爱华网认知家族企业
家族企业是指那些由家族拥有并行使完全的或重要的控股权，从而直接或间接地影响管理决策的企业。通常，家族股东成员的相似性和同一性在经营管理企业的过程中发挥着决定性作用。
不难看出，家族影响力的存在既是一个商业机会，也是一种威胁和挑战（见图表1）。
与之相对，IMD（瑞士洛桑国际管理学院）在针对家族企业代际传承的成功要素的调研分析中指出，家族企业会重点关注以下两个方面：
第一，对于所有权，家族一般都有清晰的规划、长期且可持续的预期，并持有实际的财力。这是区分家族企业和公众公司的重要条件。家族企业想要家业长青，典型做法就是传承给下一代，而他们能否创造新的价值，是检验继任效果的关键。
第二，在家族自身的价值观和公司的企业文化之间构建纽带关系。家族的价值观往往深深地扎根于它们的发展史，成形于企业创始人及其继承人的关键个性特质。事实上，一个对价值观倾向过于明辨的人更容易导致这样的矛盾：一方面，他的企业管理方法显得严肃、呆板，会对习以为常的公司发展受限问题产生质疑，有时还会有傲慢的表现；另一方面，则表现为一种谦逊、内向，甚至没有安全感。
仔细分析发现，随着时间的推移，家族企业这些价值观的延续就像过电影一样在世代相传。但同时也揭示出一个问题：当这种价值观矛盾处于紧张状态时，家族如何提供合乎逻辑的企业发展动力，以延续它的创业进程。
所以，要想在经济价值和情感上获得切实的、可持续的增长，家族需要将它们所特有的价值观与各种潜在的企业驱动元素结合起来。能否成功，则取决于家族企业是否具备一种平衡度高的、真正做长远考量的领导力策略。
代际领导力的发展周期
要想理解家族企业与公众企业之间的领导力差异，分析下面四个关键权力的变化是必要的：家族、所有权、经营权、个人。
从时间维度来看，结合家族企业代际之间的继任生命周期，代际领导力发展通常可划分为三个阶段：“参与做”“引导他做”和“让他做”。
其中，“参与做”阶段是指在起步阶段，让新一代领导人积极参与家族企业的运作。这是一个典型的以了解企业为目标的低层次学习阶段。“引导他做”是辅导继任者担当起领导角色，并履行其职责的引领阶段。最后，“让他做”就是指家族企业创始人或前领导人退休，放手让下一代的家族企业领袖去经营的阶段。如此循环。
图表2就显示出了一个家族企业领导者在成长过程中所遇到的高复杂性问题。
在“参与做”阶段，重点是考察新一代领导接班人在涉足家族企业后的潜力。这时，父一代领导人仍需继续扮演积极的领导角色，支撑整个公司。在员工与雇主关系向未来的“成人-成人”关系过渡时，家族企业通常更偏向于选择有血缘关系的亲属作为接班人，而不是那些同样渴望“当元帅”的有志者。对于所有权，接班人仍然受父一代管控。在经营权方面，那些有志者会更积极地关注专业能力的提升，以期获得现任领导者的认可。个人的挑战则体现在如何提升自己的领导力水平，因为这个阶段具有一个明显的特征：他/她是一个处于学习期、具有不确定性、需要践行其应有角色的独立个体。
“引导他做”的阶段才是家族成员被明确指定为一个领导者角色的开始。在家族关系层面，父一代与继任者的关系已经转变为“成人-成人”的自然人关系，继任者也成为了家族企业的核心成员。不过，父辈仍有相当的家族所有权，并会延长对继任者的观察期，引导其成长。在这个阶段，围绕家族企业所有权的争议，便会浮出水面。这种对立和不确定性还可能会导致其他利益攸关者的不满，直到下一个阶段。从个人角度来看，组织领导力的提升也成为了关注焦点。
如同一面镜子，“让他做”是“参与做”的另一面。在这个阶段，前任领导者会反过来审视着自己的继任者行使领导之责。同样，家族关系也将开始又一代的关系轮回。对于所有权问题，前任领导者会更注重可视化的愿景与战略统筹，以使家业长青。在经营权方面，前任的角色也发生变化，转变成了一个“治理者”的角色。对于个人，或许最大的变化是前任领导者渐渐远离了家族企业的权力中心。同时，他的个人生活目标被赋予了新的定义：最大程度地去尝试创造让别人成功的机会，助其成长。
上述这些家族企业的复杂面已暴露无疑。而在一个公众公司，领导者就不需要关心家族的问题，因为这些私人领域的问题是被排斥在公司之外的。
