爱华网高科技企业成长与人力资源管理战略研究内容分为四部分，第一把整个研究过程做一个简要的概述。然后会针对高科技企业的成长过程中与人力资源战略之间的管理问题我们的一些重要发现，和大家分享一下。之后会提出根据前面调查研究的规律性的问题和现象提出相应的高科技企业人力资源的策略和建议。最后简要介绍一下我们在人力资源领域里我们赛迪顾问的解决方案。
我们为什么思考做这样的调查研究呢？也是刚刚像李总讲的一样，对于高科技企业来讲，人力资源管理所面临的问题和难度要难于传统的行业的企业。因为高科技企业处在快速变革，这种变革主要体现在技术上，我们也想通过这样的调查研究找到高科技企业人力资源管理方面现在的共性问题和未来发展的趋势，以便我们在高科技企业沟通和咨询服务过程中提供更有针对性、更有价值的服务。同时也想通过我们的调查研究的成果，帮助高科技企业人力资源管理主管把握工作方向，明确工作重点。
我们调研是从今年1月份开始准备，前后经历了10个月左右时间，涉及行业覆盖了电子信息、生物工程、光电一体化等高科技企业，样本范围覆盖了30多城市的企业，今天我们主要针对北京地区这样的汇报。整个调查我们发了两百多份问卷，有效问卷是106份，下面我们研究的发现的问卷统计就是基于106份的有效问卷得到的结论。调查方法主要是通过调研问卷、当面访谈，还有在线的交流。还有借助一些其他数据，包括权威媒体公布的数据，还有行业统计的数据。
我们调研企业性质的分布情况如图所示：有26%属于大型民营企业，56%的企业属于国有企业，18%属于外商投资企业。
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这次调研主要调查对象主要集中在五类职位上，一类是企业的高层管理CEO，还有企业的财务执行官、还有主管信息化方面建设的主管，还有人力资源主管和人力资源培训主管，这是整个调研过程中涉及到主要沟通的五类对象。
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通过调研掌握的数据和信息，我们进行的系统的分析和整理，今天我们把这些典型的问题和我们总结发现的一些结论和大家分享如下。
针对高科技企业整个经营过程中成功因素的调查，最关键的成功能力评价上，我们分了两个问题，第一问题是在我们所列出的关键成功能力上，针对本企业的情况，进行关键成功因素的重要性评价。还有一个问题就是，你认为本企业在这些方面做的怎样的一个评价？这样我们就形成了一个认为的和实现的情况的一个对比结果。在这个图上，上面红色的是企业认为这些能力对企业的成功重要程度的评价，红线下面是企业在这个能力上表现的怎样的评价。通过这样的调查我们可以清晰的看到，在我们调研的企业里，大概有这样的能力排序，对于很多我们调查企业里有65%的企业认为，开发新客户并增加市场份额的能力对于企业的成功是非常重要的。排在后面的是关键员工队伍、形成高绩效的能力，还有吸引、保留熟练员工的能力，这里不一一的做解说，这里我们发现一个什么问题呢？在很多企业里，认为重要的和做的怎样形成了鲜明的对比，比如说我们拿第一个所调查的能力来说，认为非常重要的大概有65%的参与调查的对象认为是非常重要的，做的怎样呢？却有17%的参与调查者觉得自己企业做的还是比较优秀的，这是这样对比的情况。
通过这样的对比，我们可以总结出关于人力资源的结论，就是说对于我们高科技企业人力资源来讲，更应该把我们相应的侧重于市场营销方面，开发新客户增加市场份额的能力，很重要的职能落在企业里的市场营销部门，这是一个重要发现，通过偏差比较大的。还有其他的对比情况，这里不一一解说。另外我们在看做的最好的能力的评价，就是在新产品创新与市场化能力方面，对于高科技企业由于在调研过程中选择的企业也都是在相关行业里比较优秀的企业，在这个能力上我们可以看到有26%的参与调查人认为我们企业在这方面做的还是比较优秀的。反过来在这方面的结论，我们认为在人力资源给我们的提示就是要增加、保留、研发和工程人员能力上，要在今后确保研发人员或者相应工程人员上我们要做一些相应的努力，保留、吸引、留住熟练的研发人员和工程人员。根据调研的第一个大问题，两个小问题的对比研究的情况。
