爱华网本文作者有一位朋友曾在一家著名大型国有企业任职，与公司以及CEO共同确定的目标是打造企业长期发展依赖的信息技术与管理平台。在经历了软件开发管理、ERP项目经理之后，担任集团公司信息中心主任，制订企业的信息战略规划，全面负责公司的数字化建设。但是，最终没有达到公司的期望值，在从技术专家向管理型首席信息主管CIO转变的过程中黯然退出。本文中，作者经过分析提出了成为合格CIO的必备品质、信息技术专才转向高级管理人才的过程中必须逾越的障碍、大型国企IT部门的人力资源管理与绩效提升方案。
首先，我们来看看，成为合格CIO的必备品质
作为企业的高级业务管理人员，CIO是企业管理与IT技术的全才，作者认为至少应该包括下列四个方面。
一、管理者的基本素质
包括普通管理的计划、组织、协调、执行和控制能力，拥有项目经理的能力，能够从质量、成本、风险、时间、流程等方面管理项目；还必须具备领袖气质、才能和大局观，从发展、战略、规划以及行业的角度去思考和解决企业的问题。
二、精通企业和行业知识
包括企业的研发、生产、计划、营销、市场、物流等核心业务流程，熟悉企业的人力资源管理、财务管理、组织结构、行政程序等基础资源，以及企业的愿景、发展目标、价值观等企业的文化范畴。
三、掌握现代IT技术
包括IT基础设施方面的计算机通讯与网络系统、操作系统、安全系统、存储与备份系统等，了解当前企业管理软件的思想、原理、产品如ERP、PLM、SCM、CRM、EIP、BI、KM、OA以及供应商，具备现代软件开发与管理的技术，掌握计算机服务与运行管理，能够熟练地运用信息技术解决企业的实际问题。
四、全面、均衡的个人品质
优秀的个人品质是成功的管理人员的基本素质，但是在目前国有企业从事信息化工作之艰辛和痛苦还要求CIO具备超常的个人品质，包括坚忍不拔的毅力、顽强的工作作风、吃苦耐劳的精神、谦逊和蔼的态度以及耐得住寂寞、体贴下属、不断学习、沟通和交流的技巧等。
诚然，要求达到上述近乎理想的广博知识、丰富经验、特殊才能和优秀品质，对任何一名员工都显得十分苛刻，难以具备。尤其是对成长阶段的IT技术或普通管理人员，这样的要求实际上就是追求的目标、努力的方向、前进的指南。有些品质，比如领袖的亲和与影响力，需要在长期的工作中不断磨炼、逐渐形成。由于没有达到胜利的彼岸，作者没有做CIO的体会，也难以刻画出成功CIO的其它特性。
其次，我们需要了解一位IT技术专才成为CIO的主要障碍
技术和管理的不同点有许多，比如：管理对人、技术对事，管理似水、技术如钢，管理重感情、技术重理性，管理贵在均衡、技术追求完美，管理是宏观的、技术是微观的。IT技术人员，即使可以做好研发管理、项目管理、甚至IT部门经理，要想成为企业的高级管理人员，必须改变思维和言行举止，摒弃个性，隐藏锋芒，提高情商，甚至经历地狱般的摧残磨炼。
下面根据朋友所述的经历，讲述IT专家、IT经理、部门IT技术主管等在向高层管理的成长过程中四个主要的、必须逾越的障碍。
障碍1：全面的沟通艺术
交流与沟通对技术人员本不是件困难的事，做学术报告、参加研讨会、撰写文章等是技术专家的看家本领。但是，作为CIO的沟通与交流就不能仅仅是这么乏味、简洁、单纯。从方向上讲，CIO的沟通是全方位的上中下：企业高管、中层主管以及基层员工；从内容上讲，CIO要沟通的包括战略、管理、技术和理念；从形式上讲，除了上述的正规渠道和书面材料，更重要的是在饭桌旁、走廊上、娱乐场、家庭里等的轻松谈论。需要注意的是，企业高管不仅仅是CEO，还有CFO、CTO，有董事会成员，监视会成员。中层主管包括企业主要职能部门如战略发展、投资管理、财务管理、人力资源、研发管理等，业务领域如采购部门、销售部门、生产计划部门、车间管理等以及子公司或产品事业部的主管。基层员工除了从事IT的技术人员，还有各个业务领域的一线经理、关键骨干。
与他们沟通什么？CIO要学会说话，要学会根据不同的场合、时间、对象和问题，说不同的话。比如，与企业高管，CIO要了解企业的发展战略、企业最关心的问题、高管对IT技术与应用的认识和期望，要学习战略层次的企业管理。同时CIO还要用大白话宣传企业信息化的基本知识和当前最新的技术进展，忌讳穿插英文三字经，消除高管人员对IT的神秘感：实实在在的解释IT可以干什么，不能干什么。
