爱华网马克思、恩格斯早在1848年就曾指出“由于开拓了世界市场，使一切国家的生产和消费都成为世界性的了......过去那种地方的和民族的自给自足和闭关自守状态，被各民族的各方面的相互往来和各方面的互相依赖所代替了”。一个多世纪后的今天，世界的政治、经济、文化都发生了极其广泛而深刻的变化，全球化趋势的明显加强仍是社会进步的重要特征之一。 关于国际化，对此许多文献上都有过讨论，但一般认为，所谓国际化是特指国家与国家（或地区）之间的关系，其基本特征是多国家多地区的多边交往，是人类对相互依存关系（包括人与人、人与自然、人与社会）认识的深化与发展，“化”则是使这种认识和实践不断深化、完善和发展过程；而全球化则是以全人类生存在同一个地球村为出发点，通过不断国际化过程，寻求人类共同的发展趋势和环境，以实现共同的发展目标。 跨文化和多元文化是很多有国际管理的公司有别于一般企业的基本特征，是公司进行跨国经营、对外直接投资的环境与条件。这决定了有关公司必须充分考虑文化差异和多元文化对公司的作用和影响，并对公司进行跨文化管理。 日本管理学家威廉大内认为：“每种文化都赋予其人民以互不相同的特殊环境。因此，虽然同样的行为原理对于不同的文化是适应的，但由于当地的差别而形成的社会结构和行为模式可能使其具有很大的差距。”这说明社会文化因素在管理实践中的作用。每个国家、每个民族在其漫长的发展历史过程中，都积累了一套自己独特的文化。由于经济基础和上层建筑的不同，满足人的基本需要的形式和方法也处于不同，因而也造成了文化的千差万别。这些文化有的具有兼容性，有的具有排他性。 由于任何管理理论和管理系统都是根植于既定文化之上的，民族文化环境和管理系统必须与此相适应。特定的社会文化逼近影响了社会中人们的行为，而且影响了管理理论与管理方式成功地从一种文化转入另一种文化的可能性。尽管各国的管理在组织结构和技术方面存在着趋同性，但领导方式和管理行为仍然具有文化的特性而难以改变。基于上述原理，有必要对企业文化的形成背景及其组织文化特性作一番探讨，从而有助于我们理解企业的跨文化管理，在企业的国际管理的地位和作用，以提高企业管理者跨文化管理的能力。 1.跨文化管理对国际管理的影响 世界经济区域化、一体化趋势日益加强，各国之间经济交往、经济关系越来越密切，特别措施跨国经营的公司增多及发展。这些企业携带母国的资金、技术、管理方式带给东道国的同时、也把母国的文化带给了东道国。因此这些公司必须面对与本民族文化完全不同的民族文化，妥善解决好不同文化的差异性及由此引起的文化冲突。 文化对于企业的经营业绩、企业兴衰的作用，常常表现在对内、对外经济合作的成败上面。有关研究表明，大约30％的经济合作是由于技术、财务或者战略方面出现问题而搁浅；大约70％的失败是由于文化沟通方面出现问题造成的。以微笑服务著称的零售商沃尔玛公司2002年夏天以来关闭了在德国95家连锁店中的两家，沃尔玛在德国受挫，根本的问题在于美国和德国商业文化的冲突。德国是欧洲市场中对价格最敏感的，消费者要的是最便宜的商品，他们并不在乎服务员是否冲着他们微笑，德国的平价商店几乎不提供包装袋，环保意识很强的德国人习惯于用自己的包装袋买东西，而不愿用包装塑料袋。德国阿尔迪公司自有品牌也不多，但生长在本土文化的沃土之上，熟悉国人的喜好，却能为顾客提供欧洲最便宜的商品，从便宜的支架到宝马汽车。当沃尔玛登陆德国后，国内的平价商店把价钱压得更低，这对沃尔玛是非常不利的。 这里以广州标致汽车公司和上海大众汽车公司为例，跨文化管理方面的成功经验值得借鉴并帮助说明其影响： 广州标致采用了法国标致的组织机构设置，实行层级管理，强调专业化分工和协作，同时采用法国标致的全套规章制度。法国标致的规章制度是总结了全球20多个国家建立合资企业经验而制定的，有一定的科学性和合理性。但由于文化背景的不同和企业管理基础的不同，使中外双方在合作过程中存在很大的分歧。在中法合资之初，广州标致公司从总经理、各部门经理到技术监督等重要管理岗位的重要负责人几乎都是法方人员，他们采用的是生硬的、强制的方式，推行全套的法式管理模式，由此引起中方人员的强烈不满。