的业绩相对更好。同样，如果是好朋友，也会给予更高的评价，以使好朋友更有可能得到提升。最后，各成员之间有可能共谋，彼此给对方打高分。评估的频率绝大多数的主观业绩评估每年进行一次，因为工资通常每年调整一次，公司需要年度业绩评估的结论。频率更高的业绩评估（比如月度业绩评估）虽然会带来收益，但通常不足以补偿因此所花费的更高的成本。对新职员来说，频率更高的业绩评估是有价值的。主观业绩评估的问题如果职员得到低等级的分数，或者对业绩评估结果不满，就会形成对上层经理的成本，相应地，上层经理的评估就会有偏差。因此，业绩评估只能是对真实业绩的非精确的反应。评估的偏差、不精确会减少职员努力工作和改进业绩的激励，从而会使得职员更倾向于不做出更好的业绩。这里，问题不在于激励系统本身，实际在于对于评估人员的激励。在林肯电器公司，上层经理有动力做好工作，因为是按照他们对下层职员评估的准确性来评估工作并发放报酬的。同样，职员也可以与上去经理讨论自己的业绩评估。如果上层经理对个人未来的长期业绩负责，而且要提供个人发展的建议，评估的偏差可能会小一些。团队业绩当一位职员的生产率会影响其他职员的生产率时，团队也是非常有用的一种组织形式。由于存在团队生产效果，就会建立团队。然而，在这种情况下，评估团队中每个成员的个人业绩就会过于复杂，因为并没有个人的产量指标，客观测到的产量是团队产量。在实际中，至少部分地是根据团队的产量来评估团队中各个成员的产量。采用团队产量指标意味着，团队中的成员都追求团队共同的目标，也有助于促成成员之间的合作。然而，按照集体的产量为个人提供激励，就会出现免费搭车问题。在有两人组成的团队中，这种激励问题将会较轻，但是随着团队规模的扩大，这种免费搭车问题会越来越严重。通过在团队产量的基础上，再结合其他评估指标来评估团队成员，免费搭车问题可以减弱。控制免费搭车问题会带来团队产量的增长。但有时，在一个团队中，这种控制成本会由此带来的收益。在这种情况下，与其形成团队，不如各自独立工作。部门业绩评估CSX是一家大型铁路货运公司，1998年，CSX改变了内部部门的业绩评估方法，采用了经济价值增值法。部门的经济价值增值为：本部门税后营业利润减去本部门投资的机会成本，资本的年成本等于部门的资本成本乘以投资于该部门的资本总额。如果到1993年不能使部门的经济价值增值达到盈亏平衡，该部门就将被出售。到1993年，经过重组，并运用经济价值增值评估经理的业绩，该部门完成的运输量增长了25％，在过去，挂车和机车经常闲置，而现在，经理有强烈的动力提高车辆利用率，并且尽可能减少车辆的总数。在原有的经理人员业绩评估系统中，并不考虑部门占用资金的机会成本，经理自己也将占用的车辆存货看作是免费的。到1993年，车辆平均装车返回的时间为5天，而在以前，则需要两个星期。衡量部门业绩根据决策权力以及业绩评估方式的不同，基本可以将下属单位归于5大类：（1）成本中心，（2）费用中心，（3）收入中心，（4）利润中心，（5）投资中心。在CSX公司，公司对各业务分部的评估，开始是作为利润中心来评估，后来改为作为投资中心来评估。成本中心如果给予下属单位进行某种生产的决策权力，并根据实现目标的效率来评估业绩，这样的下属单位就为成本中心。成本中心的经理有权决定生产某一产量的投入要素组合（人力、外部购买的服务和原材料）。成本中心经理的业绩是按照他们运用投入要素生产产品的效率来评估的，由于他们不负责销售产品，所以，不以销售收入或者利润来考察他们的业绩。在下述条件下，成本中心会运转得最有效：（1）公司总部的管理者清楚相关成本中心的成本函数，可能观察产量，并确定利润最大化的产量水平和提供合理的奖励；（2）公司总部的管理者可以观察成本中心的产品质量；（3）成本中心的经理具备最优要素投入组合的具体知识。费用中心费用中心是一种产品产量不宜观察的成本中心。