爱华网在当前央企的治理中，国资委据有无可争辩的控制权。央企控制力不匹配的根源存在制度与治理上的痼疾，国资委的短长自有公论。《国有资产法》即将出台的背景下，《国有资产监管条例》的使命基本完成，亟待解放思想，破除体制性羁绊，打破权利掣肘和利益割据 国资委的达摩五指
几年来，国资委作为代表政府对企业国有资产履行出资人职责的特设机构，在新的国有资产管理体制下，紧紧围绕建立完善国有资产监管体制、加强国有资产监管、加快国有企业改革发展、推进国有经济布局结构调整，做了一系列开创性的工作，取得斐然的政绩，国企整体素质与实力明显提升：2006年底与2003年底相比，全国国有企业资产总额增长45.7%；累计实现销售收入增长50.9%；实现利润增长147.3%；上缴税金增长72%。2007年，央企销售收入超过千亿元的有21家，利润超过百亿元的有18家。有16家央企进入世界500强，比2003年增加10家。
国资委在监督管理上的五项主要举措，恰似国资委伸出的“看得见的手”的五指：
加大预决算控制力度建立国有资本经营预算制度，是政府行使出资人权利，规范国有资产收益分配的重要手段。根据十六大、十七大提出建设国有资本经营预算制度的要求，《国有资产法》草案也明确规定对国有资本收益实行预算管理，第六章作出了专章规定，明确“国有资本经营预算收入的收缴和支出应当统筹考虑出资人利益和企业自身发展需要”。并规定国有资本经营预算草案列入本级政府预算草案，报本级人代会批准。
自2007年起，国资委还选择部分重点企业以及管理级次较长、主要经营实体在三级以下等企业进行全级次上报试点。此举意味着国资委将首次对央企的三级以下子公司实施直接监管。据称新措施意在遏制某些央企三级以下子公司通过增加投资以降低利润和减少“分红”的势头。据悉，国资委还在加紧制定《企业国有资本经营预算管理条例》。
改革绩效评价管理办法国资委成立以来，针对央企长期存在的“有任命没有明确任期，有职务没有严格考核，薪酬同业绩不挂钩”的状况，对央企负责人进行年度和任期经营业绩考核，初步规范了央企的薪酬管理，完善国有资产保值增值的责任体系。
2006年，国资委正式公布了《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》。这是继2003年《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》出台后，为全面评判企业盈利能力和资产运营质量，诊断企业经营管理中存在的问题，引导企业正确经营而制定的一套综合性绩效评价体系。令人欣慰的是，《暂行办法》有了一些变化，具有以下特点：一是综合性，具有综合评判、分析诊断和行为引导三大功能；二是智力性，结合管理诊断，并出具专家咨询意见；三是中立性，聘请并外委部分中立机构和专家，保证评价的客观公正性；四是全球性，标准起点高，不但有国内行业标准，还引进国际行业标准，进行对标，促进标杆管理，引导培育企业的全球化竞争力。
综合绩效评价还突出强化了央企EVA(经济增加值)指标。EVA是国际比较流行的衡量企业利润和资本成本的管理方法。从EVA的观点，企业帐面“盈利”不一定就在创造价值，因为所得利润如果小于全部资本成本，实际上是在损害股东财富。这促使管理者关注EVA的可持续性增长，由此带来公司市场价值的增值。
试行央企上缴红利结束13年不向国家上缴利润的历史，央企从今年开始试行上缴红利。2007年5月30日国务院常务会议决定从开始在中央本级试行国有资本经营预算。
不久前，国务院批准了《中央企业国有资本收益收取管理暂行办法》，按规定，151家央企将按最高10%的比例上缴上年利润。改变了在过去的20多年里一直遵循的国有企业“税后利润作为国家再投资留在企业内部作为企业发展基金”的行为模式。
加大重组整合截至2006年底，全国国有企业户数共计11.9万户，比2003年减少3.1万户；户均资产2.4亿元，比2003年增长84.6%。一批长期亏损、资不抵债、扭亏无望的劣势企业退出市场。全国共实施政策性关闭破产项目4251户，安置人员837万人，完成政策性关闭破产80%的工作量。有76家企业主辅分离辅业改制方案得到批复，涉及改制单位5043个，分流安置富余人员81.4万人，每年减轻企业负担48.7亿元。
国有经济布局和结构调整为企业发展增添了新的活力。国资委以核定主业和推进联合重组为主线，对国有企业实施有进有退的调整，先后核定并公布了153家央企的主业，4年来已有近80家央企参与了40余次重组，央企户数由196家减少到151家。最近的一次重组发生在2007年12月，中国海洋航空集团公司、三九企业集团分别被并入中国机械工业集团公司、华润（集团）有限公司成为其全资子企业。