教育上的落后使中方员工总体的文化素质相对比较低，甚至有某些积习难改的不良语言和行为习惯，与外方人员无论是观念上还是在行为上都存在较大的差异和不和谐。虽然中法两国的管理人员都对文化差异有一定的共识和心理准备，并且各自都在努力互相了解，但作出退让的多数是中方，法方容易在许多情况下以原有的管理方法和管理方式行事，使中方的管理人员产生逆反心理引发更大的矛盾和冲突，甚至出现罢工事件，最后由中国政府和法国领事馆出面事件才得以解决。为什么会这样呢，该公司的中方员工道出了心里话：“法国人的管理方式我们接受不了，我们受不了洋人的气”。这实质上是两国文化观念上的冲突。 这种文化观念上的冲突的表现主要有四种：（1）双方对峙，冲突越来越大；（2）外来文化被本国文化所同化；（3）外来文化占上风；（4）双方文化相互融合，形成"求大同存小异"的企业文化。第一种情况，是由于双方对对方的文化没有足够的认识，没有总结跨文化管理的经验和寻找解决文化冲突的办法所致。第二、三种情况在少数企业，或某一阶段发生，不可能长期维持，因为，当一种文化完全压倒另一种文化时，被压倒的文化必然以某种方式表现出来，除非占上风的文化在某种程度上吸纳或包容另一种文化。第四种情况是比较理想的状态，大多数成功的跨国经营最后都会形成这样的结局，两种文化相互学习、取长补短，将冲突逐渐消融。 解决从事国际管理的企业的跨文化冲突问题，其根本途径是加强对双方两种文化的认识和理解，建立起文化选择与调适机制，实现两种文化的融合。 再看与广州标致具有相同背景的同是汽车合资项目的上海大众汽车公司的跨文化管理。 与广州标致公司不同的是，上海大众汽车公司的中外双方都在努力寻找文化的共同点和互补性，增加相互沟通和缩短彼此之间的距离。上海大众合营初期，中德双方也经历过"小吵天天有，大吵三六九"的矛盾局面。当年，有一批冲压零部件表面有缺陷，不符合大众公司的质量标准，德国专家毫不犹豫地把崭新的配件扔进报废箱。中方员工事后偷偷地捡了回来，打磨后重新利用。德方专家知道以后，用榔头将这些冲压件砸坏再次扔进报废箱。中方老职工心痛不已，双方由此引发了激烈的争论。但是，在处理这样的矛盾时，双方并没有陷入对抗和对峙。而是强调产品的质量的同时，更加关注"我们之间如何有互惠互利，并最终达成共识。现在，严格的质量标准已经成为中德双方的自觉追求。 德国大众董事长皮耶希说："尽管我们双方存在着文化上的巨大差异，但这并不可怕，最重要的是大家一定要注意多沟通，这使我们相互之间很容易地建立起了相互信赖的合作关系。他认为这是与中国合作成功的另一个原因。该公司总经理海因茨·诺德霍夫在对待文化观念的差异上给我们作出了很好的表率，他说：“只要我们认同和尊重对方的文化，求大同存小异，就不会导致激烈的冲突，我们现在已经为大众汽车发展公司创造了一个极好的外部文化大环境和内部条件”。海因茨·诺德霍夫也被称为大众汽车跨文化管理的先驱。正是由于中外双方有了共识的基础，才使得彼此能做到互相支持，相互退让，积极配合，加深了解，从上到下形成良好的团结合作风气。 由此，形成从事国际管理的企业独特的企业文化，是一个较为复杂、困难和漫长的过程，一般需经过冲突期、交汇期最终达到融合。在冲突期，外来文化和本土文化的差异和冲突首先表现在心理上，对对方文化产生排斥和抗拒，这是不可避免的。这种冲突自双方合作开始时就会出现，如谈判、签协议的过程，双方的思想观念不可能完全一致，分歧和差异可能以正式协议和合同签订的方式暂时得到解决，但此后的经营决策、日常管理和员工行为、生活方式等方面仍会出现种种不和谐。特别是受文化背景的影响，可能对协议与合同条文的不同解释，从而造成双方矛盾的不断激化，使文化摩擦屡屡发生，潜藏着爆发冲突的危机。冲突期是不同文化“初期接触”的必然反应，这个时期的文化冲突处理得好不好，将影响到企业管理工作的顺利进行，也影响两种文化的交汇与融合。