这看起来简单的与谁沟通、沟通什么、如何沟通，对于技术人员可能就是难于逾越的山峰。
障碍2：对企业的肤浅认识
具有悠久历史的国企可谓高深莫测，即使在向现代企业迈进的知名国企依然成为许多精英志士的滑铁卢：如TCL、清华同方。企业的组织构架、经营方式、管理水平、人员素质、开放程度、变革愿望、执行力度、价值观念等等企业文化的范畴，远远超出了技术的深度和广度。盘根错节的人员关系更是错综复杂，非技术人员短期内可以把握。CIO不能忽视任何一名员工，不论表面上看工作毫不相关。要想进身CIO、完成伟业，IT技术人员必须精通对包括上述范围的企业文化，掌握精髓。国企的CIO则必须磨炼身心，改变心智模式，潜移默化地成为企业的一员。某大型国企任CEO的一位朋友曾对我讲过至理名言：要想改造企业，你必须首先融入企业、成为其中的一员，但是又不能染上它的不良习气。
参加企业的经营和管理活动、与企业的各类人员进行充分的沟通—上至决策者、中到部门主管、下到普通员工—是了解企业的一条最佳途径。这些人员实际上就是企业信息化的最终用户，与他们的沟通就是与最终客户在沟通，就可以从各个侧面了解企业，了解企业的历史、发展、如今的问题、未来的愿景，了解企业的组织和各种关系，了解企业的生产、经营和管理模式以及核心业务流程，了解企业的文化。表面上看，这些都与IT技术无关，但是，这些都与IT应用戚戚相关、紧密相连，是IT人员成为CIO必须渡过的难关。
障碍3：兰博式的个人英雄主义
在中层、基层做管理工作，管理者应该是领队、教练、运动员和队医，是策划者、组织者、鼓吹者和实践者。但是，如果要做高层管理，更需要的是领队和队医，是策划者和鼓吹者。CIO要引领企业的IT方向、制定战略和规划，要扬鞭呐喊、鼓舞士气，而不仅仅事事亲躬、埋头冲锋；CIO应该利用组织的力量，而不仅仅是个人的才华，这是科学家与经理人的重大区别。技术出身的人要培养一个视野，一个管理者的宽广视野；要善于协调、组织和利用他人，特别是技术能力比你低的人。技术一般都是比较强调个人的作用（尽管要求合作的态度和能力），但是当你期望进入决策层的时候，要管一个大型项目、管一个战略、管一个领域的时候，你就要对整个企业、整个组织、整个战略负责。这个时候CIO决不能只表现个人的力量，而要建立一个组织，并且依靠这个组织，而这正是从技术到管理必须跨越的台阶。
在企业信息化建设的工作当中，CIO自己不能成为、也不应该使用兰博式的个体，而应该充分、合理地运用组织的力量。某上市公司的总经理朋友就曾谈起过：我们企业的发展迅猛异常、各种关系错综复杂，就是有十位个人能力极强的专家也难以完成我们这个大企业的信息化建设。
障碍4：技术精英的清高与孤傲
要想成为合格的CIO，你一定努力成为企业需要的技术专家、管理专家。做专家的事，一丝不苟、踏踏实实、精益求精，但决不要自认为是专家，更不能有意无意地表现出领先一步、技胜一酬。IT技术人员要将中国的传统美德—谦虚—铭刻在心。不要以为学习、掌握和应用了欧美的先进技术与管理，就把争强好胜、坦荡直爽的文化也引入到中国，特别是带入到历史悠久的国企中。在中国，权位越高、技术越精、职责越大，就越是要老老实实地做人。在领导面前唯唯诺诺、视为马首，在平级干部中一团和气、称兄道弟，在下属里嘻嘻哈哈、言听计从，尽管这些行为在IT技术人员看来无法理解、难以做到，甚至是虚伪的表现，但是，做不到这些正是阻碍IT专才成长为高级管理者的一个巨大障碍。
中国不乏和蔼可亲、面带微笑、平易近人的学者、专家和技术精英，他们都是IT技术人才做人的典范。有志于加入CIO行列的IT人员，必须学会与企业的各类人员交朋友，与你的最终用户交朋友。一家国资背景上市公司的CEO曾说过：中高级领导干部必须诚心诚意地听取群众的意见，夹着尾巴做人。
在中国，做管理就是做人，做CIO更是如此
第三，我们来讨论一下大型国有企业的IT部门人力资源管理与绩效提升
首先，要树立一个观念：IT部门的工作必须服从于企业战略