第二高科技企业人才的特点的调研，高科技企业追求个性化、自主化和赋予新创新精神的高素质人才，我们在这里分了几个因素，高科技企业人才特点的评价，通过评价我们可以看到，排在第一位有65%左右的人认为高科技企业人才更具有个性，第二是追求广泛的价值，就是说在高科技企业人才特点上，我们有了这样的结论。就是说通过这样的调查我们可以发现，在高科技企业人才管理上，给人力资源管理提供的难度更大。我们依据这几个特征，比如有授权自主性和决策权，这是高科技企业人才，我们对参与调查的人员对他们评价过程中有这样的特性分布。我们相信这样人才的特点的评价给我们在指定人力资源政策和相应的策略上提供了有意的支撑点。第二关于高科技企业对员工的职业生涯规划的调查，通过我们调查得到这样的结论，高科技企业普通重视指导关键员工制订职业生涯发展规划，为员工提供各种可供选择的发展机会。这两个图，第一是说我们调查企业在多大程度上给员工制订发展规划，这里在重点员工上有很多参与调查的人，关键的员工还是做一些职业发展规划。下面这个统计结果是关于高科技企业给员工提供什么样的发展渠道，这里排在首位的是技术等级，通过设定高科技企业的相应技术等级，可能我们在座的相应企业都有这样的制度。还有一个工作轮换制还有工作重新设计，提供多方面发展的途径。这是针对高科技企业对员工管理上的问题调查。
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下面就是关于对培训的调查，这个调查结果是高科技企业普遍重视对员工的在职培训，通过培训使员工获得完成工作所需的能力。这个问题上，我们通过这样的问题设置了解关于培训的规律，企业对培训的定位，人力资源培训对企业业务目标实现的战略意义的评价，通过这个调研结果可以看到，对于企业业务目标实现评价大概有47%的参与调查者给了4分的评价，也有29%的参与者给了5份评价，就是说我们对培训的定位和认识、对战略支撑的意义还是认识度比较高。
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下一个是关于我们企业内部的沟通渠道的调查，针对调查对象的总结可以发现这样的规律，高科技企业普遍重视建立开放式的沟通渠道，有效的沟通已经成为组织的资源。我们知道企业做相应决策的时候或者做内部协调沟通的时候，针对这样的沟通渠道调查我们可以看到，参与调查的企业里有53%的企业认为最有效的沟通渠道是公司的工作会议，这样的开放渠道给高科技企业在相应的快速决策上做了有效的沟通手段。同时我们可以看到有效的沟通已经成为组织的一种资源。
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下一个对高科技企业的相应的薪酬待遇与员工忠诚度问题的调查，通过这个调查我们可以看到，对于企业现在现有员工，当然回答这个问题的是本身沟通的对象，我们前面讲到的那五类职位上的人员。在这个调查里，想继续留任公司工作的考虑因素评价上，我们可以看到，有67%的参与者认为收入的提高还是在第一位，然后就是工作的认可，接下来是挑战性的工作。所以说我们得到的结论，高科技企业较高的薪酬待遇仍然是提高员工忠诚度的一个重要因素。
