爱华网系列专题：区域经理成长录
勇拓营销管理咨询有限公司 吴浴阳 案例一 HD公司是一家从事品牌电脑生产、销售的电脑公司，杭州是HD公司的重点市场，但公司在杭州的业务发展却一直不太好，为了提升HD公司在杭州市场的地位，将行业内某著名品牌B的杭州分公司的销售经理楼明挖来任职。作为前来任职的条件，楼明要求HD公司给予其充分的授权，经过反复的探讨和商谈，鉴于楼明在B公司的良好业绩表现，HD公司的总经理王风将公司在杭州的销售、人事权都授予了楼明，同时双方对楼明在杭州市场的发展计划也达成了一致看法。 楼明到任后，首先对杭州分公司的人员进行了调整，将原来的行业客户主管、渠道客户主管都分别调离分别去负责杭州分公司属下的萧山、桐庐等区域。楼明自己重新招聘了新行业客户主管、渠道客户主管等。 三个月后，杭州的业务获得了一定的发展，同时，王风也得到了一些关于楼明的反面的信息反馈：楼明在杭州分公司规定不充许越级汇报，规定越级汇报者一律开除；楼明与部分的经销相互勾结，从中渔利；楼明在杭州分公司内排除异己……王风有些不安，于是在暗中展开调查，在部分情况得到证实的情况下，决定将楼明的部分授权收回，于是两人有了下面的对话：
“楼经理，你在这一段时间的工作取得了相当的成效，我们对你的工作及其成效有着高度的认可。受限于客观条件及其变化，经过研究，我们认为现在大量的工作如人事方面的工作占用了你大量的时间，而这些工作不能直接产生市场效益，如果你将全部精力集中于市场的拓展与运作，将会取得更好的成效，当然这些工作也很重要，因此我们准备从总部调一名人事主管给你，配合你的工作，以后分公司这方面的工作将由人事主管来负责，至于分公司中高层人员的招聘与考核将直接由总部的人力资源部负责，从而腾出你大量的工作时间。你觉得怎么样？”王风说道。 楼明沉思了半晌，心想：既然您都已经考虑好了，我还能说什么呢。于是说道：“这样很好，我没有意见。” “既然你也同意，那就按这么办了。”王风笑着说道。 楼明回到杭州后，越想越不对，心想：现在收权，不是明显不信任我吗？这种信号往下传送后，我将如何管理分公司的人员？唉，既然公司不信任我，与其让公司过一段时间来赶走我，不如自己现在就走吧。
半个月后，楼明辞职了，紧接着，楼明在任时新招聘的行业客户主管、渠道客户主管等都先后离职，HD杭州分公司陷入了一片混乱。
案例二
1997年3月唐松出任AL宁波分公司负责人时，AL公司在宁波已经呈现出较好的增长态势，唐松到任时，AL宁波分公司的组织构架和人员结构相当完整，于是唐松与AL宁波分公司的同仁一起共同奋斗，在大家的共同努下，AL宁波分公司业务在1997、1998两年发速发展，年增长率分别为120%、190%，并于1998年将AL在宁波市场的占有率提升到行业内第一名。AL宁波分公司和唐松本人多次受到AL总部的夸奖和奖励，同时鉴于唐松的突出贡献，AL公司总部对唐松及宁波分公司的监管力度逐步放松，唐松的权利逐步扩大。在1999年初，唐松利用原财务会计陈丽产假之机，在请示总部同意后由分公司直接在当地人才市场招聘了一名财务会计、并逐步更换了分公司直属的核心区域业务经理——慈溪、余姚市场区域经理和市区市场区域经理以及分公司的企划经理。
AL宁波分公司在1999年、2000年仍然获得了10%左右的增长，然而到了2001年，公司的业务开始了急剧的下滑，下降幅度为33%，总的市场占有率位列业内第5名。在此，AL总部意识到宁波分公司出现了重大问题，开始展开了对宁波分公司的诊断和审核。发现：唐松报销的营销费用在1999年到2001年三年间占整个分公司营销费用总额的46%，市场一线所有人员的营销费用仅占分公司营销费用的22%，期间部分媒体广告的价格高出市场平均价格的35%……无须多言，至此，AL总部清楚的明白是营销腐败在这三年耗尽了宁波分公司的元气，使得宁波市场的活力尽失，根基动摇，这三年的业务可以说几乎就是依靠市场的惯性在维持，于是在2001年业务急剧下降也就是势之必然。考虑到唐松为AL公司也做出过杰出的贡献和不要引起太多的社会关注导致企业形象受损，总部决定将其辞退但不提起司法诉讼。