收入中心收入中心是致力于有关销售、分销，有时则为生产部门的产品提供附加服务等各种营销活动。收入中心背后的思想是对中心经理销售一定数量的产品提供报酬和奖励。利润中心利润中心经常是由若干成本中心、可能的费用中心以及收入中心组成。利润中心的经理通常有权力决定要素的投入组合、产品组合以及在给定预算的情况下，产品的销售价格（或者产量）。当决定产品组合、数量、价格以及质量所需的知识集中于一个特定部门，而这种知识的传递成本较高时，就有必要建立利润中心。管理者会依赖于内部会计系统来提供利润中心的业绩指标。通常，依据实际会计利润与预算会计利润的差别，评估利润中心的业绩。尽管利润中心利润的计量看上去简单明了，但也存在着两个复杂问题，需要引起公司经理的注意：如何确定业务单位之间的产品和提供服务的价格（转移定价问题），以及如何分摊公司总部的管理费用（如果有的话）到各个业务单位。任何一个公司的部门经理都会在这两个问题上争论不休。公司可以采用激励性报酬，其依据不仅仅是利润中心自己的利润，而且还依据与利润中心有磁的一组利润中心的总利润或者整个公司的利润。除非整个公司达到了一个利润目标，否则，每个利润中心的经理都不能得到奖金。投资中心投资中心与利润中心类似。然而，在利润中心的基础上，它们还有资本投资的决策权力，并要在业绩评估中考虑投资的回报率。在部门经理掌握有关投资机会的具体知识以及有关经营决策的相关信息时，通常可以建立投资中心。投资中心通常包含多个利润中心，它们各自拥有关于成本和利润的决策权力，以及投资数额的决策权力。例如，假设一个电器公司的家用电器集团由3个利润中心组成：电视分部，录相机分部以及音响分部。家用电器集团有集团内部投资决策的权力，并依据投资的回报率来评估其业绩。对于投资中心，两个常用的业绩评估指标是：投资回报率和净收入。会计ROI投资回报率（ROI）是最为常用的投资中心业绩评估指标。ROI是由投资中心所创造的会计净利润与投资中心总资产的比率。会计净收益为克服ROI所带来的某些非有效的激励，比如，出售那些ROI低于部门平均ROI的项目，尽管这些项目的ROI高于资本的成本。有些公司采用了净收入来评估投资中心的业绩。转移定价公司都要由多种下属业务单位组成。如果各业务单位之间有产品和服务的转移和交换，要正确评估这些业务单位的业绩，就要为这些转移的产品和服务确定恰当的转移价格。例如，假设一家大型化工厂公司由各利润中心组成，生产的产品除了销售给外部客户，有些半成品也会向公司内部的其他利润中心销售。要计量这些利润中心的业绩，就要确定这些内部交易的转移价格。采购部门支付转移价格，而生产部门则回收相应的转移价格。有些经理人员认为，从总公司的角度考虑，转移定价问题并不重要，他们认为，改变转移定价的方法只是将收入从一个部门转移到另一个部门，所以只能影响相对业绩评估，而对公司总利润却没有什么影响。但这是一个错误的认识：转移定价方法的选择不仅仅会影响公司总利润在不同业务单位之间的分配――它也会影响到公司的总利润。我们可以将公司的总利润看成是一张大饼，转移定价方法的选择不仅会影响这张饼如何在公司内各业务单位之间的分割，也影响到这张饼的大小。经理要依据他们所面临的转移价格进行投资、采购以及生产决策，如果这些转移价格不能从总公司的角度准确反映各种资源的价值，部门经理就会做出错误的决策，从而引起公司价值的降低。例如，如果对公司整体来说，生产一种化工关成品的机会成本为每公斤20美元，但是转移价格为30美元，采购部门就会减少使用这种半成品，公司的总价值也会因此而降低。采购部门的经理也许会有动力采用其他化工产品替代这种投入要素，而实际上，对于公司整体来说，其他化工产品成本更高。同样，由于转移价格会影响对业务单位经理业绩的评估，不正确的转移价格会导致不正确的提升和人事调整决策。1991年，CSX引入了股票激励，在这一项目下，160位经理接受了按照市场价格48美元购买了CSX股票的奖励。