央企通过联合重组、精干主业、剥离辅业、压缩管理链条、分离办社会职能，优化了资源配置，增强了核心竞争力。按照冶金、汽车、重大装备、商贸等21个业务板块，制订了《中央企业布局和结构调整的指导意见》和《关于推进国有资本调整和国有企业重组的指导意见》，促进国有资本向关系国家安全和国民经济命脉的重要行业和关键领域集中。目前，国有资本向能源、军工、重大装备制造、交通等重要行业和关键领域集中的态势明显。同时以资产经营公司为平台推进企业调整重组、处置不良资产。统计显示，2007年前三季度，央企主业投资比例达到97.8％，比去年同期提高0.5个百分点。如石油石化企业，投资重点向油气勘探开发、增加油气地质储量和油气生产能力集中；新能源建设规模进一步扩大。
治理结构规范与高级管理者半市场化选拔建立了向部分国有大型企业外派监事会的制度。1998年国务院对大型国有企业实行了稽察特派员制度，两年后逐步过渡到向国有重点大型企业派出监事会。制定了《加强和改进国有企业监事会工作的若干意见》，实行外派监事会制度。
实行外部董事制度。制定《国有独资董事会试点》办法，在股份制改革的基础上，董事会试点在完善法人治理结构方面做出了有益探索。2005年在6家大型国企推行独立董事制。现在，宝钢集团有限公司、神华集团有限责任公司等19家企业按照《公司法》开展了董事会试点，共选派了66名外部董事，有17家试点企业的外部董事达到或超过了董事会成员半数，3家企业外派董事担任董事长，实现了企业决策层与执行层分开。
推进央企股份制改革与整体上市。2003年以来，43家央企首次在境内外公开上市，石油石化、通信、运输、冶金等大型企业纷纷实现主业资产境内外上市。2007年以来，央企整体上市和回归Ａ股市场的步伐加快。9家企业在境内外首次公开发行股票并上市，中国中铁近期实现了主业资产整体上市。中国远洋、中国神华、中国石油、中国铝业、中海油服、中海集装箱等6家企业Ｈ股回归Ａ股。鞍钢股份、中国船舶等12家企业在境内增发、配股。
公开招聘央企高级经营管理者。从2003年开始，国资委连续六年组织面向社会公开招聘央企高级管理者的工作，先后组织有82家（100次）央企103个高管职位面向海内外公开招聘。中国联通也面向社会公开招聘15个省级分公司副总经理。
“看得见的手”，能否化腐朽为神奇？上述五项举措，恰似国资委伸出的“看得见的手”的五指。可是，它能成为达摩五指发挥化腐朽为神奇的效力吗？
仅就国资委上述五大动作而论，有其现实意义与指导价值。然而，我们还有理由提出以下疑问：
为什么央企好大喜功，盲目扩张，存在难以抑制的投资冲动和强烈的做大冲动？为什么他们“唯上”、“唯资产规模”而不“唯价值”、“唯成长”？为什么许多央企的成才环境进一步恶化？为什么投资者和股东的长远价值被恶意稀释？改革央企经营业绩考核办法，更为综合，并引入EVA考核，这对于过去的单纯的面向所谓“做大做强”、“保值增值”的业绩指标考核算得上是一个进步。但我们更期待国资委在涉及知识产权、人才成长、成长势能等方面给予更多的关注，纳入评价的视野；更期待央企能真正“还原”为一个个企业组织进行思考与作为，并建立企业化、持续化的运作机制。
上述举措从操作层面看，其可执行性的确也有待观察，其所制定的行业标杆指标也未必真有指导意义。投资、分红是一对矛盾，但是投资与EVA也存在矛盾。央企存在多大的泡沫？股价在多大程度上被操作？虚妄的市值在多大程度上被管理者“套现”？“婆婆”在多大程度上被挟持？“老板”的分红权在多大程度上被落实？分红的资金如何有效地运作？民众能否分享到公共资源被垄断占用的经营成果？
国资委的“手”究竟“看得见”到什么程度？国资委要不要承担监管的职责？代行监管的内容、监管的范围和监管的深度怎样才比较合理？作为大股东多大程度上介入于企业的运营？“正确的事”对国资委而言究竟是什么？
“越位”、“失位”与“错位”――不尴不尬的婆婆加老板国有企业，的确是国内企业的重要群体。作为国民经济的主体之一，作为国家财政收入的重要来源，作为吸纳就业、社会责任的承担者，国有企业让人敬重；但是，也正是它们独特的角色定位（这种定位并非它们有完全的选择权），它们又不得不为效率低下、阻碍竞争、缺乏活力、人岗失配、价值牺牲承担一定的责任！
作为国务院和地方各级政府的特设机构，国资委目前依然是一个双重角色。一方面代表本级政府行使出资人的功能，即股东职能，另一方面又通过行政权力行使对国有企业及国有控股公司的行政管理，即行政职能。国资委被人称“婆婆加老板”，的确不尴不尬。讨论国资监管，仅仅单纯争论国有（物质）资产是否真的流失，讨论私有化、股改的是是非非，评论高管期权激励的得与失，是没有意义的。不从定位的角度，把握“正确的事”，只能就事论事。不可否认，国有资产管理机构现在的确存在“越位”、“失位”或“错位”之处。
越位的重组捆绑是现在解困、重组、造大的重要方式。从上世纪90年代推崇韩国模式，倡导把小舢板捆绑成航空母舰，导致不分主业、不问互补的“指腹联姻”；到政策性解困的形如央企齐鲁石化“兼并”淄博两厂的“拉郎配”；再到进军世界500强的“集结号”；进而造大的“数一数二”思维，总有“看得见的手”在运筹帷幄。我们也在一轮轮从冲动到理性、从清醒到盲目的循环里徘徊。捆绑如果真的有效，那么管理也就少了所谓的复杂性；如果一种方法是战无不胜的尚方宝剑，那么管理学界、咨询机构也就没有那么热闹的喧嚷。