一个大型的国有企业通常具有较长的发展历史，在改革的浪潮中为生存而搏涛击浪，经过了长期的发展至今基本会明确其近期五年――十年的发展战略与规划。
作为一个大型国有企业的一个部门，IT部门的发展规划一定要服从于整个企业的整体战略与中长期规划。这是IT部门人力资源管理的“基本法”。
IT部门的人力资源管理是从部门的人力资源规划开始的，企业战略规划一旦确定，整个企业所有的工作、所有的部门、所有的员工、所有的资源配置必须为战略目标服务，战略是实现企业目标的过程。企业战略过程包括：定宗旨-立目标-分优劣-组构架-取指标-成方案
在其中第三步“组架构”过程中，实际上就确定的公司的组织结构，同时也就确立了在一个大型企业中IT部门的职能定位，到底在现阶段，IT部门的重点职能是保障企业的OA系统还是尽早实现全集团公司的整体ERP上线，还是作好财务系统与生产、销售、库存系统的无缝集成？这些问题在不同阶段会成为每个阶段的工作重点。
其次，在作好了IT部门的人力资源规划以后，要从以下几个方面着手建设部门的人力资源管理体系：
规范招聘、加强培训、科学考核、有效激励和为员工制定职业生涯发展规划，让员工也IT部门和企业共同成长。
招聘的过程中要保证公平、公正的原则，通过市场竞争以较合适的成本取得IT部门持续发展所需要的优秀人才，在对外公开招聘前可以通过内部竞聘方式从内部选拨人才，内部招聘是一个成本低、效率高而且很容易让人遗忘的一种发现人才的方式。
IT技术的发展日新月异导致了IT从业人员的学习与培训成本明显高于其他部门，这也说明了培训工作在IT部门的人力资源管理过程中的重要性。IT部门负责人一定要在加强自身学习的同时保障本部门员工的必要专业培训工作，这就像为部队的战士更新了手中的老式步枪为新式武器一样，可以大大提高IT“部队”战斗力。
科学考核是体现员工创造能力的天平，如何让优秀的员工在IT部门脱颖而出，是一个好的主管要掌握的工作技巧也需要有一套科学的考核指标体系作为支持。对于以系统设计、程序开发、信息化规划、系统维护、技术支持、网站建设等等不同的工作内容为主的各个岗位需要设计出相应的关键绩效考核指标（KPI）才能体现出员工的工作业绩。
众所周知，员工对企业作出贡献后如果可以在当月得到企业的奖励或者回报的话，这种激励的效果是最佳的。所以在IT人才流动率极高的这样一个行业内更加是如此了。我们IT部门的激励体制中也需要体现出更强的及时性。
由于IT人才的发展速度极快，一位IT专业人才可能在1－2年后发现企业对于IT技术的需要发展跟不上他本人的学习速度或者说他的兴趣与其所以岗位的日常工作并不能适应，如：大型企业在一个大型的ERP系统上线以后，仅需要IT部门对其日常运行进行一些维护工作，专业性较强的升级和数据库维护工作都是根据商业合同约定外包给了IBM和ORACLE公司，一位对于程序开发比较感兴趣的IT专业人才可能就不太愿意继续留在企业工作。这个种情况下，IT部门也应该尊重员工的个人发展计划，并与员工一起在其进入企业的时候及早了解其发展方向与兴趣尽好地与现实工作结合起来，共同制订出员工的个人职业发展生涯规划，及早作好相关的人才储备工作。
其实，关于规范招聘、加强培训、科学考核、有效激励和为员工制定职业生涯发展规划每一个话题都是一个专题，如：在建立科学考核过程中需要设计出适合IT部门的关键绩效考核指标（KPI），设计过程中需要如何贯彻平衡计分卡的思想，在财务、客户、内部经营和学习成长四个方面进行最优地体现都需要进行详细的研讨；另外，在考核的周期方面，在不同的阶段是用月度考核还是用季度、年度考核？激励的方式上面如何才能够真正地体现内部公平、外部公平和员工的自我公平？这些问题都需要根据具体的情况加以分析。
总而言之，IT部门的人力资源管理应服从于整个企业的战略发展需要，作好本部门的人力资源规划及近期人力资源工作计划，有步骤按计划及时推进具体工作。作好人力资源管理的基础性工作，定员定岗、编制并及时修订岗位职责说明书、制定科学的绩效考核指标，我们要用科学的体系激发员工的工作热情，让IT部门的工作绩效得到提升、员工的个人职业生涯发展顺利。