他们支付了5％的现金，而SX公司按照7。9％的利息为他们提供贷款。如果到1994年7月，公司股票的价格超过69美元，CSX公司就将免除贷款利息，并免除25％的本金。如果股票价格低于69美元，这些经理人员就必须支付所有的利息和本金。而实际情况是，到1994年7月末，公司股票价格达到77美元，这些经理人员都获得了丰厚的回报――同时，股东也获得了回报。转移定价经济学转移定价的原则非常简单：产品和服务的最优转移价格是其机会成本；也就是说，未用于次好的用途所损失的价值。遗憾的是，在实践中，这一简单的原则的运用却非常困难。经济学家的第一直觉是要按照边际成本确定转移价格，但是，确定边际成本并不简单。从实物上考虑，在公司中，有关边际成本的知识并不为许多人所掌握，因为它依赖于在各种生产能力利用率水平上生产的机会成本。即使掌握了边际成本信息，也不见得就可以确定出最优转移价格。常用的转移定价方法正确的转移价格是机会成本。确定机会成本是要花费代价的。由于确定机会成本本身是要耗费成本的，管理者会致力于采用各种成本更低的方法。公司至少可以用4种方法来估算内部产品和服务转移的机会成本：市场价格、边际生产成本、全部成本以及谈判价格。重组：别无选择的方法在有些情况下，转移定价所引起的利润中心的矛盾会难以调和，造成很高的成本。如果转移定价对公司造成不利影响，就应该进行公司重组。比如，高层经理可以将有大量产品和服务转移的两个利润中心合并为一个部门，与此同时，将生产部门作为成本中心 不是利润中心，并可以考虑按照生产效率奖励部门经理。或者也可以考虑将两个部门都作为成本中心，而这样，定价和产量决策的权力将保留在公司总部。没有一种业绩评估系统和奖励系统是完美无缺的。总是存在一些管理决策，会有利于管理者个人的利益，而同时牺牲了股东的利益。关键问题是：考虑所有的成本和收益，所采用的系统是否比所有其他可采用的系统更好？任何人都应该丢掉“涅槃幻想”，不能一种系统不完善，就全盘否定。当拿一个现实的系统与理想的、不能达到的、完美的系统相比较时，人们就很容易陷入涅槃的幻想。长期合同长期合同可以采用多种多样的形式，第一，在独立的公司之间有一种标准的供应和分销合同。第二，合资企业。第三种形式为租赁合同。第四种形式是特许经营协议。第五种形式是战略联盟。这一术语是用来描述独立公司之间意在联合开发和营销某种产品等形式多样的协议。外部购买如果涉及“核心竞争优势”（那些对公司业绩和战略有重要意义的能力），公司转向外部购买通常是不明智的。相反，在这咱情况下，公司应该将其核心竞争能力保留在公司内部，以促进公司的发展，并防止其他公司开发也类似产品。在品牌声誉上，独立的分销商存在免费搭车的激励。减少这一免费搭车问题的方法之一是纵向一体化，另一个方法是在合同中规定特定的条款。解决这一问题的两类合同条款是广告宣传条款和地区排他性条款。虽然地区排他性条款有助于减少免费搭车问题，但也会产生另一个问题——双重加成。这个问题，可以通过两步定价或者规定配额得以控制。实际的趋势是从外部购买程度连续集合的两个极端向中间变化，于通过长期合同解决问题。领导：激发组织的变革除非人们因为自己的行为而受到奖励或惩罚，否则，人们都会认为，这不过是嘴上说说而已。在实施中的一个普遍问题是，职员们都在传说，那些不相信也不在工作中实施质量观点的职员仍然得到提升和奖励。激励虽然合理的设想很重要，但是，除非这一设想得到贯彻，否则，就不能产生公司价值。激励的任务至少与确定目标同样重要。与制定一个最好的计划，但却没能成功地实施相比，成功地实施了一个次优计划结果会更好。根据经济学的理论框架，有效领导的其他特征是可以解释和学习的。经济学强调，人们根据个人利益做出选择。他们更关心自己的福利（这包括关心家庭、社区等），而不是公司所有者的福利。