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下一个是我们对员工收益的调查，通过这样的调查，我们结合两张图看到这个规律，留在公司继续工作的因素排在第三位的是能够提供更具有挑战性的工作，针对这个我们可以看到这两个问题有一定的相关性，这个问题如果对员工的收益加大对风险的投资是否愿意的调查，我们看到有72%的调查对象认为愿意接受给他加大风险性大的收益，跟我们上面得到的，能够留在公司的一个因素，给他提供更有挑战性的因素相关性比较强。在高科技企业薪酬设计上，我们感觉一定要多元化，尤其是提供公司长期激励的方法和策略。
这是对高科技企业对人力资源部的一个满意度的评价，通过这个调研可以看到，由于我们调研的人员，前面讲到了，有公司的高管也有相应的各个业务部门的，对人力资源部门绩效满意度可以看到还是偏低的，在及格分以上有46%的参与者认为，给了这样的评价，所以说反过来我们思考这个问题，在今后人力资源工作还是任重道远。
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接下来就是我们对高科技企业人力资源管理在遇到的挑战调查，我们看到挑战最大的是激励人才，我们在做访谈的时候和做电话沟通的时候，对这个问题有一个比较深刻的认识，就是说在激励人才方面，在座都是人力资源部相应的领导和主管，我们给多高的薪酬，我们所激励的对象才能力满意，在相应的访谈过程和电话沟通过程中都有这样的问题，给多高都不会满意。所以说也给我们提出一个核心问题，如何激励人才，通过我们调查的结果也验证了，激励人才给我们人力资源管理工作提供了难度或者挑战是排在首位的。这是关于如何激励人才我们的相关问题的调查成果，还有一个，我们面临工作情况的调查，在未来的最紧迫的工作调查，我们可以看到，我不知道调查结果和在座的人力资源主管是否吻合，通过我们对100多份调查问卷的回馈，排在第一位的是下一步工作要在绩效管理上可能要做一些相应的改善和健全绩效管理的相应工作制度和流程。还有在人才招聘与选拔上，接下来是员工培训上，通过我们的问卷统计，摆在人力资源主管最紧迫的三项任务，还有领导力的开发还有相应的职业发展计划。这是对人力资源管理工作本身的调查。
通过人力资源管理与企业战略相关性的评价，我们看到调查的有81%的调查者认为是非常相关的，也能突出在高科技企业里，人力资源管理的重要性。通过这样的结论我们能够看到，在人力资源管理上与企业未来发展战略规划上，应该有这样的联系。在后面我们的策略和建议上，也是我们提供相应的策略建议的依据。
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在高科技企业人力资源外包动因评价上，在企业发展不同阶段，人力资源外包的影响因素也不同。通过对100多家企业的调查结果，如果你要选择外包，你的动因，你觉得外包给人力资源管理工作带来什么变化，排在首位的是通过人力资源外包可以转变人力资源部门的职能。如何通过外包的情况给人力资源工作带来什么样的变化。第二位的是可以获取专业化的服务，第三位的是可以对企业或者人力资源管理的成本起到作用。这是人力资源管理工作重点的调查结论。
这是说对目前人力资源管理部门的职能或者相应的工作、外包程度的评价。我们可以看到外包程度目前来讲对于管理现状的统计结果还是在招聘还有相应的退休金管理上，还有相关福利上。当然上面的绩效评价还有员工的一些相应管理也有部分的企业采取了一些外部评价或者业务外包的情况。
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以上就是我们对高科技企业成长过程中与人力资源管理战略相关的问题调查研究的结果。接下来我们会有赵博士和网博士关于人才管理、薪酬激励策略的总结和汇报。
