爱华网德鲁克推崇管理者首先要“做正确的事”，否则，决策与管理都是无效的。在《国有资产法》即将出台的大背景下，国资委、董事会、央企都需要身份定位、明确职责、确立规则、协同目标，在此基础上，打造自身的能力，把握自身的边界，戮力协同，推动国有资产的价值创造与责任履行，形成真正的航空母舰群
四大回归与一体化规范治理关注更具战略性的要素，同时有机地同财务指标结合；不断地探索国有企业管理与监管的恰当模式；强化企业高管内在战略驱动，或许是我们针对国有企业治理的合理的战略性思考路径。
国资委――出资人主体的“回归”集老板与婆婆、经营者和监督者身份于一身的国资委被定义为监管机构，而它既有出资者职能又有监督管理和部分行政管理职能；尽管不是一个政府部门，但国资委继承了原来被称为“小国务院”――经贸委的衣钵，政府部门特点鲜明，组成人员也都是公务员；它更不是一个事业单位，而称为“特设机构”。
回归――干净的出资者主体
国资法草案起草组专家、中国政法大学教授李曙光指出，国资委目前来看是被当做一个“政府机构”，但是政府机构不能够作为股东；我们设计了一个出资人代表，但在法律上没有给它地位，这是目前国有资产管理体制最大的缺陷。国资法草案最大的亮点就是从法律上明确了国资委的定位，厘清了责任主体，进一步明确了政企分开、政监分开。国资委将是一个单一的出资人，而不是一个监管者的角色，仅是加强内部的监管。
还原国资委为出资人主体的身份具有重要意义。角色决定认知与作为，这样才能够对其职责、行为、能力进行界定，从实质意义上改变幅度过宽、顾此失彼的现状。
定位――做正确的事
国资法草案规定，国资委等机构将主要从出资人的角度对企业进行管理，代表本级人民政府对国家出资企业享有资产收益、参与重大决策和选择管理者等出资人权利，而职责则主要是“管人、管大事和管预算”。专家指出，通过法律关系厘清财产权利，导入资产运行的一般市场规则，可以为市场建立安全稳定的预期。
国资法只是原则性地界定了履行出资人职责机构的职责，正式出台后还会有配套的实施细则。对于国资委而言，明确什么是“正确的事”非常重要，下一篇将专门探讨。
称职――提高职业化能力
国资委身份纯净了，但是责任没有减轻，职责依然重大，管理幅度依然很宽。更重要的是难度越来越大：全球化背景要求国有控股公司不能再寄生于体制的恩惠；我国法制化、市场化的逐步健全，央企特殊地位逐步弱化，脱胎换骨并非如揣测的那样简单。
的确，国资委要做称职与成功的“老板”，打铁先要自身硬，首先要提高自身的职业化能力和驾驭能力。一是监管的边界，弄清什么是“正确的事”，才能“正确地做事”。二是游戏的规则，市场化机制而不是行政性手段，商业逻辑而不是政治逻辑，战略性思考而不是政绩贴金思维，公司化、结构化、规范化治理而不是运动式、救火式治理。三是管理的效力，议大事，关注长久，把握真正的价值驱动要素，依据能力配置资源，抓持续能力、控制力而不是短期业绩。四是治理的能力，上一篇曾提出了能力素质的重点。
央企――市场主体的“回归”回归――真正的市场竞争主体
企业，就是企业。国资委定位了，国有企业也应该回归为市场主体，而不要总是四不像的角色。按照公司法来进行约束，彻底打破亦官亦企业管理者的特殊身份，彻底改变以行政级别来对应管理的格局，政治家要回归为企业家。党的管理可以兼职，专职的不一定进班子。理顺内部管理人员的管理使用，“党管干部”、董事会选拔任命、经营层提名与任命不能再打乱仗，要区分不同情况纳入公司治理规范，不具备条件的可以约定时限暂时过渡。央企里，公司制企业户数所占比重从2002年的30%提高到目前的近70%，仍需加快规范改制进程。
褪去行政管理色彩。李荣融指出，有些央企改革力度还不够大，集团公司机制转换滞后，管理手段和方式仍带有行政色彩，在管理上存在着不少漏洞和隐患。这种现象客观而言还比较普遍，根源在企业的转型，经营管理者的转型，依据治理结构的匹配与协同。
强化支撑国民经济与国家安全的使命。这是国有控股企业最大的社会责任，是必达的使命而不是“挟持”政府的工具，也是它们独占社会资源经营权承担义务之应有之义。
目标――具有控制力的全球整合企业
解决长期“政企不分”和“出资人缺位”，推进企业建立产权明晰、职责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，明确国有资本出资人代表及其权利，厘清国有资产所有者、经营者、使用者各自的职责，保障企业的经营自主权，加强治理，这些都不是最终目的。
十七大报告指出了明确的方向，通过国有企业股份制和公司制改革，优化布局和结构，增强国有经济的活力、影响力和控制力。央企目前还只是一个个传统的国有的老企业，蜕变为规范的现代治理公司，然后再各自转变成具有控制力的全球整合企业，才是真正的目的。
路径――遵循基本的商业逻辑