按照这一观点，激励职员追求确定的目标就存在一种标准的代理问题。 施乐公司组织政治性方面的管理失误在任何组织中，好的分析对建议的实施还远远不够。在多数情况下，需要一种实实在在的努力来获取职员的支持。施乐公司的宝罗 阿尔托研究中心发明了第一台个人计算机，第一台图形显示器，最早的手控计算机鼠标之一，最早的非专家用户的字处理软件，最早的局域通讯网络，最早的基于目标编程语言，最早的激光打印机。然而，这些发明创造在施乐公司都没有成功地投资和推向市场。一个原因是PARC似乎与施乐的其他部门隔离，对于激励公司中其他部门（例如市场营销部门）支持自己的技术发明认识不足。由于不重视新产品推广中各部门间的相互配合，以及获取部门间相互配合的技巧，PARC的研究人员改变计算机世界现状的野心化为泡影，施乐公司也损失了重要的经济发展机会。建议的设计经理人员可以分析关键决策者的激励，并据此设计建议，以便得到支持。有关建议设计的3个问题：灵活性、承诺以及分配后果。保持灵活性保持一项建议的期望损益不变，在新的建议下，如果职员面临的风险更低，他们就会支持新建议。说服人们相信新建议风险较低的一个方法是通过建议的设计，使在实施过程中，很容易进行调整。管理者也许可以先在小范围内试行相应的计划，例如，限于某一地区或某一产品范围。如果试验成功，就推广这一建议：如果不成功，就可以以低成本终止该计划。通过这种试验，可以更准确地估计计划的收益和成本，而投入的资源非常有限。一个小的试验是公司避免在全公司采用这一计划的风险――为公司提供了全面实施或不实施这一计划的选择。承诺尽管保持灵活性存在收益，但同样会发生成本。如果职员认为，高层经理并没有存釜沉舟地实施变革，他们就不太可能认真对待这种变革。而且，那些反对变革的职员会有更大的激励，采取行动来说服高层经理这种变革是不好的。柯恩斯清楚地表明了自己态度，将在施乐公司实施质量改进计划，职员必须对此认真对待。分配结果绝大多数的变革建议由分配结果――有些职员从中受益，而有些职员则遭受损失。管理者可以通过建议的设计，利用分配效果获得关键决策者的支持。推行建议职员对变革的态度取决于目前状况相比，新建议会引起他们期望报酬和风险的变化。 提出人通常掌握可能影响这种评价的信息，通过将这种信息以可信的方式传达给职员，建议的提出人可以有效地说服职员支持这项建议。认真分析与基础工作应该花时间对重要职员解释自己的分析，并让他们相信这种分析是正确的；还可以与职员讨论这一建议，并回答有关问题；还可以就有关问题发表演讲；也可以写文章在公司内散发，如此等等。通过对支持变革计划理由的清心沟通，可以降低人们心中的不确定性。相应地，对建议的支持就会增加――更多的人会认为，。作为一般原则，在一次会议上提出许多建议，并要求现场决策，是不明智的。缺少合理的基础工作，一种建议不是被简单拒绝，就是要等待进一步研究。因为人们总是风险回避的，除非他们被说服某个建议确实会改善现有的状况，否则，他们就不会随便同意某项建议。依赖声誉通过获得其他有良好声誉经理人员的赞同和支持，建议的提出人也会得到更多的支持。因此，与这样一些经理人员进行详细的讨论是很有必要的。如果他们同意这些分析，建议就更可能正确。 组织实力根据经济学理论，职员对变革的态度将依赖于变革方案对个人的影响，而这些影响可能会依赖于建议者的个人情况。有些建议者比其他建议者更有实力，对职员的个人所得会有更大的影响。要有效地推行变革，经理人员必须明白这种实力的来源以及如何获得这种实力，这一点非常重要。实力的来源组织的实力从何而来？公司的实力并非来自于强制他人听从命令的能力，而是来自于他人自愿同意领导者的愿望和建议。要促成这种自愿的行动，与领导的合作必须能够增加这些人的个人利益。61548; 正式权力有些实力来源于组织中的正式职位。如果一位经理有权聘用、提升以及奖励一位职员，显然，这位职员存在经济激励，以顺从这位经理的意愿。