通过这样的调查研究发现，给高科技企业人力资源管理主管提出的挑战非常大，这里有趋势的调查也有现状问题的调查，通过这样的结论有这样的建议，在今后人力资源管理工作中，我们一定要完善人力资源管理的目标体系，当然目标体系里有很多是硬性指标也有很多软性指标，这里我提出这样的一个供大家一起探讨。我们认为有效的人力资源管理战略应该致力于上述目标的实现，主要是从人力资源管理战略的角度看一下，第一就是公司目标最终将通过最有价值的资源来实现，这个资源是什么？是我们的关键的员工队伍或者我们的员工队伍来实现，我们要在今后的人力资源管理工作中侧重这样的目标实现。第二为提高员工个人和组织整体的业绩，我们应该把促进组织成功当作人力资源的管理主管的义务或者人力资源管理的职能，这样的转变。在后面我会强调，人力资源管理工作如何从现有的业务分工上做一个转型，适合作为企业战略伙伴这样的转变。相应的，我们要紧密的连接在于组织绩效相连，做相应的人力资源管理工作的调整，还有要和企业文化，我们人力资源管理工作是与企业文化相联系的。在组织氛围上、组织结构上创造灵活的组织体系上，如何激发员工的参与企业的经营活动以及如何给员工发挥潜力支持等方面的系统目标体系。这是通过以上的问题的总结和关键问题的总结，我们认为有效的人力资源战略管理方面，应该致力于这里所提高的目标，当然我这里提到的可能还有很多其他的说法，接下来我希望在座人力资源管理主管提出自己的看法，我们逐渐的把这个体系完善。
根据这样的调研结果，我们认为对于高科技企业人力资源管理来讲，第一要把决策定位清楚，我们有什么样的决策决定的，决定了工作的内容以及工作的重要程度。人力资源管理这个角色应该由战术性的向战略性转变，我们调查第一大问题在这里有一个相应的最关键的是说开发新市场和获取市场份额的能力，事实上这样的能力是跟人力资源管理的定位相关的，那样的能力有65%的人认为是重要的，但是觉得做的好的只有17%的结果，我想我们在人力资源管理工作，支撑这样的战略能力实现上还有一些工作需要调整。我们认为对于高科技企业来讲人力资源管理应该成为核心的资源或者核心能力，这种能力是最难复制和校访的，我们应该打造具有本企业特性的或者适合本企业的市场环境、技术环境以及管理环境需要的人力资源管理体系。所以说我们认为这种角色转变，我们要决定人力资源管理没有一个完整的固定的模式可在企业之间进行复制，一定要根据本企业的组织结构、文化特点和本企业的发展战略来制订人力资源管理的方法、技术和相应的策略。这是我们认为的第一人力资源管理的角色要从战术性向战略性转变。
第二对于高科技企业来讲，我们觉得应该强调可用性向重视发展型转变。重视员工个体的成长与职业生涯的发展，我们也知道2008年1月1号新的劳动就要生效了，事实上新的劳动合同法提出的和谐的劳动关系对于企业或者用人单位来讲最大的挑战就是人的去留问题，和谐的劳动关系，在座都经过很多场的劳动法的培训，这里关心的问题是对未来企业用人是否灵活，我们现在可以根据使用期进行裁员，根据企业经营的过程进行策略性的裁员，也可以根据企业的发展需要或者组织结构的变革进行用人上的调整，未来我们是否还像我们现在这样灵活的处理呢，事实上给了我们很大的挑战。我们提出这样的从可用性到重视发展性的转变也是适应这样大的环境，对员工的定义产生了变化，我们现在可能在很多招聘的时候考验或者对已有员工进行评价的时候，觉得适合不适合企业目前的发展，或者能力够不够企业给他岗位的要求，可能不符合的就进行相应的淘汰、裁员，将来在这方面要从可用性到重视发展性的转变。尤其是我们高科技企业都是知识性员工，知识性员工有一个重要的特征就是学习能力比较强。所以说我们提出的第二个策略就是强调可用性向重视发展性这样的转变。
