爱华网文化人类学研究整个人类文化的起源、成长、发展和进化过程，尤其重视各民族、各部族、各国家的文化异同。文化人类学家认为，人类群体行为具有一定的模式，不同社会的人各具不同的行为模式，因此十分注重不同民族文化的共性与特性，并考察它们的形成过程。从对不同民族行为模式的比较研究中，可以认识到每一民族的文化各自都可形成一个完整的系统。 有意思的是，文化人类学的形成是与西方国家的殖民活动分不开的。在殖民主义时代，如何管理民族众多、文化不同、地域辽阔的殖民地，是殖民统治者面临的一个重要问题。因此，学者们对殖民地人民的风俗习惯研究就成为对殖民地管理的一个重要前提。正是由于殖民地的存在，西方文化人类学的研究才奠定了基础并获得较快发展。 先看看英国。1873年，西非加纳阿散蒂人聚居的地区成为英国殖民地。阿散蒂人有一传国之宝——一把金椅子，被全族视为神物。传说这把椅子是阿散蒂人灵魂的象征，与全族人的生命息息相关。民族的首领对之极为尊重，平时珍藏，不敢真正坐上去。1896年，英国派驻该地总督误以为金椅子是阿散蒂人首领的宝座，以为只要得到并当作王座一样坐上去，阿散蒂人便会俯首称臣了。结果自然事与愿违，阿散蒂人听说总督要把他们的“国魂”置于股下便十分愤怒，全族奋起反抗英国殖民军。战争持续了几十年，直到1921年，人类学家拉特雷来到这一地区，用他所了解的本地人类学知识告诉殖民当局，阿散蒂人的金椅子不是用来坐的，而是一个民族的信仰寄托，要坐在椅子上统治只能适得其反。他建议总督下令取消了寻找金椅子的企图，果然不久，阿散蒂人的反抗行动便平静下来。 还有一个现代的案例。1954年，美国政府受联合国委托，管理太平洋密克罗尼西群岛，为此聘请了七位人类学家顾问。美国政府对该岛治理最重要的政策之一是介绍和推行民主政治，希望可以依据民主制度使该岛人得到独立。由于这一民族坚持原始的贵族统治，岛上的酋长是政治领袖和宗教领袖，受子民的尊敬而成为他们精神寄托。因此，在初期，为了避免引起冲突，一方面保存酋长制，一方面通过自由选举选举镇长，并让两套不同的系统各掌其事。但有趣的是，密克罗尼西亚人对美国的民主政治不感兴趣，很少有人出来竞选，而且没有人看得起选出的镇长，镇长与酋长外出时，常常成为酋长的跟班和跑腿的人，民主制度的权威性受到极大怀疑。 从世界范围看，美国是最早运用文化人类学治理殖民地的国家之一。在19世纪70年代，在政府部门内建立了最早的民族学中心——“史密斯研究院美国民族学局”，研究对印第安人的管理，聘请人类学家进行了大规模的文化人类学调查研究。第二次世界大战期间，许多人类学家都自觉响应政府号召，参加对敌国(日本、意大利、德国)国情的研究，其中最著名的是R·本尼迪克特后来被奉为研究日本文化经典著作之一的《菊与刀》。 我们说这么多文化人类学的故事，不是简单传播这一方面的知识，而是为了给企业并购管理提供一些可资借鉴的东西。众所周知，处理文化冲突问题，是企业并购管理的核心，甚至决定着并购活动的成败。被称赞为“天作之合”的戴姆勒—奔驰公司和克莱斯勒公司的联姻一时陷入困境，就与“充满大西洋两岸之间的文化冲突和种种问题”有根本性的关系。而惠普与康柏合并的文化整合一开始被视为一个较为典型的成功案例，即“惠普之道”与康柏机动灵活、决策迅速文化特征的结合，但是如今这一合作的“没落”似乎也昭示着一些东西。 在国内，海尔文化激活“休克鱼”是一个典型案例。在兼并原青岛红星电器厂时，海尔一个在中国企业史无前例的做法是首先派去了企业文化中心的工作人员。尽管这些企业文化工作者主要是做宣传工作，力图以海尔优势文化模式来统一思想，不象文化人类学家一样对目标企业做科学的文化人类学研究，但是海尔重视并购中的企业文化冲突问题已经给我们开了一个好头。由此，我们需要思考，在企业并购管理过程中，是不是控制了财务就行了？是不是建立了全新的制度就行了？是不是全面引进强势的文化进行了？金椅子和密克罗尼西群岛的故事，能够给我们足够多的启示。 借鉴文化人类学的做法，对企业并购管理的文化问题予以充分关注，是并购活动的核心任务。实际上，运用文化人类学知识研究管理中的文化问题，源于管理学早期的重要贡献——霍桑试验。当时，从文化人类学角度，这一研究领域的延伸被称为工业人类学。随着企业文化理论的普及和实践深入，工业人类学（也可以叫作企业人类学）在当代取得了长足的发展，研究领域已经延伸到文化变迁与组织变迁过程与适应模式、符号或象征物对群体成员所能引起的作用、民族文化与性格在组织中所扮演的角色与所产生的影响等等。从实践角度，近年来，安盛咨询公司专家罗伯·托马斯博士设计了企业并购过程企业文化审计的五个步骤: （1）收购前筛选。在收购的财务和法律活动进行之时，同时成立一个文化小组，收集目标企业各个方面的信息如公开文件、年度报告、媒体介绍、相关者信息甚至前人员的评价等等。通过这些资料来分析目标企业如何做事、如何做成决策、倡导怎样的行为等等。在评价目标企业时，这些方面的结论要和财务及法律等方面的分析报告一起，成为决策者决定是否收购的重要依据。
（2）宣布收购后的综合性文化测评。由收购和被收购企业双方人员组成联合工作的两个小组，在进行文化概念、调研和访谈等技术培训后，分别考察收购方和目标企业的企业文化状况并进行总体的测评。这里需要注意的是双方由于地位和实力的不同而产生的心理差异，如果是跨国收购，还应该充分考虑跨文化差异。 （3）认知冲突、风险、机会和成本。在上述调研和基本测评基础上，文化工作小组需要对双方文化中可能存在的冲突及其带来的风险进行研究评价，并考察这些冲突和风险所带来的成本及对并购活动的影响。 （4）设计并实施合并后的行动计划。其中的关键是决定并购后企业的文化形态，是完全消灭？还是继续保留？还是整合形成新文化？ （5）合并后对所发现事实的监控和证实。此项的关键是要保留项目小组，并继续监控并购后企业运行过程中存在的问题，从文化角度观察和研究，之后作出相应管理政策建议。 从上述可以看出，这一“文化审计”系统方法基本上是按照文化人类学研究群体文化的方法进行的，包括了从前期介入到事后管理的全过程，可以给我们提供一些参考。