在冲突期，来自不同文化背景的企业管理人员要认真认识对方文化与己方文化的差异，从而表现出对文化的理解和尊重，要认识到尊重对方文化就是尊重对方个人，因为尊重对方文化是双方心理沟通的桥梁、文化沟通的桥梁，有了这座桥梁，才能对它方的民族性、国民性、行为方式、人格价值取向、风俗习惯有进一步的了解，才能从真正意义上尊重对方的人格，才能体会和捕捉到对方的观点及在不同文化理念引导下的表达方式，达到真诚的合作。 所谓交汇期，是指两种文化的相互渗透的时期，在这一时期，人们能够对它方文化进行接纳和认可，对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式能够表示理解、体谅和支持。既能看到自身文化的优点，看到对方文化的不足，又能认清自身文化的缺陷，对方文化的长处，形成相互学习，取长补短的局面。 所谓聚合期，是指跨文化的全面融合期。在从事国际管理的企业中形成既认可多元文化的存在、共存共荣，又有全体员工共同追求的统一的价值观和行为准则。 同时，我们应该看到文化多样性给跨国经营的公司一些优势，表现在： §市场方面，提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力。 §资源获取方面，提高公司从具有不同国家背景的人中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力。 §成本方面，减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本。 §解决问题方面，更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的的能力和决策质量。 §创造性方面，通过视角的多样性和减少关于一致性的要求来提高公司的创造力。 §系统灵活方面，提高了组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力。 至此，我们不难看出，跨文化管理对国际管理的影响是非常巨大的。 3.在国际管理中如何作好跨文化管理 Ø要解决文化冲突的问题，必须要形成共有价值观，建立企业文化模式 高层管理人员要致力于共有价值观的塑造。企业要形成共有价值观和明确的企业精神，形成同心协力的群体意识，产生了文化冲突必须及时缓解和解决，管理层对文化冲突没有引起足够的重视，把握好协调两种文化冲突的最佳时机。要实现员工文化、管理者文化和企业整体的制度文化三个层次的融合。企业的文化应富有特色，能发挥多元文化的优势，有利于企业国际形象的建立。这种企业文化可分为企业内部文化和企业外部文化两种。企业内部文化强调内部凝聚力，这种凝聚力超越了血统、信仰及语言的区别。企业外部文化强调企业国际形象，树立企业良好的国际形象有助于处理好企业与当地政府和居民的关系。 Ø企业的制度文化，最终要由全体员工去贯彻。 虽然非本土投资/合作方有一整套完备规章制度，但多数是沿用投资/合作方的，很多地方不符合当地的国情，投资/合作方的管理人员要求当地管理人员和员工完全按投资/合作方管理模式行事，往往使当地人员产生逆反心理，企业整体的制度文化无法在全体员工、当地管理者中间得到落实和生根，结果形成员工文化、管理者文化、企业整体的制度文化相互分离。 Ø文化差异最小化处理。 对待和处理文化差异的另外一种组织战略是将其带来的影响最小化。这种方法的根本出发点是：正视文化差异的存在，最小化方法意味着将各种文化均匀化、产生一致性；而应用的主要手段可以是建立一个强有力的公司文化体系，这就象是一个大熔炉，可以减弱不同国家文化带来的影响。 Ø从文化差异中得到竞争优势。 利用文化差异的战略能够产生竞争优势，所以，与其让一种文化控制另一种，或是采取同哪一方都不对立的折衷"安全"解决方案，不如让我们面临一个挑战，采取积极的解决文化差异的方法，使得总体共同作用产生的结果优于各部分作用的简单加和。多样性就是将来自不同背景、具有不同期望、处于不同生活阶段的人们集合到一起，在给公司带来盈利性和竞争力这一力量的驱使下共同工作。 