第三，刚才看到了关于人系资源外包的相应的调查，一个调查就是说目前可能在座的因为人力资源外包涉及到企业规模的大小和发展阶段，可能通过调查，人力资源外包的程度偏低。现在环境给我们提出的是我们要进行角色的转变，做企业战略的业务目标实现的合作伙伴。我们一定要把非核心的业务进行相应的灵活处理，在劳动合同法里蕴含有一条，劳动派遣，一个新的概念，可能关注这样的一个新的名词的人也发现，现在很多尤其在创业项目上，尤其在赢在中国节目上提出的都是劳动派遣项目这样的创业计划。我们现在没有采取外包，是因为服务的市场没有规范起来，未来我们认为有这样的转变，我们要突出自己核心的业务，功能上要做一个整合，现有企业给我们的人力资源管理的职能定位，要做一个相应的调整和整合，这种调整和整合或者这种转变一定要得到企业高层管理者的重视。这是我们根据调查的情况提出的第三个策略。
第四个策略我们要整合高科技企业经营战略与人力资源管理的相关内容，我们认为高科技企业在快速成长的过程中，有几个形式，就是说从目前在象这样规模性扩张或者技术转型的时候有这样几个模式，在这个过程中，对于人力资源管理来讲，应该侧重于哪些工作的准备或者侧重哪些工作的调整呢？我们看看高科技企业经营战略与人力资源战略的关系。
我们知道对于企业来讲，经营决策是离不开外部环境的约束和束缚的，这种外部环境包括经济条件、企业所处的行业结构、竞争的情况。对于人力资源战略来讲，我们所关注的就是整个社会给我们提供的一个劳动力市场的情况，这种供需关系，还有企业技能与价值的观念上。对于相应的经营战略层面，企业在做经营战略定位的时候无外乎考虑这样几个，一个是未来竞争优势如何，在做经营战略的时候要回答这样的问题，还有产品市场范围如何，还有在这样的一个要求下，我们的员工的素质或者员工的技能情况如何，这是对企业经营战略有这样的关系。那么人力资源和企业战略相联系，一个要考虑企业的经济条件，同时要考虑企业目前的文化基础，还有要考虑到企业已有和准备哪些条件，来做未来的人力资源管理的调整。所以说在决定企业经营战略与人力资源管理之间的衔接和搭配上，首先要明确或者在这个过程中第一个要清楚的是我们企业的经营战略和人力资源战略之间有什么关系。由此可以引出人力资源战略与组织结构，在这样一个企业战略的背景之下，我们人力资源要做哪些调整。组织结构无外乎有这样几个差异在做调整的时候，一个是会考虑垂直性、水平性还有空间以及流程化管理，这里提到了程序化。组织结构所具备的特征，对于人力资源管理来讲，我们觉得在未来这种依据于企业战略的背景下，在组织上应该有一些相应的关系或者相应的工作。这是在组织结构上。在公司文化层面，我们也在访谈过程中和电话沟通中海油相应的邮件沟通中，很多时候我们问企业的文化怎样的时候有很多人回答我们企业没有文化，事实上不赞成这样的说法的。任何企业都有文化，这种文化的表示形式和体系是否健全，这是对文化的客观评价。企业文化对于很多企业来讲，我们可能提到的，国内很多大企业，比如海尔、华为这样的典型企业，当提到这样的企业的时候我们定义出或者很快明白对于华为来讲企业文化是什么样的。这样要区分已有文化和改变文化，就是说有文化和文化成长之间的关系，未来我们人力资源管理工作，在现有的文化基础上，要使我们企业的文化在企业外部环境变化的要求下，要做一些相应的企业文化成长方面，我们不提倡企业文化变革，但我们提成企业文化成长，这里我们讲人力资源管理工作内容里要渗透到如何改变固有的一些文化，不适应环境要求或者技术要求或者客户要求的文化，从而实现企业文化的成长。这是我们提出的，人力资源战略与公司文化。
同时在我们调查里，企业是否有人力资源管理规划，其实我们通过调查过程中了解到，我们每年都在做年度的工作计划，对于人力资源管理规划来讲，做的深度和广度可能由于我们工作的目前定位，也没有要求我们做的太深太远。但在未来人力资源管理规划里，一定要涉及到人才需求和人才供给，其实就是围绕三方面如何控制人力资源成本做一些相应的比如招聘计划、培训计划等等细致的计划。这是人力资源战略里很重要的，就是人力资源规划。