一、析问
从表层原因分析，这两个案例所反映的情况不尽相同，导致两个案例的问题及原因也各不相同，具体如下：
（一）案例一
从楼明的角度来看，主要的责任在于企业的领导不守信用，在充分授权后，不能充分信任他，于是在听到一些负面的因素后又收权，导致楼明认为企业领导对自己不信任，难以展开工作，于是主动离职；
从公司的管理层面来看，楼明在杭州分公司的行为有失控的危机，收回部分授权是为了管理的规范化，减少企业经营的风险。
实际的结果是，两败俱伤。楼明有一段不成功的职业经历，HD公司在杭州的业务体系重新陷入困境，并且由于核心员工全部离职，必然使其刚刚发展起来的渠道面临各种问题。表层看起来，HD公司为了吸引楼明加盟，在对其业务能力有着相当了解的基础上，给其充分授权，是一个正确的选择，楼明加盟后，市场的发展取得相当的业绩，似乎也印证了当初的明智。当然，在总部发现杭州分公司处于失控边缘因此加强对分公司的管理，适当收回授权也是正确的和不得不为的抉择。那么，为什么看起来都是正确的抉择确得不到好的回报呢？问题出在哪里呢？这么看来，似乎唯一的问题就是楼明本人了。但是，楼明在B公司的时候毫无疑问是一位出色的分公司经理，这又充分说明，如果说这是楼明的问题也是“桔生于淮南为桔，生于淮北则为枳”了，因此，不能简单的归结到楼明身上。
那么，问题出在哪里？毫无疑问，应当引起我们的深思。
（二）案例二
毫无疑问，唐松在AL公司的前3年是一段成功的职业经历，在他的带领下，AL公司在宁波市场达到辉煌。然而，就是这样的一名成功的人员最终却因为腐败问题而败走麦城，除了可惜之外，值得引起我们深思的问题实在是太多。
首先，看一下唐松是如何走向腐败的。唐松首先是在市场运作成功后，利用获得成功的声望集中手中的权利，在利用一切机会，将所有核心部门的人员都换成“自己人”从而打开了腐败之门。
其次，当唐松在1999年就已经在各项数据与指标上呈现出了问题，此时为什么却没有任何人和部门提出质疑？为什么一定要等到市场出现问题由总部去调查才发现这些早已存在的问题呢？……
再者，从AL公司的角度来看，在唐松刚到任的时候，唐松的授权也是相对受限的，但在唐松在宁波取得了良好业绩的时候，AL公司开始了逐步放权，从某种意义来说，是用放权来激励唐松，这也是目前我们国内很多企业的做法，最终导致权利的失控，出现了一场危机。
案例反应了企业管理太多的问题，然而，最根本、最核心的问题是什么？是什么导致这些所有的问题的出现？只有找到核心的问题，才能抓住关键，避免问题的一再出现。
二、追根
进一步分析发现，楼明与唐松出现问题的前提都是权利的集中化。楼明是通过HD公司总经理王风的授权获得了所有的权利，而唐松是过一系列的手段实际取得了所有的权利。正是由于权利过于集中，才导致HD杭州分公司有失控的危机；也正是由于唐松获得了所有的权利，才使其腐败行为得以实现。也就是说，授权的不当，是导致两个企业出现问题的核心。授权不当集中体现在：两个企业都是将权利授给个人，而不是团队。
在这种结构体系下，由于无论是自下而上的信息，还是自上而下的信息都必须且只能通过分公司经理来传播，存在以下几点隐患：
（1） 信息容易失真。由于所有信息包括本身只需两个层次传递的信息都必须经过至少三个层级的传递，由于信息传递过程中的失真现象，信息传递的层次越多，信息的失真度就越高，因此，此种信息的传递方式本就比较容易失真；
（2） 伪信息容易生存和传播。由于所有的信息都必须经过分公司经理才能得以传播，因此，只要分公司经理愿意操纵信息，就可以从容地对信息进行加工，从而使向两头传播的信息进行选择和加工，且不太容易被发现，从而使伪信息大量被传播。
（3） 容易产生阳奉阴违的现象。由于信息上下不透明，公司管理层的决策只能由分公司经理去执行和传播，而执行的效果也只能由分公司经理来反馈，同时由于如果执行的情况不好，又是分公司经理的责任，因此，为了自己的利益，分公司经理很容易阳奉阴违和汇报假的信息。