Ø在员工中发展跨文化理解能力。 通过倡导兼容并蓄的多元文化，进行文化融合，达到多元文化背景下企业价值观、企业目标的统，这是跨国企业的发展方向。如果企业文化明确地重视并奖励多样化，员工才可能对文化差异有开放的心态，更好地觉察到那些差异，并认真加以对待，自觉去适应。公司通过对强力的多样化企业政策，鼓励跨文化了解和消除文化差异的影响。在多文化团队中工作是在员工中发展跨文化理解能力的一种有效策略，参与这类团队可以获得跟不同文化人群合作的经验。当员工共同从事同一项目时，他们学会解决分歧和克服误解的方法。多文化团队协作能够增强信任、理解以及对不同文化成员的尊重。不同市场的文化差异，经常困扰着企业海外经营的决策及其执行。海外任职要求经理人更多地了解不同文化，并掌握有效的沟通技能。越来越多的企业意识到跨文化误解的高昂代价，一项失败的外派任职的直接损失在25至50万美元之间。任职失败损失的不仅仅是钱，还有可能破坏跟东道国的关系，丢失业务机会。无论经理人是在公司、地区还是国际范围内进行跨文化沟通，都必须了解文化差异，消除文化壁垒，以免丢掉订单、客户甚至自己的工作，而与来自其它文化的同事、供应商、客户和其他业务伙伴开展日常接触是发展跨文化能力的好办法。 Ø掌握跨文化管理的技巧 管理人员应掌握一些跨文化管理的技巧，学会跨文化地进行沟通、领导、激励和决策。在跨文化沟通中要理解文化差异导致的沟通障碍；不同文化有不同的领导观，因此领导理论应根据文化特点来进行及调整；多元文化使企业职工有着不同的需要及满足其需要的不同方式因而激励激励也必须跨文化进行；同样文化不同，员工参与决策的程度不同，对决策方案进行评价和选择的标准不同，实施决策的程序和方法也不同。 Ø本土化策略是企业克服文化壁垒的重要手段。 本土化是有国际管理的公司解决文化差异的有效措施，跨企业在海外进行投资，通常要雇用相当一部分的当地职员。由于当地雇员熟悉本地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规。雇用当地雇员无疑方便了企业在当地拓展市场、站稳脚跟。 挑选和培训当地管理人员，依靠当地管理人员经营国外子公司，是许多公司消除的主要途径。“本土化”有利于公司与当地社会文化融合，同时还可以降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、减少当地社会对外来资本的抵触情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。 以笔者所在的公司为例，联合利华将众多国际品牌带入中国市场，同时大力培植中国本地的品牌，巩固并扩大这些品牌所占的市场份额，还成功地使其在与国际品牌的激烈竞争中继续保持市场领先地位，为其成为国际品牌奠定基础，如收购北京的“京华茶叶”，除品牌外还收购了茶园，并与高校合作开办茶叶班，以提高茶叶的种植质量，又参考澳大利亚的茶叶包装，使“京华”茶叶面目一新。此外，还从技术、生产、营销、宣传等各方面扶持上海的冰淇淋名牌“蔓登琳”、“中华”牙膏等本地品牌。此外，跨国公司还资助建立希望小学、为穷困地区优秀学生提供学费、在高等院校设立奖学金等举措，以进一步融入当地文化。 4.结论 面对多元的文化，我们在制定战略时既不要固执于自己的文化，也不盲从他国的文化，多元化是一种积极的工具，将企业伦理的见解应用于国际商务管理，其中的关键就是要妥善处理文化的多样性。这种能力可以通过培训而获得，并成为企业文化的一部分。 对于国际管理来说，对当地文化的认识不同，结果也会有巨大差异，熟悉外域文化，可以促进个人的成长，而更广泛地看，可以学到处理问题的不同方法，学会更多地尊重外域文化。 建立真正的国际性公司，在这种国际管理的公司里每一种民族文化都可能为国际问题的解决提出见解，做出贡献，而这一组织则有可能、有能力吸收每一种文化之中的精华。充分认识跨文化管理在国际管理中的重要影响，必须将其作为一项日常的重要的管理工作。 