爱华网面对全球经济一体化进程所引发的市场竞争环境，企业如何全方位配置资源和催生企业已配置的资源？如何从微观角度认识企业内生性资源的基本组成元素，并将这些基本元素聚合成新的派生性资源？ 企业要解决这个问题，可以依照《相对六合资源整合模型》来管理企业资源和掌控组织生态。该管理模型由企业资源构成的六个基本元素以网状球体的形式，立体围绕分布于企业组织正六边形框架的六个节点，六个基本元素分别为：人力资源、货币资源、实物资源、时间资源、空间资源、信息资源，且企业组织与资源构架六元素之间，将随着元素的球状膨胀和聚合催生而呈现以下具有阶段性意义的六个关键状态――即企业资源的生成模式：1、点状分布；2、环环相离；3、环环相切；4、环环相交；5、环环相扣；6、环环相合。同时，六个基本元素之间还可以根据企业的资源配置需要而进行不同程序的排列组合，派生出更多类型的资源存在形式。本商理以统一的模式，从不同的空间角度以不同的多维度线性程序，通过有机的立体复合裂变而衍生出更强势的企业资源，并能够实现资源的内生性聚合。同时，为企业达成内生性资源和外生性资源的整合，构建一个动态的、稳定的、立体的、互动的企业资源构成模型，使企业的决策管理人员能够准确清晰地识别其资源在组织中的解理走向和脉络分布。更新企业组织的资源观念，从而在根本上改变企业组织的资源意识，树立资源整合的创新观念。最终实现企业从内部深度挖掘和释放资源能量，在外部全面吸纳和整合资源当量，巧妙引发企业融资效益及市场聚合效应，强力提升企业在现有市场条件下的渗透力和竞争力。 在企业初步创建并缺乏市场竞争力的前提下，因企业资源基础薄弱而使资源结构呈现单一。为实现企业资源从无到有、从有到优。只有不断提高企业资源复合度，才能持续不断地通过聚合裂变而衍生出新的派生性资源。从而最大限度地优化企业固有的资源结构，实现企业资源观念创新，引爆企业资源复合的潜能。
我国计划经济时期传统资源观认为：企业的资源由人力、财力、物力三部分简单构成，这种资源构成模式，其最致命的弱点就是严重缺乏对企业资源本质的深度透视，没有能够从企业资源的本源上逆向分解资源构成的基本元素，更没有精确识别资源构成的各要素能够用化学方程式的思维模式分解成最基本的单元组成元素。这种笼而统之又大而化之的企业资源识别模式，其形成过程应归咎于当时特定的环境条件下人们看待问题的历史局限性，归根结底可以追朔到哲学的认识论和方法论范畴。在从事多年商务策划和营销实战的职业生涯中，本人通过对企业资源构成要素和基本元素的长期观察、立体思考、逆向分解、全息归纳、正向总结并依据本人在建筑学领域的探索学习过程中渐次形成的三度空间思维模式及其与时间序列构成的四维度思考习惯，悟出当前所有与商务有关的经济组织，都可以依照《相对六合资源整合模型》来管理企业资源和掌控组织生态。该模型由企业资源构成的六个基本元素以网状球体的形式，立体围绕分布于企业组织正六边形框架的六个节点。六个基本元素分别为：人力资源、货币资源、实物资源、时间资源、空间资源、信息资源。 企业组织与资源构架六元素之间，将随着元素的球形网状膨胀和聚合催生，呈现以下具有阶段性意义的六个关键状态和生成模式，而且是个可持续的、非可逆的发展过程。 一、点状分布 当个人或小企业在进行原始资本的积累过程中，其资源生态结构比较单一，企业组织的资源分布处在初始状态，六种基本元素将以点状分布于企业组织正六边形结构的六个节点（如图1所示），企业在创建初期往往就处在这个阶段。中国海尔集团的前身就是青岛第一电器厂，在当年亏损147万元的状况下，企业员工的工作积极性普遍低下，几乎都在争做“九三学社”成员（即上午9：00上班，下午3：00下班回家），工艺设备陈旧不堪，车间厂房设杂草丛生。35岁的张瑞敏先生几乎是临危受命，在“无血无肉”的企业组织骨架上改革试点动手术，据称其管理就是从发布“不准在车间厂房里大小便”这个管理信息起步的。