爱华网西单大悦城里开了一家卖衣服的店H&M，头几天一千多平米的营业面积每天销售额近200万。 这说明了如果你想知道在北京用什么方法来卖几件针织背心最好，最好的方法不是在街边小店里减价，而是把它拉到H&M的高度。 在企业定位上，H&M的方式值得借鉴。与其类似，全产业链的企业也可以拉升企业在行业中的定位高度。 全产业链应该是一个开放的系统，应该令其中的每个企业都能获益。 中粮的全产业链模式首先是一种经营思想和理念，是由企业自身的实际而来，也是一种战略，也是一种目标，也是一种选择。 全产业链是一种很豪气的提法，因为没有长期历史的积累，没有资产规模和布局的基础，一般的企业难以建立全产业链的业务模式。这并不是一个封闭的循环，而是一个开放的系统，在产业链的循环，可以是大循环，也可以是小循环，而每个循环都会对整体有刺激进步的作用，所以全产业链的模式是一个新的增长方式的模式，为企业提供了增长空间。 有了这种模式，企业自身的立意提升了，现有资源和未来资源使用掌控的能力提升了，它让资源在相互作用和激发中把能量集中并向共同的目标努力。这会把 一个企业变得更整体，把企业资产在产业链不同环节的布置更有效率，把企业的价值实现在产业链的不同环节上，而且资源一定会自然地向价值高的环节上集中。 设计上，全产业链的企业应以提升经营效率、减少交易成本和风险为目标，使企业更有竞争力，而且这种核心能力是一般企业不能复制的。在链条中，不同的行业有不同的重要的环节，你不一定全部拥有这些环节，但要能控制这些环节。 从商业模式上看，全产业链把企业内部原来上下游的买卖协同关系由合作和交易角度提升到了战略的高度，整体生存发展的高度。这是资产布局的链，是运营协同的链，更是组织架构和人的链，它要求人在组织中位置正确，要求人心相通，要求团队目标统一，齐心合力。 全产业链不是一件独立的事情，它是一个系统，一个过程，而且最终也会形成一种企业文化。这里需要系统的思考，对系统作用的认识，靠系统来取胜。这要求链条的每一段都强，加在一起更强，而不是通过产业链来长期地保护弱者。 如何掌握产业链的衔接和边界是一个很关键的事，如果把内部关系不大的上下游强放在一起也不能提升效率。造飞机的不搞旅游，搞地产的不搞建材。但从现在的实践看，粮食、食品的上下游全产业链的组合是适合的。 但最终，全产业链还要受到市场的检验，所有的链的组合最终都是为了更好地服务市场，从这一点上说，只有能更好地服务了市场的产业链才是好的产业链。
