爱华网实现十七大报告提出的“增强国有经济的活力、影响力和控制力”目标，央企的持续盈利能力、核心竞争能力必须发生脱胎换骨的变化。从价值创造、智力资本势能打造的视角，关注于未来的成长、持续地成长，促进人岗匹配、能力与资源匹配和整合，应该是国资委的追求，也是央企监管的核心
没有合理、科学的思考和操作路径，只能重复错误或换一种做错的方式。不去深入分析评估国企陷入困境、不能持续的根本原因，只能导向歧途。
让人力资本不断成长并人岗匹配，在创新和智力资本基础之上进行整合与动态调适，切实打造国企的控制力与影响力，应该是国资委的追求，也是央企监管的核心。诚如是，则新国企值得期待。
系统化战略性思考有效的行为先需有效的目标，做正确的事首先要有正确的思维路径。面对变革，我们首先要经营我们的思维。传统国企的工业思维与半政治化思维模式必须变革。中国企业的管理者缺乏的是战略性思考，需要完善的是我们对企业价值关系、持续成长、战略增长的重构。企业管理者需要有一个正确的思维方式，正确的行为路径，这样才能正确地把握企业的现在和未来，实现企业社会责任的有效履行与社会财富的创造和增长。
在实践上，虽然许多企业都已认识到知识、技能、人力资源对企业举足轻重的重要性，但他们并未认真探悉支持与主导企业未来价值的智力资本要素。他们看待、解析企业的层面仍停留在研发、供应、销售、生产、后勤等分割性活动层面，就更难以基于智力资本进行系统的战略性思考。从具体操作上，他们往往仅仅关注知识的内容，侧重个人的学习，局限于细节的追究，未将战略与学习、实践相连接，忽略了高效的工作流程、良好的文化氛围、有效的运营模式、整合客户智力资本等结构资本平台的综合打造；有的又过分倚重流程的再造与供应链成本的不断降低，使得关系资本与价值网难以持续，直接累及企业成长。对于原来分散的人力资源管理、客户关系管理、文化管理、流程再造、知识产权管理和品牌管理，也有待于在厘清其内在逻辑关系与匹配关系的基础上，进行结构性整合。
要做有效的战略性思考，以下几点是值得关注的：
一是要“贴现思维”而非“贴金思维”。我们可以容忍放弃一场战役，但我们不能输掉一场战争。局部战役的胜利不足以自喜，短期的盈利不足以头昏，如果是牺牲我们未来的回报作代价，这样的盈利不要也罢。我们是关注当前业绩的“贴金思维”，跨国公司是面向未来的“贴现思维”，孰优孰劣，自不待言。从上到下如果都是急功近利思维模式，都想看到现实的回报，追求落袋为安，势必面对科学发展观的反思，面临可持续的诸多问题，这也是许多企业无法超越的宿命。
二是不明确企业价值来源就罔论细节。细节当不容忽视，战略更要先入为主。资源配置需要建立在了解价值创造方式、明确企业价值来源的基础之上，亦即什么创造了价值，是怎样创造了价值，如何支持价值创造？按照什么配置资源？现在企业的非理性目标过于业绩导向，忽视了能力发育，会导致不讲规范、乱用资源、损害渠道利益等。不做正确的事，你把事做得越正确越无益！这种全局观、大局观、未来观、贴现观正是我们欠缺的，正是我们与跨国公司的最大差距。
三是明确智力资本决定了企业价值潜力释放的势能和企业竞争优势的可持续性。管理是矢量，持续方有势，面向未来才能拥有未来。
四是洞察关键要素，方明基业长青之理。基业长青是由一些关键要素来支撑的。必须结合企业阶段特点、行业发展轨迹、技术转承参照，扎实对行业特点进行考察，分析与打造自身优势能力，制订企业个性战略，走向蓝海。
五是企业管理要贯彻“软、硬”兼施的原则。“软”与“硬”，两手都要硬。注重软环境，才能提升软实力；讲究管理艺术，才能体验管理的真谛。
六是自始至终坚持匹配的观念和原则。管理理念、管理思想、管理方法、关键能力要素要与关键驱动要素、关键成功要素以及企业发展匹配，资源要与能力匹配。企业的行业背景不同，发展阶段不同，面临的竞争对手不同，控制力与影响力不同，经营模式不同，价值驱动要素不同，特别是内部员工构成不同，管理没有同一的药方。
七是管理者需要系统性思考，管理活动需要整合。要运用系统性思考而不是顾此失彼，把管理、治理作为一个整体来看待，思考系统的协同、管理活动的衔接，设计系统化的管理模式与治理结构。
发展、创新与人才2007年12月12日，首次探月庆功大会在人民大会堂举行。胡锦涛的讲话与其说是一个庆功会的报告，毋宁讲是胡锦涛代表党中央对发展、创新与人才关系把握的宣示与今后路径指引的宣言书。以下几点值得央企监管者仔细揣摩与把握：
从发展上，“着力把握发展规律、创新发展理念、转变发展方式、破解发展难题，提高发展质量和效益”。这是对科学发展的最新解读。
在创新上，“加大对自主创新的投入，激发创新活力，增强创新动力”；“把发展的基点放在自主创新上，才能真正掌握核心技术、抢占科技制高点、在世界高技术领域占有一席之地，才能牢牢把握发展的战略主动权、切实增强国家核心竞争力”。把发展的基点放在自主创新上是科学发展、建立可持续国家优势的核心。这是重视知识产权、自主创新、创新型人才、知识与智力资本的最有力的昭示！2007年年初的全国科技大会上也首次提出创新主体应该是企业。