根据经常学理论，对重要资源的控制是实力的来源之一。其他人会不敢不支持这个人的建议，因为他们害怕如果不支持，就将无法得到或使用这些重要资源。61548; 对物力与财力资源的控制通过对关键资源的控制，个人可以增加他们在组织中的实力。工作和任务如果包含对资源和其他价值的决策权将更有吸引力。61548; 信息的控制为解决这个问题，福特公司将日工资增加到5美元。这一工资率使福特对公司职员有极强的控制力，因为职员不愿意失去福特公司的工作。在绝大多数组织中，一种特别重要的资源就是信息。任何职员所掌握的信息依赖于职员的职位、办公地点、社会关系和特殊的技能。并不是所有的职员都掌握相同的信息资源。掌握信息的人就有实力――他们可以利用信息获取支持。组织实力是坏事吗？在市场上，能够长期生存的公司通常是那些能够限制职员在这些非有效活动上花费时间的公司。同样重要的是，要认识到，实力和政治技能也会带来重要的利益。组织就是让人们一起工作，没有这种技能和势力，领导人就不能成功地实施有利于价值增值的计划，组织就会因此受损。全面质量管理与业务重组华莱士公司赢得了1990年麦尔卡姆8226;宝德瑞国家质量奖，而1992年却申请破产。为什么很多公司运用这些方法，却没有获得理想的收益。在运用这些技术时，在凳子的三条腿中，管理者经常至少忽略了一条腿。TQM和业务重组是一种投资决策，只有当期望收益超过成本时，才可以采用。本8226;高甘的品牌资本本8226;高甘是最有名的专业高尔夫球生产商之一，从1953年开始生产高尔夫球运动器械。他向职业高尔夫球俱乐部宣称，他将生产出最好的高尔夫球器械。当第一期产品生产出来之生，他命令将其销毁。一位合伙人不同意，并提出，这将使公司损失数十万美金。而对高甘来说，产品质量有关其声誉，而不仅仅是货币收入，因此，他买下这位合伙人的股份，并销毁了价值15万美元的产品。麦当劳的汉堡包比当地餐馆的汉堡包质量高，因为你每次在麦当劳购买的汉堡包的味道总是一样的。而每次从地方餐馆购买的汉堡包的味道却不一样，这取决于在什么地方买肉，由哪位厨师制做，以及最后由哪位厨师烤制。TQM与组织架构如果决策权力重要分配，那么业绩评估和奖励系统也应该做出的调整，以职员应用新得的决策权力提高公司价值。决策权力的分配如果潜在的顾客群是不断变化的，或者如果因为技术的原因引起产品的性能不断变化，公司的组织架构就能够适应为不同细分市场的顾客提供产品和服务。任何一个职员都不可能见到所有的顾客和供应商，从而，公司必须设计一种机制，综合公司各职员的具体知识，在这些知识当中，每个人的知识只是一小部分。能够做这一点的组织方式是工作小组。如果掌握相应知识的个人组成小组，并得到授权，要想真正做出有效的决策，必须接受相应的培训。TQM项目，通常必须对职员进行解决问题技术的训练。这种技术应用科学的方法，根据这种方法，首先要提出假设，然后利用数据进行检验，得出改进建议，进行现场试验，最后得到可以接受的改进建议。尽管TQM相对较新，它实际上并没有什么新的科学方法，它已经演化了几个世纪。培训是要耗费成本的。如果认为TQM培训的收益总会超过成本，那就未免太幼稚了。TQM小组的业绩评估和奖励人们实际上并不是为金钱工作。他们开始也许会为金钱而接受工作，但是，一旦工资确定了，他们将更看重个人价值。要将他们的贡献公开地、大张旗鼓地表示认可，但不要将每件事都标上价格，这会贬低他们。拙劣的奖励系统设计将激励人们做出错误的事情。货币性和非货币的激励并不是相互排斥的，两种类型的奖励都会为职员看重。将一种类型的激励排除在外，会减少管理者的灵活性。TQM与业务重组不论是TQM，还是业务重组，成本的节省往往是来自于人力成本的减少。影响组织变革的分配结果在实施业务重组项目时，有些人控制的公司资源可能会减少，有些人可能会丢失工作，这些受到伤害的职员将会极力组织这个变革方案。