（4） 容易延误决策时机和引起决策失误。由于信息传播的速度与真实性都不能保障，因此企业如果根据反馈的即时信息来进行决策，那么，企业很容易做出错误的决策。如果要了解市场的真实信息，唯一的可能就是销量的大起大落引起高层的关注进而主动去了解相关信息，而销量的大起大落是企业在市场中表现的滞后反映——市场由于存在惯性，企业的表现要在销量中得到体现，必须要有一个过程，因此，会延误企业的决策时机；况且，在销量有了重大变化的情况下，企业高层主动去了解信息，又增加了企业了解信息的成本。
（5） 分公司容易成为独立王国。由于分公司人员的考评、奖金甚至升迁都是由分公司经理控制和决定，从则使得分公司经理很容易利用手中的权利将分公司打造成自己的独立王国。因此，一方面分公司的所有人员很容易无条件的服从分公司经理，让分公司经理为所欲为；另一方面，分公司经理的离职很容易将企业的核心员工全部带走，从而使得分公司经理离职行为政治化，引起分公司的动荡、甚至是瘫痪。
（6） 核心员工的离职会带走公司的客户。由于所有的信息都是通过分公司经理来传播，从而在分公司经理的授意和行为下，很容易使得公司的核心客户都集中在分公司经理或者其它的核心员工手中，员工为了提高自己对公司的侃价能力和在公司中的地位，不可能主动地将自己掌握的客户成为公司的客户，最常见和合乎逻辑的行为是使这些客户成为自己个人的客户（利用公司的钱和物，打造自己的个人关系网和客户网，这是营销人员普遍的想法），从而在这些员工包括分公司经理本人在跳槽或离职的时候将这些客户带走。
（7） 为腐败提供温床。由于所有的信息渠道只有一个，高层无法实现在分公司经理的实时监控，因此，分公司经理为了自己的个人私利很容易操控信息，从而实现“以公济私”，产生大量的腐败。
从上述的分析显然可以看出，无论是案例一还是案例二核心的问题都在于授权方式的不当引起的。那么如何才能做到正确的授权呢？
三、解决之道
（一）正确的授权方式
正确的授权方式，应该是授权给一个团队，而不是一个人。因此，要想解决上述问题，避免出现方案一和方案二中的情况出现，最关键的问题，就是将相应的权利授给一个团队，而非个人。具体来说，企业在对区域市场授权的时候，应当将相应的人事、企划、销售、财务等职能相应的授给不同的人，并让承担这些职能的人与分公司经理（区域市场负责人）一起组成一个团队——以分公司经理（区域市场负责人）为领头人的团队。
在这种形式的信息流向中，总部各职能部门与分公司的各职能部门相互对应，信息是双向和多渠道流通的，这种信息结构体系有以下几种好处：
（1） 各部门各司其职，实现了分权。由于各个职能部门相应地与总部的职能部门一一对应，使得分公司（区域市场）的承担各种相应职能的人与总部各职能部门是相互联通的，从而使得在分公司承担人事、企划、销售、财务这些职能的人员不再是对分公司经理负责，而是对公司负责，从而为有效实现分权提供了信息流向基础。
（2） 加大了人为操控信息的难度。由于信息是多渠道流通的，如果要操控信息必须要将控制每个流通渠道，显然加大了人为操控信息的难度。
（3） 加快了信息的流通速度。由于大量的信息是直接由分公司（区域市场）的相应职能部门直接与总部的职能部门互通，与图1相比，减少了一个流通层次——分公司经理，从而使得信息的流通速度得以加快。
（4） 减少了信息失真的概率。一方面由于信息的流通速度加快，另一方面由于信息流通层次的减少，再者由于人为操控信息的可能性降低，从而使得信息失真的概率大大减少。
（5） 为实现透明营销提供了基础。一方面，由于信息是多向流通的，使得信息的真实性能得到一定的保障；另一方面，由于多渠道的信息流通使得信息的流通量相当丰富；再者，由于各职能门对应总部各职能部门的信息流通，使得流通的信息更加专业，从而使总部能够掌握大量的、专业的信息，从而为透明营销——总部实时了解、掌握分公司（区域市场）的情况提供了基础。
（6） 使企业能快速决策同时还降低了决策成本。由于信息传递更加及时、真实、专业和丰富，使得企业可以随时掌握足够的市场信息，从而进行有效决策，一方面企业能够实现对市场的快速反应，另一方面，由于无须再另行花时间、金钱来搜集信息，从而使得企业能以较低的成本实现决策。
（二）如何做到授权给团队