试问，央企如何从一个个传统的国有的老企业，完成脱胎换骨、破茧成蝶的“惊险一跃”？必须基于商业逻辑来谈、来想、来做，基于商业逻辑才有可能提供一个央企健康、有效的成长通道；而从传统的国有老企业向规范的现代治理公司转变，核心要进行治理结构的变革，当然此变革也必须遵循基本的商业逻辑；打造成长的势能，才为它们成长为具有控制力的全球整合企业提供可能。如图1示。
图1 基于商业逻辑的央企的成长
董事会――治理结构主体的“回归”回归――治理结构主体
国资委管理幅度过宽，很大程度上，完善公司法人治理结构，建立现代企业制度，主要应由规范的董事会来承担。国资委成立后，立即着手研究在国有独资公司中建立董事会。2004年，宝钢集团率先试点，这一事件被称为“国资委成立后最大的新闻”。宝钢的高层管理人员不再是国资委任命，而是由公司董事会进行选聘，负责日常经营。现在，国资委特别要求上市公司董事会中外部董事（含独立董事）应达到半数以上，其中薪酬委员会应全部由外部董事（含独立董事）构成。这样的要求是根据公司治理的国际惯例提出来的，也是当前国内上市公司存在的一系列问题的症结所在。
职责――谋战略、看长远、理秩序、增控制
所有者到位的一个重要标志，就是建立了真正代表所有者利益、能够对经理人进行有效约束的董事会。梳理秩序主要是股东会、董事会、经理层分工明确，各负其责，协调运转，有效制衡，规则透明。战略的确立、目标的定位、主业的布局是董事会重要的职责，还要做好当前与未来的协调，打造势能，增强控制力与影响力。
据中央电视台报道，最近，神华集团下属的一家子公司将一个收购一家菲律宾电厂的项目提交到董事会。而这个被经营部门认为收益不错的项目在董事会上却没有被通过。当汇报了电厂的基本情况以后，外部董事们几乎一致认为公司对当地的政治、法律、金融等情况不太熟悉，风险控制不了。神华集团的11名董事会成员有6名是来自企业以外的外部董事。这些由国资委委派的外部董事来自不同国家和地区，在金融、法律等不同领域有着丰富的专业经验，可以从各个方面对集团的重大问题进行评估、决策，保证了决策的可靠、科学、稳定、准确。
规范――独立、制衡、把关、用人
规定外部董事占董事会成员比例，授予董事会部分出资人权利，建立外部董事库，避免董事与经理人员高度重合，实现决策权和执行权的分权制衡，等等，这些制度化规则对于国资委松绑和改善、强化整个治理结构都是必要与有益的。
国资委代表国家出资人履行职责，在企业中，董事长也代表出资人，他们是国资委的授权委托。要信任、授权董事会与董事长，国资委更大程度上去监督董事会，也避免了干涉企业经营。对于董事长、总经理、外部董事、监事的选拔也宜引入市场化机制，透明操作，置于公众监督。而总经理以下人选应放权董事会与经营管理层。
新治理边界下管理的回归在上述身份定位、职责明确、规则确立、目标同向的基础上，需要各自打造自身的能力，把握自身的边界，戮力协同，共襄盛举，推动国有资产的价值创造与责任履行，通过智力集群，形成真正的航空母舰群。
管理的回归是从目标发散的回归，是从越界、错位的回归，是从关注静态、既期与即期业绩向重视、势能的回归，是基于商业逻辑本义的管理思维和行为的回归。
一体化治理国资法草案第五条对监督体制作出了原则规定，国务院和地方人民政府应当按照政企分开、社会公共管理职能与国有资产出资人职能分开、不干预企业依法自主经营的原则，依法履行出资人职责。不过，让国资委做一个“干净的出资人”只是完成了事情的一半，国资委之后，谁去监管国有企业和国有资产？
起草专家之一、中国政法大学经济与法研究中心主任刘纪鹏介绍，《国资法》草案还设计了一个三层架构的国有资产管理体制。具体模式是，国资监管机构是一个政府机构，它由人大授权政府设立；国资监管机构再授权国资经营机构作为它的代表经营国有资产，经营机构作为国有企业的股东，行使出资者所有权；而国有企业则行使企业法人财产权。在三层制架构下，国资委把资本交给国有控股公司运营，控股公司对国资委承担资本保值增值的责任，对企业而言，控股公司只是一个投资者，享受的是公司法和国资法规定的股东权利。反过来，企业享有公司法和国资法规定的企业法人财产权，同时承担为股东创造利润的责任。
图2 央企的监管与治理
一体化治理还包括国资委、董事会、股东会监事会、经营管理层、市场化等主体（见图2）。石广生谈到国外对国有资产管理监督体制时，也提到丹麦，其国有成分占30%，议会管立法，具体管理交给政府，就管两方面：首先管人，就是董事会，派出董事长；其次管董事会确定的当年经营计划和长远规划的执行；这两方面之外一切按市场运作。
其中市场化也包括国资法提到的外部监管，即人大监督、审计部门审计监督、各级政府监管和检察部门的监督等。而国外更为重视的银行、证券市场、中介机构等，也应该纳入考量的视野。
