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素质模型是提升人力资源管理实践效果的一项重要工具。然而，我国企业应用素质模型的效果却令人失望。本文通过案例分析的形式，提出了造成素质模型失效于我国企业的几个症结所在，并提出了消除症结的具体处方。
近几年，我国企业界掀起了一场素质模型的运动，几乎所有的咨询公司都将开发素质模型作为公司的一个重要咨询项目，有7成以上效益良好的大中型企业都已经建立、或准备建立自己的素质模型。然而，实践的效果却令人失望，真正能将素质模型应用到人力资源管理实践、提高企业管理效能的企业还不到1％。为什么国外优秀的企业都能够将素质模型成功的应用到人力资源管理的实践，而我国的企业不能呢？难道是素质模型不能适应我国企业吗？笔者根据对我国企业素质模型开发与应用实践的考察，通过案例分析，提出素质模型失效于我国企业的症结和消除症结的处方。
案例：
张先生是A公司的人力资源部经理，在一次公开课上接触到素质模型，他非常高兴，认为终于找到了一个实现人-岗匹配的有效方法。因此，他回到公司立刻召集部门所有人员，讨论如何开发公司的素质模型，并确定了开发公司素质模型的具体计划。计划规定：第一，开发素质模型的具体任务由张经理本人直接负责，承担模型开发的两名职员（一名招聘专员、一名培训专员）直接向张经理汇报；第二，送两名负责模型开发的职员参加素质模型的培训，并提供购买相关资料的费用；第三，结合全年工作计划，确定首先开发公司商业客户经理岗位的素质模型；第四，将开发素质模型直接应用到商业客户经理的招聘，验证素质模型的有效性，如果有效，就建立公司所有岗位的素质模型。
负责开发素质模型两名员工仅仅用了2周的时间便开发出了商业客户经理的素质模型，主要包括两部分的内容：第一部分内容是客户经理素质模型的要素及其释义，认为商业客户经理的素质模型包含“结果导向特质、协调沟通能力、主动自信特质、人脉经营能力、承受挫折能力、关注细节特质和信息收集能力”；第二部分内容是对每一项素质进行分级，每一项素质都分为非常出色、优秀、成长、基本合格、不合格五个级别，并对每一个级别进行了简单的定义。张经理看到两名员工的成果，感觉比较满意，认为可以应用到下一步的招聘工作中。
在对商业客户经理的招聘工作中，A公司采用案例分析和面试两种方法来考察商业客户经理素质模型包含的七项要素，考官根据应聘者的表现为应聘者的七项要素打分，面试评分表中规定了9.5~10为非常出色级别，8.5~9.4分为优秀级别；7.5~8.4分为成长级别，6~7.4分为基本合格级别，6分以下为不合格级别，但没有明确说明打分的具体标准与依据。最后，A公司按照这种方法，对得分在基本合格水平以上的候选者进行择优录取，录用了16名客户经理。
经过半年的试用，张经理对素质模型失望了。因为这批客户经理两极分化非常严重，满足岗位要求的客户经理只有4个，其他客户经理都不能很好的满足岗位要求，表现出的主要问题包括：（1）缺乏基本的销售技能，不能独立承担销售任务；（2）不能与其他同事和谐共处；（3）缺乏财务、法律、产品和计算等方面的基本知识；（4）经常在同事中散布对公司的负面情绪和不满；（5）解决突发事件的能力较差；（6）经常违反公司的规定；（7）不善于接受新的思想、方法；（8）不能很快适应新的环境等等。
因此，张经理决定放弃进一步开发素质模型的念头，素质模型与A公司的亲密接触就此结束。
在我国，有些企业是请咨询公司来开发素质模型的，也有些企业像A公司这样自己开发的，但是像A公司这样与素质模型短暂的接触后便就此放弃或束之高阁的公司占八成以上，笔者认为造成这种局面的症结主要有以下几点：
症结一、错把素质模型等同任职资格
