爱华网企业薪酬体系的设计中，最重要的原则是公平。如何保持公平性，是薪酬体系设计中要解决的重要问题。
通常来说公平性包括：外部公平性、内部公平性、自我公平性。自我公平可以通过绩效考核的手段来解决。外部公平性可以通过外部薪酬调查等方法解决。内部公平性主要通过岗位评价的方法来解决。
世界上没有绝对的公平，企业内部公平也是一种相对的公平，要保证相对的公平就要通过相对合理的方法得到一个企业内部各方面都能接受的结果。本次项目的岗位评价的方法主要是评分法。
评分法的前身是点数法，点数法是把工作的构成因素进行分解，然后按照事先设计出来的结构化量表对每种工作要素进行估值。点数法是目前国外的公司应用的最普遍的一种岗位评价方法。评分法将点数法的操作进一步细化，设计出更合理的结构量表，对每种因素级别的解释更加详细，最重要的一点是评分法有合理的纠偏措施，可以将评价的偏差降到最低。
评分法运用的是明确定义的要素，如责任因素、知识技能因素、努力程度因素、工作环境因素等。要素数量可能从几个到十几个不等，这主要看方案的需要。每一个要素被分成几种等级层次，并赋予一定的分数值（这个分数值就表明了每个要素的权数）。然后对岗位的要素逐个进行分析和定分。把各个要素的分数进行加总就得到了一个工作岗位的总分数值。这个总分数值决定了它在岗位序列中的位置。
使用评分法之前，我们应该了解一些岗位评价通用的原则。当然，这些原则不能直接帮助我们把每个岗位的分数值计算出来，但是，它们可以帮助我们更好的把岗位的分数计算出来。
对事。岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。
一致性。所有岗位必须通过同一套评价工具进行评价。
因素无重叠。岗位评价考察的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。
针对性。评价因素应尽可能结合企业实际。
独立。参加对职位进行评价的人员必须独立地对各个职位进行评价，不允许在打分时讨论。
反馈。对于各个岗位评价的结果，应该及时地进行反馈，让参与评价的人员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。
岗位评价的人员组成
1．几个评分人员。当然专家组里面不一定都是有职称的有名气的专家，但是，有一点是确定的，就是这些人在对企业，或者企业的某些部分的了解方面一定要是真正的专家。通常，这些人中的大部分都会来自管理职位，这是因为他们对企业的了解比较全面。在这个专家组里面，最好有来自企业各个部门、各个环节的人员。理想状况是全体参加评价，但是现实条件下，25人左右是比较合适的数值。
2．辅助实施的人员。我们称这些人为操作组。这些人里面，需要包括一个或者几个主持人，几个数据录入人员和几个数据分析人员。主持人一般都是项目组内专门负责岗位评价的人员来负责这一工作。
岗位评价的过程
1．试打分：为了确保打分人员对岗位评价工具的正确使用和理解，需要对某几个标杆岗位进行试打分，试打分过程中对出现的理解偏差及时进行调整。同时对不理解的因素由主持人进行解答。
2．正式打分：在经过试打分之后，打分人员对评价工具的使用和对因素的理解都基本达到了要求就可以进行正式评价了。正式评价中要对公司所有岗位进行打分评价从而确定公司内所有岗位之间的重要性排序。正式打分时间一般会持续3天左右，打分人员和辅助实施的人员会非常辛苦。
3.评价结果的使用：岗位评价的数据经过专门设计的统计软件分析后得出结果，项目组提请企业方领导确认后就可以应用于公司的薪酬体系设计。
岗位评价对公司的薪酬体系的建立有着非常重要的意义，它通过一种相对合理的企业各方都能接受的方法解决了公司内部各部门、各岗位利益平衡的问题。是目前在各企业广泛应用的相对合理的方法，有了这个工具，我们企业的薪酬改革工作就可以顺利地进行下去。