第五策略我们认为对于高科技企业人力资源管理工作，应该向业务战略伙伴转变，促进业务的增长。概括一下，高科技企业的成长模式我们用这样的一个阶梯形状表示，第一层我们在高科技企业成长里，第一是拓展首位核心业务，第二层面是建立新的业务，这种新的业务有多远化的趋势也有在原有的基础上拓展新的业务，第三层面是创造有生命力的候选业务，这是对高科技企业增长的情况的总结。
人力资源管理如何从这样一个成长模式里总结人力资源管理在这样的模式要求下，做哪些工作。第一我们认为高科技企业必须要按层面进行人才管理。我们可能现在比如说薪酬制度，一个最的制度指导人力资源整体的工作，可能在座也有这样的体会，这个制度真正实施过程中可能制度之间相关联性很差，为什么呢？因为我们想来在人力资源管理上一定要分层面管理，第一层面我们认为是经营者层面，不是指企业的CEO，是一个团队，这个层面如何对这样的人才进行管理，还有就是能够为我们创建这样业务层面的人才管理，还有有远见者，对于企业来讲，我们的很多新的业务发展的策略或者新的拓展策略，给我们提供这样层面的人才管理。我简单提了一些关于这种类型的人才具备哪些特点，还有这类人才我们应该怎么去针对这样的不同层面的人才，提供相应的策略，就是人才管理的策略。当然在这个提法里希望接下来的沟通交流的时候，希望各位提出自己的看法。
这是对人才层面，我们有这样的见解，同时高科技企业增长我们认为有这样一个规律性的东西，在刚刚提到的拓展业务或者维护自己的核心业务过程中，企业来讲涉及到一个是战术上做哪些计划，在资源决策、成本控制上做哪些工作。在建立新业务的过程中企业一定有这样的新业务投资计划和业务规划，我们为什么要提出这些呢？我们人力资源工作的依据在哪里？对于明年的工作计划和未来工作几年的工作计划看什么？我们在第一层面就要看企业的资源决策、战术计划和制订预算的情况，看看企业向哪个方向倾斜，那我们人力资源管理工作就有了核心和重点。在第二层面企业可能会做这样的工作，我们人力资源部门或者人力资源主管就应该关注企业在这方面做的决策和具体的策略。这样我们就会有下一步的工作计划配合这样的战略要求，我们做哪些准备和调整。这是我们对高科技企业成长的一个规律性的总结。
从这样的情况下，我们也影射出，对于下一步面临最紧迫的工作，就是绩效管理，就是刚才我们看到的研究成果，对绩效管理最紧迫的排在第一位，对于绩效管理不同层面的时候，企业发展不同阶段的时候，我们绩效管理的评测方法和重点也要做调整，这样才能使我们的绩效管理真正成为提高企业绩效的一个有效的工具，而不是为了做绩效管理而管理的手段。
在第一层面可能企业要关注近期的结算结果和现金流，更侧重于财务指标的实现。在第二可能要看应收状况和资本生产率，在第三层面可能看一下回报的大小和成功概率。这样的侧重点，对于我们人力资源在制订相应绩效管理的时候，我们侧重定也不一样。第一层面我们可能更关注利润、投资资本回报、成本、生产率和效率，在第二层面可能要关注收入的增长、市场份额还有获得新客户，当然利润和投资效率也要关注，但是关注的重要程度要做调整。第三层面也同样要有相应的调整，以战略为基础，我们人力资源工作的一个依据。
根据调演的结果提的第六个策略是建立一个持续的、使激励体系成为动力源。目前在调查里，我们看到，给我们人力资源管理工作带来挑战最大的是如何激励人才。其实我们设定三个问题，激励人才、保留人才和寻找人才他们之间也是相互关联的。就是说如果我们激励人才工作做的好，可能就能保留住人才，同时吸引人才方面我们可能更具有优势。针对这样的调研结果，我们认为在高科技企业应该使激励体系成为企业发展的一个动力源，比如在未来工作里，我们要加强薪酬体系的公平化，同时要完善技能工资体系，要推行长期的激励机制。几种相互结合，才能使我们激励体系成为企业发展的动力源，给企业提供源源不断的更有创造力、更有开发能力的员工队伍，这是我们的第六个策略。