素质模型的概念有广义和狭义之分，广义的素质模型指某岗位员工应具备的所有素质的集合，这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质模型仅指鉴别类素质，即能够鉴别优秀员工与一般员工的素质的集合。通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。它的主要特点就是能够鉴别优秀员工和一般员工的差异，但并不能鉴别合格员工与不合格员工的差异。
任职资格是指某岗位员工达到合格水平应该具备的各项要素的集合，包括知识、技能、经验、学历等。它可以鉴别员工是否合格，但并不能保证合格的员工能达到优秀水平。
由此可见，素质模型与任职资格之间存在很大的差异。素质模型关注的是优秀员工应具备的深层次的素质，包括动机、品性、能力、个性等特征，任职资格关注的是合格员工应具备的浅层次的素质，包括知识、技能、经验、学历等因素，两者只能相互补充，而不能相互替代。只有将任职资格与素质模型相结合，才能保证获得真正的优秀人才。
案例中A公司的张经理决定开发素质模型的初衷是获得合乎岗位要求员工，这是任职资格功能的最佳体现，然而，张经理错误的把素质模型理解成岗位任职资格，想用素质模型来实现这一功能。A公司开发的商业客户经理的素质模型属于鉴别类素质，与任职资格存在根本的差异，鉴别类素质模型的主要用途是员工开发，而A公司将它作为招聘的唯一标准，结果只能令张经理对素质模型失望。而现实中像A公司这样将素质模型作为人才招聘的唯一标准的企业数不胜数，甚至有些企业将其作为一种炫耀的资本，然而，从A公司的案例我们可以看出，在这背后存在着非常大的招聘风险，也进一步损毁了素质模型的“形象”。
处方1.1知“此”知“彼”
企业在开展素质模型项目前，组织相关人员（包括公司领导、中层管理者、人力资源工作者等人员）参加任职资格与素质模型的课程学习，既要充分掌握任职资格的概念、功能与应用，也要充分掌握素质模型的概念、功能与应用，并正确区分两者之间的区别与联系。
处方1.2对“症”下“药”
在了解素质模型与任职资格关系的基础上，结合企业的实际情况，明确企业的真实目的与需求，决定项目的内容。如果企业的财力允许，企业目前尚缺乏明确的任职资格标准和素质模型，那就可以把两项内容都作为项目的内容，同时进行开发；如果企业资金比较紧张，目前的主要目的是提升员工绩效，就可以单独开发素质模型；如果企业刚进行了大的架构调整，目前的主要目的是确定岗位的任职资格标准，大量获得合乎要求的人才，就可以单独开发任职资格。
处方1.3搭配使用，提高效果
根据素质模型与任职资格的特征，结合企业的实际情况，在人力资源管理的实践中，将任职资格作为人才选拔与招聘的“门槛”类标准，把素质模型作为人才选拔与招聘的“发展”类标准，将任职资格的内容作为人才上岗培训的重要内容，把素质模型的内容作为人才能力提升与开发的重要内容。
症结二、关注“是什么”而忽略“怎么样”
完整意义的素质模型不仅包括能够鉴别一般员工和优秀员工的素质“是什么”，还包括能够区分同一素质各个层级的行为表现“怎么样”。“是什么”的部分为我们指明了考察的方向和内容，保证了我们能够做正确的事，“怎么样”的部分为我们提供了评价与考察的标准，为我们如何正确的做事提供了依据。可见，只有两条腿走路，即重视素质模型中“是什么”的部分，又重视“怎么样”的部分，才能保证我国企业在建立和应用素质模型的过程中，即能做正确的事，也能正确的做事。
