爱华网海外媒体评三星新经营年届60、位居三星最高领导人的李健熙，称他突破传统的领导者并不为过。三星电子的中高级干部，每当忆及和李健熙那次印象深刻的会面，至今仍心有余悸。当时这位目光犀利的最高经营者，把自家产品放在桌上，细心地排成一列，随之将眼前的产品通通用槌子敲碎。“全部重做！”他对那群干部大声喊道。现在可以证明，李健熙的休克疗法是一贴非常有用的特效药。——2003年3月16日德国《世界报》(Die Welt)在20世纪90年代初期，李健熙就已经准确地预测到，中国的制造业将生产出比韩国更廉价的电子产品。于是，他指示三星要制造高品质、高价位的产品，并将管理团队聚集在一起，让他们用槌子把低品质的产品全部打碎，同时齐声喊：“除了妻儿，一切都要变！”——2002年7月15日《新闻周刊》aihuau.com我们可以向三星学习什么？华南理工大学工商管理学院教授 陈春花61548; 以质量和品质取胜：新经营的核心就是质量经营。质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题，李健熙的做法值得借鉴。他在上任后矛头直指臃肿复杂的公司业务体系，只保留最重要、最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。对于企业，他只追求企业的质量而非数量，不要虚无的框架，只要实实在在的利润。这种“舍弃式经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，他也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，他将生产的1 5万部手机全部回收，和员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并将它们全部烧毁。烧毁15万部手机．这需要非常大的决心。现在，很多国内的企业只是一味追求数量，对此，三星的做法值得借鉴。在国际舞台上，中国企业要与其他企业竞争，品质取胜是领先之道。61548; 产品设计以人为本：书中提到的一个细节非常打动我。李健熙一直强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用者的方便，他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。这一细节凸显了三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品，而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。61548; 用人之道：在用人方面他使用了“败者复活”术，三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙等都曾经离开三星，但是后来又被李健熙招回得到重用，三星电子的成功说明了他用人策略的成功；他给予降级的三星成员以东山再起的机会；积极地吸纳国外的人才；重视设计人才；他曾经改变了韩国公司作息时间的7—4制给了员工更多的业余时间去“充电”学习；重视新进员工的培训，通过为他们进行27天26夜的密集训练、600多项内容的网上教育等在职教育，重视对新员工的培训奠定了三星成功的基础。我们有多少企业可以再重新雇佣曾经出走的员工?三星对人才的积极而开放的心态无疑给其他企业上了一课。61548; 吸取他人之长：他鼓励公司同仁使用其他品牌的电器以取他人之长。他自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品他第一时间试用。保持和时代同步，吸取同行的优点也是他的优势之一。61548; 危机意识。李健熙始终保持清醒的头脑，时时提醒三星的员工不要安于现状，他不满足于在韩国第一，因此实现了三星在世界企业中占有举足轻重的地位。他打造了三星重视趋势创造及避免安于既有成就的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化。不被胜利冲昏，保持危机意识也他成功的要素之一。61548; 重视对社会的回报：李健熙是韩国的首富，他用三星创造的财富回馈社会。三星建托儿所及敬老院，他还希望在老人与女性福利，以及减少交通事故等方面为社会多做贡献。三星的承诺 ——李健熙在商务方面，“适者生存”的法则将在世界舞台上演：全球领先企业将会超速发展，而二流和三流企业将被远远地抛在后头。揭开新经营的序幕木鸡的教训和宾汉的启示 李健熙非常重视“木鸡”所隐含的教训，这是源自《庄子8226;达生篇》里斗鸡的故事，是由李健熙已故的父亲李秉酷所留传下来的。“木鸡论”意指，若是平时就将斗鸡训练得很好，就算不打仗，也会像用木头雕成的鸡一样，看起来很有威严，任谁都不敢轻易侵犯。