跨文化管理的全部着眼点在于不同文化的人，在于人大脑中的文化。跨文化管理不同于一般的管理，它不是将全部精力耗费在规章制度的制定和执行上，不是仅仅依靠制定战略和策略来制胜，不是仅仅关注利润、成本、市场占用率等财务指标，更不是时时刻刻去监督各业务部门和职工完成定额指标的状况，而是致力于对国际管理中多元文化的认识和把握，据此提出适合于企业中各种文化的管理创新，取得多元文化的协同效果。 5.建议 v企业进行组织改革并积极与参与国际管理的过程中，应从企业文化方面进行大力改革，寻找到了适合自身发展的企业文化。 任何一个文化系统都有自己的利弊，这些利弊往往以这个社会自己的价值尺度去衡量，并由这个社会作出选择。在不同的文化环境中，管理思想和模式尤其是涉及人的管理思想和模式，是不能简单照搬、套用的。了解对方文化，剖析自己，找出不同的文化特点。“知彼知己，百战不殆”。这一点在跨文化管理中是至关重要的方面。
就中国而言，中国是一个古老的农业社会，以儒家学说为核心的传统文化融化在人们的思想意识和行为规范之中。具有忠孝、仁爱、礼仪、勤俭、吃苦耐劳、拼搏、服从家长专制的特点。中国在几十年的计划经济体制下，人们在平均主义、大锅饭的影响下，缺乏奋斗、创新的意识和时间观念，从而在管理行为和决策方面表现责任不明确等现象。 在跨文化管理方面，一个重要的措施就是学习组织的开发。学习组织顾名思义,就是通过不断地学习来创造企业的未来。它不单是为了企业的生存和适应性,而更加重要的是为了企业各种能力的扩大和发展而学习。它由系统思考、目标统一、自愿熟练工作、有效学习小组和认知模型等因素组成。其中系统思考因素起到对其它四个因素协调、联系的作用，是学习效果的决定因素。这种学习文化是现代企业中非常重要的因素，是现代企业的改革与组织开发中应特别强调的原则。面对不断变化和开放的今天，每一个企业都需要适应新的环境、开拓未来，要学习别人的先进管理经验和科学技术,在跨文化管理过程中获得更多的竞争优势。 v加强企业的品牌建设，努力使品牌国际化。 品牌是企业的形象和代表，世界名牌在世界范围内，引导消费观念，影响消费行为，培育消费文化。企业走向国际市场，首先要使品牌形象为世界各国消费者所理解和接受，即品牌的国际化。品牌国际化的核心标准是品牌名称、品牌含义和核心理念必须是世界通用的，放之四海而皆准的，这是企业实现全球化经营最起码的条件。因此，品牌国际化的开路先锋是品牌文化。消费者的“购买欲望”3／4是心理上的，1／4是功能上的。消费者由心理需求而产生的产品需求，必须在产品形象和功能上满足消费者的“购买欲望”。也就是说必须深入地了解各个国度、种族的消费者，然后使品牌标识、品牌故事、品牌代言、品牌的视觉、行动识别的载体和品牌内涵的诠释组合在一起，使全球的目标消费群体能够通过传播看懂、听懂、读懂、理解和接受。埃索石油为了使自己的品牌能够“放之四海而皆准”耗费数亿美元，组织了几十位专家和向全球派出数千人次进行语言习惯、文字、风俗、禁忌以及对埃索的品牌识别的调查研究，历时数年时间才最终确定其品牌命名和形象识别。可口可乐为了在全球营造“永远的可口可乐”这一宏伟目标，进行了许多卓有成效的运作来支撑这一伟大的承诺：大张旗鼓地迎接第一位登月的美国宇航员回到可口可乐的家乡，而后的几十年以来，可口可乐赞助奥运会、世界杯足球赛、明星演唱会，这些手段帮助可口可乐成功地形成了与全球消费者亲密的关系。它遍布全球195个国家的分装公司和强大的分销系统，使它的品牌形象频频露面，使它的销售点无处不在，随处可见，并成为一种新的生活方式的象征。它用全世界每一个国家和地区的风俗、文化、习惯反复演绎它的红底反白字的全球通用标记，体现其自由、民主、平等、新生活的开始的品牌内涵。迪斯尼的动画人物米老鼠和唐老鸭代表了迪斯尼品牌形象在全世界广为传播，受到全球儿童甚至包括成人的喜爱，而紧随其后的迪斯尼系列玩具和儿童娱乐产品在全球畅销就顺理成章了。品牌要走向强手如林的国际市场，学会使用“世界语”是首要大事，根据“世界语”来设计品牌文化，才可能被全球消费者接受。