事实上，公众公司的所有权问题几乎同样会在家族企业出现。最为相似的是，公众企业领导者的经营管理能力适用于家族企业。最大的不同在于，在上述三个领导力发展阶段，家族企业内部潜在的权力斗争、继任者的选拔问题，在公众公司较少见到。
由复杂性到竞争优势
幸运的是，家族企业的这些复杂面不需要领导者承担过多的责任或额外的负担。因为家族企业及其利益攸关者在经营管理方面具有相似性、共生性，这足以为公司提供强有力的、可持续的经济效益和社会效益。然而，只有当家族及其所有权益是合法且可持续的，这种领导力的发展才有实际意义。因为大多数家族企业并不采纳这样的观点：家族是一个令人不安的、需要被遏制的元素。
真正成功实现代际传承的家族企业，都力图将这些复杂面转化为一种竞争优势。他们完全承认有四个权力关注点的差异存在（而不是靠他们的利益冲突管理能力来创造出一个简单的、相融的和可持续的方法），并以此重新定义目标（见图表3）。
最成功的家族企业获得新生主要源自它们的商业驱动力和所有权策略。但它们会建立更重要的一步以获得持续发展：通过企业文化让每一个人逐渐养成进取的心态。因此，这些企业会认可个人成长文化的存在，并将其融入到家族企业的所有权和文化价值观中。
此外，与公众公司相比，成功的家族企业有一个关键的标志：企业文化深深扎根于家族文化（通过其相似性和同一性），并建立起一个整合式的监察与平衡系统。这种商业模式最终成果的诞生正是基于与代际利益相关的四个权力点上。与此同时，它们还一直在践行进化式（而不是革命式）的企业发展观，因为在非家族的公众投资者的眼里，他们往往并不认可超常规的策略或做法。
设计继任计划
对于下一代领导力角色，家族企业还需要另一个战略准备：继任计划。
当然，首先要从企业文化和价值观的宣贯入手。比如需要回答这样一个问题：“为什么我们一直生意兴隆？”然后，继任者要接受正规的教育，以及先进、实用的企业培训。这有助于他们理解在一个成功企业，何种管理方式是最有效的。
通常，第二代继任者重在提高企业的经营效率。父一代关注的重点是如何创建一个新的企业或公司业务，而继任者需要关注如何提高管理技能，并引进更多的现代管理技术。
但最理想的情况是，继任者在进入家族企业前，就能先到其他企业锻炼，获取外部经验。在别的地方犯错误，会成为他们日后成长的诱因之一。更重要的是，继任者要了解他们自身的市场价值，而不能简单地认为家族企业创始人已取得的成就是继任者应得的。努力使继任者成长为一个负责任的接班人，正是父一代的重要目标。
当然，家族领袖们也常常害怕子女远离自己的家族企业。他们的担忧在于：子女们可能“永不回头”。所以，让儿子或女儿在家族企业里“打工”，未尝不是一个好的做法。比如，让他们以观察员的身份经常出席公司董事层会议，或者让年轻的继任者参加一个委员会，他们会被要求每两个月进行一次新产品开发的策划等。这样，可以有效保持两代人之间的良性激励关系，避免子女离“家”出走。
对私营家族企业来说，现在已进入制定和实施继任计划最关键的时候。中国的家族企业也可以借鉴世界其他家族企业进行代际传承的成败经验。毕竟，设计一个高效的继任计划，不仅需要一个漫长而仔细的规划过程，更是十分必要的。
实例：意大利杰尼亚家族企业的四代传承策略
第一代：纺纱 - - -
第二代：纺纱 +编织 - -
第三代：纺纱 +编织 +精制 -
第四代：纺纱 +编织 +精制 +零售
杰尼亚集团（Zegna Group）是意大利最著名的家族企业之一。经过四代传承后，至今仍活跃在纺织领域。它的业务发展战略就是在每一代继任期间，延长另一种独特的战略型价值链组件，从而促发新的成长机会。这种演绎方法也营造出了以信任为基础的、和谐的家族代际关系。
促使杰尼亚走向成功的因素远不止这些，还包括它那强大而统一的企业文化——它使才华横溢的年轻人在公司追求品质的活动中脱颖而出，以及矢志不渝地关注客户和员工。杰尼亚集团就是将以下这三个原则作为其价值观的基础：
·着眼长期目标
·保证家族对企业的所有权，以确保其延续性
·在公司严厉的管理制度中融入健全的道德承诺