另外，素质模型本身还存在着几种不同的分级方法，不同的方法具有不同的功效。我国国内目前已经存在三种比较典型的分级方法：第一种分级方法针对具体岗位，按照岗位的业绩表现进行分级，一项素质可分为业绩突出（出色）、业绩优秀、业绩合格、业绩不合格几个级别；第二种分级方法针对具体素质，按照素质的影响范围、强度和驱动力进行分级，一项素质可以分为-2到+5几个级别，在此基础上，再确定具体岗位对应的级别；第三种分级方法与岗位职责和个人的职业发展路径相结合，按照个人职业成长与发展的过程进行分级，一般分为学习成长阶段、独立应用阶段、提高扩展阶段、指导他人阶段和领导他人阶段。因为第一种标准针对具体岗位，所以，其行为指标可以为绩效指标的制定提供很好的参考，也可以为培训、招聘提供合理的标准指引，但是，其缺点是不能够提供不同岗位之间可比性；因为第二种标准针对具体素质，并确定了具体岗位对应的级别，所以其弥补了第一种分级标准的不足，较理想的实现了相同岗位之间和不同岗位之间的对比，但是其依据的“影响范围、强度以及驱动力”的分级标准在实践应用中的可操作性太差，各项素质能级之间的鉴别性不强；因为第三种标准与岗位责任和个人发展相结合，所以其大大提高了各项素质层级划分的可操作性，但是其缺点主要是不能够提供同一岗位不同个体之间的可比性。因此，企业必须根据自己的实际和开展素质模型项目的目的，选择或创新最适合的分级方法。
A公司在开发的商业客户经理素质模型的过程中，两位员工非常注重素质模型的“是什么”部分，明确的界定了素质模型包含的七项素质，结果也比较符合实际，但是，其对“怎么样”部分却是“轻描淡写”，既没有充分考虑选择最有效的分级方法，也没有清晰的界定每一个级别的具体行为表现，而仅仅对每个层级进行简单的定性的定义。张经理在验收素质模型成果时，同样仅仅关注素质模型包含的七项要素“是什么”，是否与他的主观经验相吻合，至于各个层级的行为表现“怎么样”则未做考虑。另外，在A公司应用素质模型进行招聘时，也仅仅为考官提供了每个层级评分的数量标准，而未能向考官提供评价应聘者可以参考的行为标准，面试官在面试过程中只能凭借主管感觉对每一位应聘者做出评价，这种行为直接影响到招聘的效果，而令人失望的招聘效果又被无辜的归结到素质模型身上，从而得出素质模型效果平平的结论。这是导致素质模型在我国企业管理实践中黯然失色的一个重要症结所在。
处方2.1充分了解
企业在开展素质模型项目的前期，首先对公司高层、中层和人力资源部相关人员进行素质模型是什么、包含哪些内容、如何有效使用等方面的培训。并进行培训效果的测试，保证公司相关层面的所有人员都充分的把握素质模型的真正内涵与价值。
处方2.2对“症”下“药”
企业在准备开发素质模型时，首先由项目领导小组确定素质模型应用的目的，并依据设定的目的和成本最优原则，针对以上三个分级方法的各自特点，选择最适合的分级方法，或者在三种分级方法之外，创造自己的分级方法。但是，不管选择哪种分级方法，都必须保证每一个级别都有具体的行为标准。
处方2.3一“贯”到底
素质模型是一项系统的工程，必须从开发、到应用一“贯”到底，才能看到效果。因此，在开发素质模型的项目成果通过审核后，应该成立由多个部门人员组成的素质模型使用手册开发小组，负责开发素质模型使用的管理规定与操作指南。素质模型使用手册通过审核后，由人力资源部门组织，开发针对不同的对象的培训课程，编写针对不同对象的学习资料，对不同阶层的员工进行针对性的培训，以保证素质模型的应用切实落实到实处。
症结三、只知其一，不知其二
素质模型具有不同的格式，各种格式针对不同的应用目的具有不同的效果。目前存在着五种基本格式：第一种，通用格式，它的素质由能够鉴别业绩优秀与业绩一般的核心素质组成，每项素质的层级一般分为-2到+5几个层级，每个层级都有具体的行为表现，并明确标注具体岗位的层级需求。实践中这种格式得到进一步的发展，素质被进一步的划分为心理胜任能力、专业胜任能力和行为胜任能力。第二种，传统格式，它的素质包括个性特征（品质）、必备知识（知识）、工作技能（技能）与综合能力（能力）和学历经验几个部分，每个部分列出高分特征与低分特征的行为表现；第三种，两维格式，它的素质包括鉴别类素质与基础类素质两类，鉴别类素质是区分一般员工和优秀员工的素质，基础类素质是区分合格员工和不合格员工的素质；第四种，经典格式，它的素质包括通用素质、可迁移素质和专业素质，通用素质，也被称为核心素质，是企业内所有人员都应该具备的素质，可迁移素质，也被成为专业序列素质，是企业内某一专业系列岗位都需要的素质，专业素质，也被成为专业能力，是企业内某个特殊的专业所需要的素质；第五种，简约格式，它的素质包括职业素养、管理能力和专业能力三个部分，职业素养指公司所有员工必须具备的与公司企业文化相适应的个人素养，管理能力指承担管理职责人员需要具备的能力，专业能力指从事某个专业的工作应该具备的能力。