历史的车轮已辗过20年，请再睁眼看看今天的海尔。 依据本人的经验，企业初期的规划为以后的定型夯实资源基础。所以这个阶段的管理须一步一个脚印地稳扎稳打，从细节上一点一滴地日积月累，企业只有具备了这个前提才能实现资源分布的步步为营。这个过程中，决策管理者着重谋划的应当是如何让企业的单元资源元素催生裂变和持续膨胀，而不是追求企业资源之间的内生性复合与外生性整合。对决策管理者而言，企业资源的单环节谋定和运作是每一个处在这个阶段的企业或个人的突出特点和必由之路，其做法可以引用WBSA讲师的一句话形象地概括――小型企业下跳棋。 二、环环相离 当决策管理者经过艰难漫长的原始资本积累过程之后，企业资本的成长和分布状态就要导入这个阶段。在这个过程中，企业资源的六个基本元素须以企业组织正六边形的六个节点为生长基，在企业管理制度的优化过程中迅速催生膨胀，并以立体网状球体模式实现企业资源单元体的进一步成长（如图2所示）。新疆八一钢铁集团在1994年提出“眼睛向内，练好内功，深挖潜力”的管理理念就能够很好地说明这个阶段的企业发展特点及其资源内生过程。在当时的国企改革发展历史条件下，作为国有企业的新疆八一钢铁公司依靠传统的行政手段将这一理念强 力贯彻实施，尽管那时的决策管理层并没有自觉地识别出时间、空间、信息这三种资源基本元素及其价值的存在，但是在管理理念的贯彻实施中已经自发而无意识地应用了这个模式，并且取得了一系列相对应的业绩，最终将新疆八一钢铁公司带入全国大型钢铁联合企业的行列。 在长期的企业策划生涯中经本人洞察发现，企业在其内生性资源聚合生成之前，无一例外都要经过这段历程。俗话说得好：“工欲善其事，必先利其器”，企业要进一步形成资源的内生性复合状态就必须用适合的管理手段进行控制和引导，自觉地从资源的点状分布状态导入企业资源基本元素持续生长的环环相离状态。这样才能夯实这个阶段的管理基础，进一步提高企业处在中小型发展阶段的竞争力和生命力。用一句谚语可以表达该阶段企业决策管理者的明智心态和正确行为――与其临渊慕鱼，不如退而结网。 三、环环相切 企业资源在这个界面上实现成功连接，但仅仅停留在相切式的物理接触层面上，资源之间还没有开始形成真正的复合效应（图3所示）。这个阶段企业资源的整体性和有机性都表现为蓄势待发的准入状态，用一句成语概括就是“剑拔弩张”。海尔企业的前身与德国利波·海尔合资前就处在这个状态。 依据本人的策划体验：企业决策管理层在这个节骨眼上的管理千万不可犯操之过急的低级错误，应当为资源之间实现交合状态蓄足张力，充分地酝酿每个单体资源要素的内部势能。古人有云：“欲速则不达”，用潜移默化的心态把握一个循序渐进的过程，正如WBSA机构的讲师所讲的――中型企业下象棋。 四、环环相交 企业资源基本元素之间开始出现简单机械的交互叠加，企业新的资源复合生成的前提已经初步具备，资源与资源之间、资源与企业之间的交合面积（或体积）在持续增大，这意味着企业的资源结构正在得到进一步的优化（如图4所示）。在这个关口上企业应该注意管理幅度的及时调整，1997年，珠海巨人集团在亚洲金融危机中轰然倒塌就是一个例证。 本人在营销实战和策划生涯中深刻地体会到：企业发展到这个阶段，其管理幅度与企业的内生性资源复合生成状况应该是同步实现。在资源整合机制还没有生成之前，盲目地进行资源整合与盲目提升管理幅度同样都会使企业深受其害。因为在资源还没有实现有机复合之前，决策者往往会误以为提升管理幅度的时机已到，这恰似棋手错把象棋当围棋。荒谬的“创新”往往在错误的判断之后如鬼影随人形，归根结底还是决策者这个神仙对企业生态的把握不足导致这种恶果，所谓“有所为，有所不为”就是这个道理。 五、环环相扣 企业资源与资源之间、企业资源与组织之间的有机复合过程开始形成，新的资源战略模式开始催化派生，企业资源生态结构开始导入稳定持续的运行状态，企业组织的运作效率和功能开始依赖于前四个阶段努力培育的企业自身运作机制（如图5所示）。