要授权给团队，不仅需要在分公司（区域市场）设立各种职能部门，更重要的是让分公司（区域市场）各职能部门能承担起相应的责任，建立对其职能负责，而不是对分公司经理（区域市场负责人）负责的体制。要做到这一点，必须：
（1） 建立合理的组织结构及职责体系。这是给团队授权的组织基础。只有各个职能部门有着明确、合理的职责分工，才有可能让每个职能部门真正做到各事其职，才具备给团队授权的基础。因为在一个组织结构不健全的公司，根本就没有一支完整的团队，又如何给团授权？而在一个职责不清的公司，给团队授权，最终必然使组织成为一个相互扯皮、低效的机构。
在这种形式的信息流向中，总部各职能部门与分公司的各职能部门相互对应，信息是双向和多渠道流通的，这种信息结构体系有以下几种好处：
（1） 各部门各司其职，实现了分权。由于各个职能部门相应地与总部的职能部门一一对应，使得分公司（区域市场）的承担各种相应职能的人与总部各职能部门是相互联通的，从而使得在分公司承担人事、企划、销售、财务这些职能的人员不再是对分公司经理负责，而是对公司负责，从而为有效实现分权提供了信息流向基础。
（2） 加大了人为操控信息的难度。由于信息是多渠道流通的，如果要操控信息必须要将控制每个流通渠道，显然加大了人为操控信息的难度。
（3） 加快了信息的流通速度。由于大量的信息是直接由分公司（区域市场）的相应职能部门直接与总部的职能部门互通，与图1相比，减少了一个流通层次——分公司经理，从而使得信息的流通速度得以加快。
（4） 减少了信息失真的概率。一方面由于信息的流通速度加快，另一方面由于信息流通层次的减少，再者由于人为操控信息的可能性降低，从而使得信息失真的概率大大减少。
（5） 为实现透明营销提供了基础。一方面，由于信息是多向流通的，使得信息的真实性能得到一定的保障；另一方面，由于多渠道的信息流通使得信息的流通量相当丰富；再者，由于各职能门对应总部各职能部门的信息流通，使得流通的信息更加专业，从而使总部能够掌握大量的、专业的信息，从而为透明营销——总部实时了解、掌握分公司（区域市场）的情况提供了基础。
（6） 使企业能快速决策同时还降低了决策成本。由于信息传递更加及时、真实、专业和丰富，使得企业可以随时掌握足够的市场信息，从而进行有效决策，一方面企业能够实现对市场的快速反应，另一方面，由于无须再另行花时间、金钱来搜集信息，从而使得企业能以较低的成本实现决策。
（二）如何做到授权给团队
要授权给团队，不仅需要在分公司（区域市场）设立各种职能部门，更重要的是让分公司（区域市场）各职能部门能承担起相应的责任，建立对其职能负责，而不是对分公司经理（区域市场负责人）负责的体制。要做到这一点，必须：
（1） 建立合理的组织结构及职责体系。这是给团队授权的组织基础。只有各个职能部门有着明确、合理的职责分工，才有可能让每个职能部门真正做到各事其职，才具备给团队授权的基础。因为在一个组织结构不健全的公司，根本就没有一支完整的团队，又如何给团授权？而在一个职责不清的公司，给团队授权，最终必然使组织成为一个相互扯皮、低效的机构。
（2） 建立合理的分公司（区域市场）与上级领导机构之间的正式沟通体系。也就是说，通过正式的信息流程体系，保障分公司（区域市场）的信息能及时与上级领导机构的相应部门互通，使上层领导单位及时、高效地了解市场的真实信息。这种信息流程体系的建立，必须在合理的组织结构体系下，通过制定和执行一系列合理的信息流通程序——明确哪些信息、通过何种渠道、在何时及时反馈到上级领导机构的哪个部门。这些流程一方面可以保障信息的合理传递；另一方面还可以避免多头领导的出现，同时还可以保障团队负责人的领导权力。
（3） 将目标任务下达给分公司（区域市场）的管理团队，而不是分公司经理（区域市场负责人）个人。分公司（区域市场）的目标不再是分公司经理（区域市场负责人）个人的目标，而是整个分公司（区域市场）管理团队的目标，是由分公司经理（区域市场负责人）带领整个分公司（区域市场）管理团队来完成的目标。也就是说，当总经理给分公司经理授权的时候，一定是“我们将会给你配备相应的人事主管、企划主管、财务主管、销售主管等人员，他们将会配合你的工作，协助你达成目标”，而不是“为了达成目标，我们将会充分给你授权，由你全权负责人事、企划等，分公司的所有人员将直接对你负责。”