公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定。A公司开发素质模型的主要目的是人才招聘与选拔，其应该选择第二种格式或者第二种与第三种相结合的格式，但是，A公司在开发素质模型时根本没有考虑开发目的与素质模型格式之间的关系，便直接采用了自己熟悉的格式（通用格式），但是，两个开发人员根本不具备开发通用格式素质模型的资质，仅仅界定了商业客户经理素质模型包含哪些素质，而对于每一项素质每一个级别的具体行为表现则没有界定。这种偷工减料的行为直接影响到素质模型应用的效果。然而，目前在我国像A公司这样不知道素质模型还存在着不同的格式，在开发素质模型时没有考虑目的与格式之间的关系，而直接采用咨询公司推荐（或参加培训接触的、比较熟悉的）模版的公司很多，甚至是咨询公司也仅仅拥有一套基本的格式模版，也没有考虑根据不同的开发目的选择或设计不同的模版格式。这种同一格式、万能用途的现状，是导致素质模型在我国企业失效的一个非常重要的症结。
处方3.1细心研究，充分了解
我国尚处于素质模型的探索阶段，因此，企业在开发自己的素质模型时，绝对不能照搬照套，必须首先由人力资源部相关人员组成一个研究素质模型的团队，收集整理素质模型已有格式的类型，分析归纳各种格式的特点及其与使用目的之间的关系。通过细心研究，人力资源部门首先做到心中有数。然后，人力资源部门根据研究素质模型项目团队关于素质模型格式研究的成果，开发培训课程，编制学习资料，对公司高层、中层及相关人员进行培训，并发放学习资料，督促自学，实现公司各个层次的相关人员充分掌握素质模型的格式与应用之间的关系。
处方3.2对“症”下“药”
公司选择素质模型的哪一种格式，主要由公司引入素质模型的目的决定。所以，公司在决定开发素质模型时，首先要由公司中层以上人员集体讨论确定公司开发素质模型的目的，如果公司的目的仅仅是为了一个或几个岗位的招聘与选拔，就可以选择第二种格式，也可以将第二种格式与第三种格式相结合；如果公司的目的是为了一个或几个岗位的培训与提升，就可以选择第一种格式；如果公司的目的是为了选拔和培养一个专业序列或几个专业序列的人员，就可以选择第四种格式或第五种格式，最好将其与第三种格式相结合；如果公司的目的是建立以素质模型为基础的人力资源管理体系，就要以第一种和第四种格式为基础，将几种格式相结合，形成一个新的、综合的能适应企业需要、实现未来目的的格式。在明确了公司开发素质模型的真正目的后，结合公司的实际情况，创新的确定自己公司应该采用的素质模型的格式，并在实践中不断完善，保证素质模型的格式真正的适应于未来的应用。
症结四、缺乏鉴别优劣的标准
素质模型的开发是一项相对复杂的工作，对工作人员的资质要求较高，并不是掌握了基本的工作流程就能实践操作的简单任务，它需要工作人员具有一定的天赋和充分的经验积累。因此，在我们不能确保素质模型开发团队是否胜任的前提下，我们必须明确把握评估素质模型是否有效的基本标准。这些基本标准包括：与战略目标的一致性、与业绩的因果联系性、可衡量性、可信性与可理解性。与战略目标一致性，是指素质模型的项目成果必须与公司的战略目标相一致，与公司的关键成功要素（CSF）相一致，必须包含有公司成功所需要的核心能力；与业绩的因果联系性，是指素质模型的素质必须与员工的业绩有因果联系，具备较好素质的员工就能实现卓越的业绩，反之，各项素质不好的员工就不能实现卓越的业绩；可衡量性，是指各项能力素质必须能够通过有效的方法进行评估与测量，必须明确的界定各个层级具体的行为表现；可信性，是指素质模型的项目成果必须建立在事实和数据的基础上，以事实和数据为论据，令人信服、认可、信任；可理解性，是指素质模型的项目成果必须采用与公司的语言、文化、习俗相适应的形式，用公司能够理解的语言进行表达，让所有的员工都能很好的理解与接受。