随着资源各要素的持续成长，每一种单体元素都会通过细胞分裂式的衍变而内生为一个个立体的网状球体，单元网状球体上的每一个单元网都由若干个节点连接成正六边形分布状态，每个节点都表示各行业的企业资源构成元素的某种存在形式。网状球体之间的复合实际上是各节点的聚合，有了聚合过程就有能量辐射反应，聚合的结果就是裂变衍生出来的派生性复合资源。例如：资本运营＝人＋货币＋空间＋时间＋信息＝知识＋货币；其中，人力＋信息＋时间＋空间＝知识；再如：空间＋时间＝运动；运动＋人力＝人流；人流＋实物＝物流。德隆集团在企业整合的资本游戏阶段，进行杠杆式收购过程就是最好的例证：德隆先收购行业的前三名，然后用以强吞弱的运作手法达到提高行业集中度的目的。比如以3000万元的资本收购某上市公司30％的股份，使得自己成为该公司最大的股东。然后再促使该公司以其总资产做抵押，可以贷款1亿元，还可以在股市上增发配股2个亿。以3个亿的资金又可以去控股至少6个亿的资产，依此类推。而杠杆式收购的方向，一是行业的横向集中，二是产业的纵向整合。 依据本人多年的策划体会：企业资源的复合度越高，企业整体运作的层面就越高级，企业资源的逆向分解和正向聚合就如同庖丁解牛，其资源的脉络分布和解理走向需要决策管理者用心体会才能升华到尽善尽美的境界。企业的资源管理发展到这个阶段，引用WBSA讲师的一句话来比喻最为恰当不过――大型企业下围棋，因为每一位围棋九段高手都深谙此道，即“造势”比“凿实”更显雄才大略，“围”比“为”更显深谋远虑。 六、环环相合 企业资源复合到这一步可谓是进入了资源合成的高级阶段，企业资源与资源之间、企业资源与组织之间的复合也进入最大化状态。六个资源要素通过裂变膨胀而立体地汇合聚焦于企业组织正六边形的几何中心，该聚焦点被本人定义为企业内生性资源复合的六合点（如图6所示立体模型）。这一阶段，企业资源在有效的管理控制下复合出更多数量和更高质量的派生性资源，辐射出更强势的组织能量。其势如地球的磁南极和磁北极之间生成强势磁场和地心引力。这时开始通过内生复合和外部整合而派生出企业的品牌资源效应。企业所有的组织凝聚效应、市场穿透效应、品牌传播效应、文化亲和效应、决策向心效应、产品支持效应、理念延续效应、资源整合效应、形象塑造效应、创新爆发力效应等等都从这个阶段开始以几何级数呈现“井喷式”递增。海尔企业打造世界级强势品牌的过程在本质上就是企业从内生性资源复合的基础管理过程飞跃到外部吸纳各类相关资源的强势整合过程，例如海尔企业在兼并收购相关企业中惯常使用的战略重组模式――“吃休克鱼疗法”，就真实地反映出《相对六合资源整合模型》原理在企业资源整合过程中的完美运用和发挥，尽管企业对《相对六合资源整合模型》原理的运用和发挥是在不自觉的状态下进行的，但已深刻地体现了这个模型原理及其规律作用不可忽视。 本人在企业管理与企业生态策划及实施过程中总结得出如下结论：企业最重要的是观其利用多少资源，而不是视其拥有多少闲置资源；企业要具备整合各种外部资源为自己所用的能力，整合力即竞争力。而企业整合力生成的前提是企业内生性资源六元素的复合能力，这又归结到企业决策管理者在识别和掌控资源的基础上做好决策和管理的问题。如果把企业比做一个人，那么，这个企业一定要具备造血功能，而不是输血功能。企业的这种资源内生性复合裂变过程就像是对一个人的骨髓生理功能进行微观改造的过程，这个过程可以促进肌体组织的新陈代谢功能；企业对外部资源的整合过程就相当于人体组织补充能量和营养的过程，该过程能够强化肌体组织吐故纳新的机能；管理运作过程好比是人体组织在大脑指挥协调下有规律地进行运动锻炼的过程，这个过程可以使肌体组织达到强身健体的目标。这些过程一旦成功地有机合成并统一到同一个企业的战略运作过程中，则意味着企业组织所焕发的青春活力将是无限的，意味着企业组织的运作机制将是永续的。