木鸡意味着“要随时警惕自己”，这就是李健熙的经营哲学。 通过木鸡的教训，李健熙了解到威严和权威的重要，并亲身实践“自律经营”的哲学。木鸡含有“即使手上持着刀却不挥刀，也能达到目的，就是上上之策”的意义，其中也蕴涵着《孙子兵法》里“上之上”(不打仗也能赢)的教训。通过改革教材推行改革“为了使职员们感同身受，以及认同改革的必要，进而使大家朝同一方向前进，就需要一本简单明了的教材，因此要尽早做出能传播新经营理念的书。”依照李健熙的指示，三星秘书室开始整理李健熙在海外演讲的内容，将8 500页A4纸的演讲内容按，照主题分类，并精简摘要为200页，编排成《三星新经营》以及《三星人的口号：朝同一个方向前进》两本书。看过这两本书的初稿后，李健熙指示要请韩文学者过目修改后再出版。 同年9月中旬，特别任务小组接到指示，将《三星新经营》改编成一本漫画书，并把它发给和三星有直接或间接关系的合作厂商，以及那些不甚了解新经营改革的人。李健熙认为漫画书易懂又有趣，是有效宣传新经营的最佳工具。选择的漫画家是李元馥教授，大家都因为李健熙周密的思虑啧啧称奇。 当时发行了50万本关于新经营的书，为了教育海外员工，还以英、日、中、马来语等10国语言编译出版。之后，主管们每天早上都会花一个小时轮流朗读新经营教材，并相互认真讨论，改革气氛就此扩散到整个公司。亲身体验改革1+1>2 7-4制实施后的1个月，对三星集团17个关联企业的270名主管进行问卷调查，结果显示实行新制之后，上下班时间缩减30分钟以上的人占19％。上班时间从8点30分提前到7点，足足提前了1小时30分，也等于一天整整多出了两个小时。 提早下班诱导员工借此开发自我。在太阳西下后下班，想和同事去喝一杯是上班族的生态；但是在4点下班，就可以去健身房锻炼身体，为预备国际化时代的到来而学习外语，为适应信息化社会而去学计算机，也可利用时间陪伴家人，忠于家庭，可以利用这段时间做更多的事情。 虽然是同样的工作时数，但在清晨工作更能提高工作效率。平时在上班时间，常会因电话而耽误工作，然而上午7点到9点这段时间，就可以专心投入在工作上。三星迈向世界之最住家地下室就是尖端产品的实验室 三星电子凭借着位居世界之冠的产品一跃成为全球性IT企业，李健熙的“比较展示经营学”就是其主要基石。他针对各种产品设定出标杆学习的对象，并经常比较三星与其他先进公司的产品，以了解三星产品的定位。在了解三星产品定位之后，便赋予所有最高经营者一个课题，那就是拟定一套能够追赶先进产品的计划书和日程表。与合作厂商融合为一建构与合作厂商的信息共享系统 如同三星电子副总经理尹钟龙所说：“为了洞悉外界的信息和技术动向，将全部采购额的30％投资在外部制造，这是三星电子的经营方针，也就是三星电子工程的一部分在外面进行。在此方针下，预备了为厂商解决资金、技术、销路等支持对策，并加强对合作厂商的评鉴。若是厂商最后的评鉴分数列于倒数10％以内，就会与厂商解约，以此方式诱导合作厂商维持紧迫感。” 三星SDI、三星电机等关联企业，也与其他合作厂商一样适用此评鉴方式。这是非常严格甚至非常残酷的。例如，三星电机于2001年与其他厂商一同进行三星电子的电解质电容器(Electrolytic Condenser)竞标工程，结果因输给外部的合作厂商而遭到淘汰。此事件后来成了使三星电机的高价值积层陶瓷电容(MLCC)产品，有了具备世界性竞争力的契机。“五S与三正”，以及“Kibo报告书” 三星电子在1996年，委托日本丰田汽车的合作厂商高木制作所，阶段性指导、教育三星的合作厂商——大峰精密，就金型设计、制作、印模作业、组装工程等加以协助。高木制作所的工程师们每个月都会探访大峰精密1周。大峰精密总经理韩凤熙原本抱着技术能力向上提升的美好期待，但这些日本工程师却让他感到非常失望，因为他们在前面几个月只指导五S和三正而已。 然而效果却慢慢出现了：金型在固定的位置很容易就找到，因此工程进度也跟着加快；利用整理、整顿空出来的空间，物流也随之变得顺畅。高木制作所的技术传承从那时候开始展开。原本过程中需要89个人才，现在则由于自动化工程减少至38个人，减少准备工作的时间(1ead time)，则相对提高了生产力。经过两年的技术指导，提高质量的大峰精密首度上市的topcover产品，对三星电子DVDCombo能畅销全球功不可没。产品要融入“文化”品质经营的终点是文化经营 李健熙在1996年的电子关联企业总经理团队会议时，具体地谈到产品和文化相互联结的方案：“电子方面，关于产品的设计和颜色，可以请教有眼光的年轻画家或雕刻家，若有需要也可以与文化基金会合作。”不行旁门左道、行为正当的企业光明正大得到第五名胜过偷鸡摸狗得到第一名 “企业经营的核心是伦理经营”是李健熙在全球化经营环境下所坚定抱持的哲学。