目前，我国尚处于素质模型的探讨阶段，并不是所有咨询公司或团体都有能力开展这项业务。这就要求企业必须掌握评估素质模型的有效标准，把好评估环节，只有通过有效的评估，确认素质模型符合五项基本标准，才能将素质模型项目推进到试用环节。案例中A公司开发出素质模型后，仅仅凭借张经理经验直觉进行了评价，而没有（也不知道）严格参照评估标准进行评估，说明其开发的素质模型不一定是真正意义的素质模型，因此，A公司的素质模型效果不理想的原因不应该是素质模型工具的错，而是开发和应用工具的人的错。然而，现实中许多企业和A公司一样，仅仅开展了一些素质模型的相关工作，没有也不知道如何对素质模型进行评估。这是导致素质模型这项实用的工具，在我国企业频频失效的一个重要症结所在。
处方4.1成立领导验收团队
企业在开展素质模型项目之前，首先建立完善的组织管理体制，成立由高层领导和专业顾问组成的领导小组，主要负责确定开展项目的最终目的、方向和审核各个阶段的项目成果，并组织制定领导小组工作标准与指南，明确规定领导小组审核项目团队的工作成果的时间与工作指南，讨论通过后，由项目领导小组组长签字确认。
处方4.2成立项目工作团队
成立与领导团队互相独立的项目工作团队，主要由内部专业人员或咨询公司人员组成，主要负责项目开展过程中的具体工作，同样组织制定项目团队的工作纪律与指南，明确规定项目团队提交成果的时间、以及应该遵守的基本原则，讨论通过后，由项目团队组长签字确认，如果不能按章执行将追究责任。
处方4.3以培训促胜任
根据领导小组和项目团队的职责，结合相关的工作指南和管理规定，由人力资源部相关人员开发培训课程、编制学习资料，对领导小组与项目团队的成员进行集中的培训，并由每位成员签字确认已经充分了解并掌握相关内容，确保每一位成员都能充分了解相关规定、胜任相关工作。
小结：
综合以上几个症结和处方，可见，公司在开展素质模型的项目时，必须遵守以下几个基本原则：
1．充分了解
公司开展素质模型的项目，首先必须采取集中培训、发放学习资料等方式，保证公司内部的相关人员（包括公司高层、中层、人力资源工作者、一般员工）了解和掌握素质模型的相关内容（概念、内涵、作用、特点、格式、评价标准、与任职资格的区别等等），并建立参加培训人员亲自签名确认已经掌握相关内容的学习档案。
2．对症下药
素质模型是提高企业管理效果的方法与工具，其价值只有在实践中才能体现，因此，企业开展建立或应用素质模型的项目时，必须以结果为导向，首先确认企业开发和应用素质模型的最终目的，然后结合企业的实际情况，根据最终目的，确定项目的工作内容、开发素质模型的基本格式、分级方法等方面。
3．成立专业团队
素质模型的开发与应用是一项系统的工作，只有每一项具体任务的有效，才能保证整个项目成果的有效。为了保证整个过程的有效性，我们必须成立负责把握方向与审核每一阶段项目成果的领导小组和负责具体的开发工作的项目团队，并制定相应地管理制度与操作指南，规范相关人员的行为。
素质模型的价值最终体现在企业的日常管理实践中，所以，为了保证素质模型的成果能够和企业管理实践很好融合，保障素质模型能够在日后的应用与实践中得到不断的维护与改进，也为了保证素质模型的科学性与专业性，企业应该成立由内部员工和咨询公司共同组成的领导小组和项目团队，内部成员参与整个项目中的各项具体工作，外部成员主要负责整个项目过程中的指导、培训、审核等工作。
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