解决办法之一是建立一个业务重组小组，使其与现存的组织结构完全分离。在分配给这一小组成员;业务重组职位的同时，也给予其工作保障。让小组成员为这一项目全职工作，以避免小组成员受到原来同事的压力。在存在再分配后果的情况下，为促成组织变革，有必要运用实力。实力来源于正式授权（高层经理有审核和实施有关变革的权力），对物力和财力资源的控制，对信息的控制以及朋友和联盟。如果领导、小组和指导委员会运用得当，就可以控制所有这些实力因素。如果领导是公司总裁，指导委员会由公司高级经理组成，就掌握了审核和实施有关变革的正式权力。在选择小组成员时，注意成员应该掌握相应的具体知识，包括涉及业务流程各个组成部分的知识，以及各部分与其他部分相互作用的知识，这对于获取必要信息的控制是至关重要的。有80％的高级经理其报酬与质量业绩指标并没有重要联系。这可能说明为什么绝大多数TQM项目失败的一个原因。忽略凳子的其他几条腿要成功地重组组织，并将决策权力下放给掌握业务和客户偏好知识的个人，业绩评估系统和业绩奖励系统都应该同时改变。要将决策权力授予个人，系统就能够正确评估业绩并加以奖励。那些应用TQM和业务重组的公司，如果不相应调整业绩评估和奖励系统，以支持决策权力的改变，就很难获得期望的收益。质量不是免费的质量决策，就像其他决策一样，要求精确估计所有的期望成本和收益。低估质量项目的收益与低估质量项目的成本一样，都是危险的。道德与组织架构在目前公司的组织架构下，这种规范约的行为与职员和经理得到激励相一致吗？公司伦理道德与组织架构的确是紧密相联的。要使公司的人员――不管是经理还是职员，其行为都符合伦理道德，公司的业绩评估系统、奖励系统以及决策权力分配的设计就应该能够鼓励这种行为。第一，术语商业伦理可以指从公司社会责任到增大股东价值的所有事情。第二，在竞争性市场上，公司要想获得生存，就必须实现所有者（主要是股东）的价值最大化。照顾到公司其他相关团体的利益，比如职员和地方社区，是重要的，但是，这种照顾有可能过多。如果公司减少了所有者的价值，这种照顾就可能危及公司的生存。第三，公司符合道德行为的声誉，包括在处理与非投资者利益相关团体的关系时保持诚实和正直，是公司品牌资本的组成部分；正因为如此，这种声誉也将反映在公司的证券价值中。同样的道理，个人的人力资本——决定未来的预期收入——在很大程度上取决于个人行为符合道德的声誉。从这个意义上讲，对于偏离社会所能接受的道德标准的行为，市场将强加于组织和个人很高的成本，从而形成对符合道德行为的强有力的激励。第四，有许多公司的伦理道德项目错误地强调，要改变职员的个人偏好，要说服职员将公司与客户的利益摆在高于个人利益的位置上。相反，我们的方法是，接受个人的偏好假设，并以人们追求个人利益为前提。我们注重于以有效的方式设计组织架构，以便更好地激励职员和经理，使他们对个人利益的追求与公司价值最大化的目标相一致。第五，虽然伦理道德规范和培训项目不可能改变个人的基本偏好，但在潜在意义上，会更清晰地表明公司对职员的期望。然而，要使这些规范和项目更有效，就必须进一步借助于公司组织架构的作用。道德与选择经济学是有关人们如何做出选择的科学；它解释人们是如何做出决策的，基本上是一种描述性的研究。一直采用实证的研究，而不是的研究。我们并不说明人们应该做出什么样的选择――我们并不强调人们应该花更多的时间为地方慈善活动募捐，而花更少的时间看电视。我们只是强调，在人们偏好一定的情况下，他们要按照自己的财富最大化做出选择。所有权结构随着所有权结构的不同，提供高质量产品的激励也不同。考虑特许经营公司的情况，比如快餐业和草坪维护公司，这些公司通常出售一些门市的特许经营权，而不是出售自己拥有的所有门市，这样有利于利用所有权分散带来的激励收益，而同时保持广告和培育品牌声誉方面的规模经济。此文为《管理经济学与组织架构》精华摘录
