爱华网一段时间以来，“高效能团队”成为明基旗下管理软件供应商——“明基逐鹿”不断向外界推送的管理理念。
3月中旬，借明基逐鹿在京举办研讨会之机，明基逐鹿总经理洪宜兴告诉《财经时报》：“在整个明基人力资源管理上，可以借用一个三度空间的模型来很好地诠释高效能团队的管理方式。”
三度空间模型
所谓三度空间，是指“人事、人力和人才”。
工厂和商业部门的人力资源偏重“人事”，通常所做的是比较事务性的工作，如在工厂建立一板一眼的制度，如规章制度、绩效考核、培训计划等等，这些看似非常硬性的管理制度，为生产制造部门的高效率起到了坚实的保证作用。
而在营销部门，管理更注重“人力”，人力资源管理讲究效益和效率，应该更关注于员工绩效考核、岗位设立以及薪酬结构设计，最终更准确地实现企业按劳分配。
到研发部门，重点在于开发“人才”，注重的是员工价值创造，需要做的，更多是通过营造深层次的企业文化留住人才，并使人才能力得以不断提升。追求国际化、规模化发展的现代企业，这方面的人力资源管理成为其重点关注的地方。
对企业来说，只有分清企业规模站位，才能真正找准自己的人力资源管理方式，建立高效能团队。一些大型制造企业都会同时存在“人事、人力、人才”三块，但也有一些企业只存在其中两个或一个内容。相应地，也应该根据不同工作性质，采用不同的人力资源管理标准。
洪宜兴风趣地比喻：“用工厂的管理方法管理研究人员，会使部门成为死水，而反过来工厂则会大乱。”
统一企业文化创造高效能团队
明基电通1984年创立，最早起家是单一的制造单位，帮助宏（上其字下石字）进行CRT显示器等产品代工，发展到最后，很多产品需要研发，因而建立起相应的研发机构。
2001年，明基宣布自创品牌BenQ以后，开始展开品牌营销攻势，建立起营销机构，近20年发展下来，成功地完成了从生产制造型企业向集研发、制造、营销为一体的集团公司的转型。
同时，这个发展过程也使明基内部人员组成非常复杂，即同样的人力资源管理在明基内部存在三种不同的方式。
明基企业业务演变，带来整个团队演变，相应企业文化也历经变化。2001年，明基打造“BenQ”品牌时，遇到了不小的问题——一个既有代工制造，又有研发，兼顾自有品牌的企业，如何将两三万员工统一在一个“明基文化”下。
此外，还要保持团队的高速发展能力。“明基20年发展历史，从最初的1984年营业额近1亿元人民币到2002年营业额已经突破250亿元，接近300倍增长速度。300倍的成长后面有很多文化变革”。
而按照明基的规划，2008年要增长成原来的4倍，只有拥有一支高效能团队才能支持这一成长速度。
几年来，明基为了将“制造、营销、研发”用“人事、人力、人才”很好地统一在相同的文化下，做了大量眼花缭乱的培训和拓展工作。例如，公司设计了一只象征勇往直前的小狮子的形象，来激发员工斗志；在企业内部发起“辛巴计划”，如文艺复兴运动、健康一把抓、时尚代言人、活力大本营、辛巴小管家等等，让员工对明基有了新的认同感。
明基内部还有大量拓展训练，建立规模庞大的“明基大学”，据说达到了150个阶梯教室，4个大型培训中心。明基内部对于制造、营销、研发部门员工每年都给予一定培训，因性质不同，工厂制造员工每人每年的培训时间在3－5个小时左右；营销员工要接受20－30个小时培训；研发每年每人培训达到80－100个小时。
此外，历时4天3夜的“巅峰战将训练营”，又称“魔鬼训练营”，已经成为明基培训的传统保留项目——通过一系列极富挑战的训练项目，让员工发掘自身的潜力，培养团队合作的精神。培训计划的对象不仅限于新员工，中层以上的主管，每年要分批攀登海拔4000多米的玉山，这是台湾最高的一座山，他们称之为“超越巅峰——拥抱玉山”。
这种系列活动让员工在没有意识到的情况下，就悄然完成了对企业的认同。
敞开大门迎接外界学习
在明基文化中很重要的一点就是推崇员工的学习。明基逐鹿总经理只是洪宜兴的头衔之一，他同时是整个集团的副总裁。
洪宜兴来明基逐鹿前，是明基集团亚太区总经理，在硬件营销方面是地地道道的专家。但对于从事软件公司工作，外界曾对其产生过怀疑，甚至董事长李焜耀都曾说过：“去明基逐鹿做软件，这和你的经历相符吗？”洪宜兴笑道：“这就是你不了解我了。”
接任前，洪宜兴在台湾花费了两个月时间用于学习，马不停蹄地拜访了20多位软件公司老板，最终给董事长李焜耀上交了一份专业而详尽的报道。
从这一经历，洪宜兴一再告诫员工，在明基内部一定要树立学习精神，不但是最普通的员工，就是作为他这样的集团副总也要不断接受新事物。
而且这种学习甚至不排除让对手学习自己，这一点也来自于明基对于管理方法上的开发制度。实际上，在很多大企业，管理方法和制度相对保密，但明基不同，不但接受外界参观，甚至要将管理方法和系统软件卖出去。
洪宜兴告诉记者一个故事：“明基逐鹿开始销售软件时，因为自己最大的成功案例就是明基，经常邀请一些客户到公司参观。就有人跑到董事长李焜耀那里告状，说包括华硕这样的有竞争关系的对手都来了，这等于公司泄密。”
李焜耀则向公司员工表示：这种事情就要公开，只有公开，你们本身才有压力，就要想办法去超越别人，明基管理层从不同角度看待这样的事情。有很多东西都是被逼的，最终做得很好。
「内幕访谈」建立高效团队的7大标准
《财经时报》：作为一家传统的IT硬件企业，一位资深的硬件营销专家，为什么全力投入人力资源管理这一行业？
洪宜兴：从当前中国的整个经济发展来看，每年GDP都保持在7到8个百分点，而且作为中国企业具有得天独厚的条件就是中国市场空间极大。尽管公司管理和组织结构存在多多少少的不规范问题，但这些企业依然接单无数，因此，在未来五年，三个问题可能成为中国企业发展亟待解决的：一是供应链；二是人员团队的建设；三是品牌。
《财经时报》：人力资源中绩效考核是很重要的一块，这一方面，明基做得怎么样？
洪宜兴：绩效考核是一个动态的标准，会随着外在环境的变化而变化。以往我们使用打分的方法进行绩效管理，但往往只能记得最近两三个月的情况，从1998年起，明基绩效考核转向注重过程管理：根据集团目标、部门目标来制定绩效计划、设定个人业绩目标、期中回顾、过程辅导、监控反馈、年度回顾、年终评定、遗留问题解决与修订、实施激励措施。
《财经时报》：高效团队建设的选择标准是什么？
洪宜兴：建立高效的团队有以下几点：一是建立人力资源管理与战略；二是建立良好的薪酬制度；三是建立团队与成员的激励制度；四是做好人才选拔；五是加强对主管及员工的训练；六是建立弹性的组织架构；七是必须实现管理的e－HR系统化。