（4） 在团队共同目标的指引下，分解出各个职能部门的目标，并报上级相应的部门审批和备案。团队目标的制方有以下两种方式：其一，以上层领导单位为主导，与分公司（区域市场）的团队共同确认团队的目标；其二，以分公司（区域市场）的团队为主导制定团队的目标，然后经上层领导单位确认。在团队目标明确后，在分公司经理（区域市场负责人）的主持下，制定（分解）出各个职能部门的目标，并报上级主管单位备案和审批。
（5） 分公司（区域市场）的所有高层管理人员而不仅仅是分公司经理（区域市场负责人）由其上层领导单位直接招聘、任命、考核和激励。这是有效建立分公司（区域市场）团队的前提。当分公司的主要高层管理人员都是由分公司经理（区域市场负责人）直接招聘、任命、考核和激励时，所有的人员将很容易被分公司经理（区域市场负责人）控制，因为他可以利用手中的权利将不听命于他的人员给予负强化如少发（不发）奖金、降职甚至是开除出局等手段实现自己的目的。然而，当这些人员都直接由上层单位来招聘、任命、考核和激励的时候，这种问题将会消失，这就为大家真正为实现团队目标而各司其职奠定了基础。
（6） 建立对各个岗位和人员的合理的绩效管理指标，并由人力资源部为主导来进行绩效评估，并在此基础上由人力资源部门为主导来执行人员的激励政策包括对员工的物质奖励的分配比例、晋升/降职等。当然在此过程中，分公司经理（区域市场负责人）作为团队的领导人，有建议权和依照考核体系和考核指标给予相关人员考评相应项目的权利，只有保障了区域领导人的这项应有的权利，才能保障区域市场团队能以其为核心，听从他的指挥；当然这个权利有一定的限度，必须是依照考核体系和考核指标并以数据说话的。如此通过合理的权利分配，有效的制约了和合理赋予了分公司经理（区域市场负责人）的权利，使整个的考核评估以及人员晋升等都相对透明和公平，从而能有效杜绝企业中领导人员利用手中的权利排除异己等行为的产生，同时建立真正的优胜劣汰的机制，从而有效保障团队是一个做事、高效、富有战斗力的团队。
（7） 让分公司（区域市场）的财务部门独立行使财务职能，并让上级领导机构的财务部门对其进行监管和审核。分公司的财务部门根据团队的计划、预算和财务制度审核、报销费用，对于不符合计划或不合财务制度的费用，需要使用人员给出合理的解释，特殊情况报上级主管部门批准。而分公司经理（区域市场负责人）的费用由上级主管单位批准和报销，从而从制度上减少不合理费用和费用不合理使用情况的产生。
只有做到以上几点，才能做到给团队授权，而不是个人授权，才能避免案例一和案例二中出现的问题，才能打造出一个强有力的团队，将公司的发展建立在团队的基础而不是个人的基础之上。值得注意的是，一方面给团队授权有效的实现了分权，另一方面同时肯定会削弱分公司经理（区域市场）负责人的权利，如何保障大家同心且听从区域市场负责人的指挥就成了如果处理不当很容易出现的问题，要避免这个问题的产生，根本还在于组织结构及相应的岗位职责体系、组织流程要清晰、合理，从而在充分分权的同时保障分公司经理（区域市场负责人）享有充分的职权足以带领团队前进，这些职权包括对在制定计划与预算协调权、调控工作进程以及为了应变市场变化等在授权范围内的决策权，还有对分公司（区域市场）内人员的考核、评估、激励、晋升等在相应制度约束下应当享有的权利等。
总之，这样的授权方式这是企业给分公司经理（区域市场负责人）修了一条不限速的高速公路——只要你在正确的轨道上行驶，没有任何人和制度来约束你；但只要你一偏离轨道，肯定会撞上隔离带或围栏，立刻就会因违章受到处罚甚至是车毁人亡。因此，这样的授权方式为企业打造区域一流团队奠定了良好基础。
注：原文发表于《销售与市场》案例版2005年第7期。
（作者吴浴阳，勇拓营销管理咨询公司，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