第七要抓住关键人才的管理，接下来赵总会对关键人才管理谈谈他结合研究情况，谈谈他的看法和认识。在这里我简单的提一下，关键人才对于高科技企业，一个是高级管理人员，一个是高级研发人员，还有做出重大贡献的人员，包括对生产、制造、工艺、技术有重大改进、对产品和功能项目有重要贡献。还有如何有效管理，这里简单提，比如在职业上采取双轨制，高级管理人才其实在很多访谈的时候都会有这样的矛盾，我们很多企业在设定人力资源通道的时候有管理岗位的也有技术岗位的，但很多优秀技术人员推事也是优秀管理者，这个过程中对高级管理人员就有双轨制的职业生涯规划，一方面在管理过程中不让他抛弃技术的发展，同时也要给他管理上的体现，给他一个空间、能够施展自己管理才能的空间。第二对于高级研发人员，要建立长期的激励机制，包括股权和股票期权，还有提供更大的空间职位的晋升，同时我们也强调要加强这些人员的深造和精神上的鼓励。这是我们对关键人才的看法。
如何留住关键人才呢？在这里我简单的提一点策略性的建议，一个是我们都知道有这样的28准则，20%的员工创造80%的利润，这个说法我们也可以一起探讨，这不是定理式的说法。同时我们知道在关键人才管理的时候，我们也要建立一个沟通和承诺的机制，心理契约是非常重要的。我们在访谈的时候遇到这样的问题，企业都会有一个这样的总结，就是说一个员工在进入企业的时候，看的是公司的品牌、公司的发展，在离开这个企业的时候很大因素是看的是直接上级，这里就是说入职看公司，离职看上司，我觉得在人力资源的策略或者理念灌输的时候，下面我谈到，人力资源管理主管，不是一个部门承担的，每个直线经理都要成为优秀的人力资源管理主管，当然工作内容会有一些侧重。还有对业绩的肯定和发展机会等等，这是对关键人才提的几个简单的策略。
最后一个策略就是我们建立高科技企业优秀后备人才的价值定位体系，现在我们在调查和实践过程中，也在给企业做这样的建议，建立企业的后备人才储备系统，现在很多企业可能没有一个完备的系统，未来给我们人力资源管理带来的挑战就是我们要通过建立人才储备系统保证企业在人力资源方面的优势。这样的价值定位体系要包含发展机会、相应的激励措施也包含工作环境的内容，同时我们要考虑到我们选择的是什么，是代表公司发展方向，或者能够与企业价值观念相吻合的员工。我们这里做了这样的流程，通过评价以后，我们要对这样的人员储备队伍里的相应的人进行有针对性的培训，同时使他们胜任更重要的岗位工作，进行工作的轮换。就是说我们用这样一句话形容，通过人才储备计划使企业内部人员进行洗牌，让有能力的人到他适合的岗位上工作，事实上这样的工作不是一个革命，是一个长期的工作。要潜入到人力资源管理的日常或者每一年的工作内容里。
以上是针对研究发现的问卷总结和在访谈、座谈中了解的问题，提出的一些策略，这些策略供大家一起讨论，希望大家结合本企业的情况提出自己的见解。对于赛迪顾问的人力资源事业部来讲，我们有一个系统的解决方案，也希望跟大家探讨一下，完善我们的咨询产品体系。我们对人力资源业务的定位有三个方向，第一是基于战略执行的人力资源管理的咨询。第二基于流程优化的人力资源管理咨询，第三在企业并购、重组过程中我们提供的相应的咨询。我们认为人力资源咨询不能头痛医头、脚痛医脚，应该有一个系统的考虑，这个系统的考虑我们有这样的想法，从员工满意度调查开始，员工满意度调查每个企业都在做，但真正企业自己做了以后，或者回答的时候员工多大程度的参与，这很难确定来说。但我认为从员工的满意程度调查来进行诊断企业在人力资源管理方面存在的问题，相应我们有比较系统的情况。针对高科技企业，我们现在也正在做一项研究，在未来我们会通过相应的媒体或者相应的交流会进行发布，人力资源指数分析方法，我们认为人力资源管理者在自身总结提高过程中还是在为企业做咨询服务过程中，要有关于人力资源系统的指数分析方法，我们初步选定了十五项分析因素，当然也希望大家提出你们的看法。