自从 1989年上任以来，他确信“偏差行为就像癌症，有偏差行为的公司一定会倒闭”，这一想法彻底反映在集团的经营中。结构调整本部副总经理朴瑾熙强调：“三星比任何企业都能维持清新形象，就是因为没有偏差行为。” 在2001年6月底的非电子相关企业总经理团队会议上，李健熙意外地说出“得到第五名也好”，这对一向坚持惟一(Only 1)与第一(No．1)的三星来说，很令人感到意外。李健熙说这句话的背景是：当时三星证券新任总经理黄永基在会议中说，三星证券经历亚洲金融危机后，在短时间内跃升为业界第一，这令人担心这种超速成长会产生后遗症；职员们因业绩压力，即使知道投资的产品不佳却仍推荐给顾客购买，结果很可能会为双方都带来损失。因此他向李健熙坦率地建议，即使在业绩方面输给其他竞争公司而下滑为第二、第三名，仍应力求纠正这种不合理的现象。 听完黄总经理语气坚定的一番陈词之后，李健熙为他打气说：“有谁看过职员和顾客不幸，而公司却拥有好前途的?这不是第二名或是第三名的问题，即使下滑为第五名也无所谓，若有不对就应当要加以纠正。”于是三星宣布“取消业绩竞争”。 “光明正大得到第五名胜过偷鸡摸狗得到第一名”是李健熙66哲学，近两年由于大量出现信用卡持卡人信用不合格而使信用卡业务亮起红灯，正验证了这一点。在2002年5月的金融关联企业总经理团队会议中，李健熙再次强调伦理经营的重要性，并下令禁止在街头销售信用卡。 李健熙对金融业的看法是把它看作能得到消费者信赖和提供更好的服务，而不是为了赚取更高利润的产业。李健熙对于金融业的观念和定义，实际上为三星金融关联企业的事业带来决定性的影响。尖端事业就是时间产业，无论如何都要领先“错失机会”的教训和拓荒者精神 李健熙表示，液晶显示器的特性在于它是“时间产业”，意指胜负关键就在于时间，因此要懂得如何与时间争战，一旦失去机会，就会产生极大损失；欲弥补这些损失，就需要投入大量时间。这就是他经营哲学的主旨。 李健熙曾多次指出“错失机会”的概念。他一向强调，在工厂生产线工作的员工，因疏失而产生不合格产品，是件微不足道的事；然而若是经营者错失了机会，就会直接关系到公司的兴亡。品牌价值和运动市场营销策略
奥林匹克营销策略所吹奏的凯歌其实李健熙前往亚特兰大之前，就指示过秘书室，要尽可能运用策略，将“C十”的三星形象提高至“A—”的水平。结构调整本部文宣组说：“当时在海外消费者印象中，三星的形象只停留在‘知道有三星这样一家公司’而已，要通过品牌来增加购买率是力不从心的事，当时三星的水平的确是C+而已。对于提高品牌的水平，大家都很同意，然而在现实中资源分配不均，很难实现提高。在这种情况下，李健熙直接向总经理团队做出一番评论。” 过去三星用“以量取胜”的方式来销售产品，并且只打短期的广告，以此推动所有促销活动。对于“好的企业形象一形成品牌的嗜好度一产生购买欲望”的品牌影响力循环过程，那群最高经营者虽然认同，却无法实践。从骑马到高尔夫：看运动产品的营销以调查企业品牌认知度而知名的国际品牌顾问公司Interbrand认为，三星能够在短时间内提高品牌价值的秘诀在于，最高经营层很早便对品牌价值有所认知，进而强力实施品牌的营销；并认为，三星品牌的认知度，虽然因地区不同而有着很大的差异，但在不久的将来，其知名度会普遍扩散至世界各角落，进而成长为世界级的超一流品牌。全方位的CEO管理本部长的魔鬼训练李健熙推荐《韩非子》给监事、董事和职员们阅读，是为了让他们明白自己所处的位置是何等重要。《韩非子》是中国春秋时代法家思想家韩非的著作。韩非说，三流的领袖使用自己的能力，二流的领袖使用别人的力量，一流的领袖使用别人的智能。意思是能够让属下发挥各自能力的领导者，才是真正的领导者。李健熙也推荐经营者研读《孙子兵法》、《三国志》、“四书五经”等书。培养人才与重视技术的现场展现以技术为中心的经营研究、开发摇篮李健熙将研究和开发比喻为保险。他强调：“忽视研究开发，就如同农夫因肚子饿而吃掉种子的行为一样。”三星在李健熙就任之后，可以说是落实了重视技术的经营理念，而重视技术的经营，乃从尊重技术人力开始。将研究开发费用提升至销售额的10％，以及给予研究人员另外的研究奖金等政策，都是重视技术经营的好例子。三星的改革用语“胡萝卜论”：三星人的赏罚标准 三星对于表现良好者，当然会加以奖赏，然而对于表现不好的人却不会给予惩罚。因为对优秀的人来说，是不需要惩罚的。我们只需要让做得好的人，在未来能够做得更好。抛弃以量为主的思考：强调以质为主的思考模式 20世纪70年代初由于物资不足，生产任何商品都可以卖得出去，大家一心只想生产更多的数量，于是以量为主的生产方式在大家心中根深蒂固。然而以量为主的时代已经过去，现在不再是多量生产的阶段，而是以生产有高附加价值的产品来决定企业的竞争力。我们要谨记在心，若是不赶快改变被“量”所捆绑的思考模式，不仅企业的发展会遇到阻力，就连个人的人生也会跟着退步。此文为《三星浴火重生》精华摘录