于人才上，提高到“国以才立，政以才治，业以才兴”的高度；“要全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，用事业凝聚人才、用实践造就人才、用机制激励人才、用法制保障人才，优化人才结构，促进人才成长”。人力资本是第一资本，人力资本的成长才会支撑创新，才能实现科学发展。
胡总书记的三者关系至此论述得精辟透彻，旗帜鲜明，方向清晰！把握上述精神，对三者不可偏废，并切实从实践的角度扎实推进。
期望自己的员工“自动自发”、“没有任何借口”，都能“把信送给加西亚”，否则，就“动他们的奶酪”，这只是资方的主观臆断、痴人梦呓，最多只能算个一厢情愿，尽管可能短期效果颇佳，但决难以持续，是不明白管理背后之理的必然结果。股市上有个“缺口理论”，跳过的缺口肯定未来要补。人力资本管理也遵循这个理论。不从战略视野看待人力资本管理，做不好人的工作的管理者决不会是称职的管理者；不关注人力资本价值提升、员工成长的企业不可能是基业长青的企业，可以肯定地说，他们更不会真正关注客户价值。
文化吸引、人岗匹配、成长通道是国有企业留人机制的三大病灶。吸引力、推动力和平衡力都同时缺失的时候，人力资本必然流失。央企必须在上述三个方面同时着力，并务必超越狭隘的人力成本观。因为看似降低的是现在的成本，其实是损害了企业未来的价值。
科学发展，责无旁贷贯彻科学发展观，央企责无旁贷。在经济全球化环境下，促使企业成功的关键因素逐渐移转到对人类的智力以及系统的管理能力（Quinn，1996）；智力资本是未来企业主要的获利因子（Roos，1998）。当组织的真正价值在于其组织智商、员工人力资本价值、客户所代表的关系资本、知识产权、品牌形象、文化流程等智力资本时，组织就必须提升管理智力资本的能力，打造核心竞争力，从而获取持续性竞争优势。而在我们的调研中，除了中国南方电网等少数企业之外，的确很少发现哪家国有大型企业把智力资本要素提到重要的议事日程，虽然国资委管理的151家国企比较“大”，但许多并不“强”，主要原因就在于竞争力背后的智力资本要素未曾很好地问及。
智力资本引领未来管理。增值、利税水平、市值甚至是股东收益，业绩、政绩乃至于与政绩相关联的期权回报，这些现实的回报固然重要，但独立于有形资产的智力资本所代表的无形价值、未来价值更值得关注，它们才决定了企业成长的势能与基业长青。GDP的增长、资产规模的大小并不意味着“软实力”的增长。比如说，国有企业的品牌价值要不要关注？国有企业的核心人力资本要不要保留？国有企业的知识产权要不要发展？显然，这些因素并不在国资委考核的范围内，有些在品牌、知识产权、人力资本价值提升、客户关系资本锁定等方面所做的努力与企业的未来价值息息相关，但是在短期内并不一定能够得到很好地显现，怎么办？这里，国有企业的管理者就面临一个选择，是“贴金”呢，还是“贴现”呢。选择的结果不言自明。这时就要考虑考核的阶段性与整体性综合。你不要指望国有企业的高管就应该高风格，就应该独立于不完善的公司治理结构之外，就随时随地讲职业道德和责任感，就消除“代理”的风险，他们毕竟不是职业经理。评价什么，你上峰希望什么，我就满足你什么。这就是我们国企治理的现状。
激活四万亿闲置资产4万亿元资本闲置浪费，表明解决国有资产配置的低效率已刻不容缓。再加上闲置的人力资本和其它智力资本，其数目肯定更为惊人。清偿债务、解决职工养老、建立社会保障体制、有偿解除劳动合同、减轻企业办社会负担等负担重重，据测算，仅经营性事业单位的重组改制就需要大约5000亿元的改革成本，以盘活存量资产。
在智力资本时代，企业价值的定义已经重新改写。商业资产需要同智力资本相互补、相契合，资源按照核心能力要素进行配置，那样资源和商业资产才可以转化为互补性商业资产，为资产释放价值潜力、智力资本价值体现提供基础。否则就会闲置，进而沉淀，再贬值乃至一文不值，这不是流失吗？如果说烂掉是保值，动态调适是流失，那就更狭隘了。从另外一个角度看待，智力资本与商业资产不匹配，就是国有企业的资源与能力不匹配，人与岗位不匹配。这个根本性的问题需要关注和解决。
打造持续成长的势能企业经营、企业监管除了人力资本成长，有两项应该成为最终目标：打造持续成长的势能与企业的控制力。现在创造多少价值不太重要，重要的是创造价值的能力如何，有没有发展与成长的势能。智力资本决定了这种势能，这种势能是企业控制力的反映，是国家优势的标志，是个人影响力的体现。
整合知识产权战略
在定位中，我们提到国有资产管理机构应对创新资源进行整合。我们欣喜地看到，2007年9月国资委组织召开了第一次中央企业知识产权工作会议。国资委还将抓紧起草印发《关于加强中央企业知识产权工作的指导意见》。将按照央企体制、机制和制度创新的要求，立足于增强央企自主创新能力，适应提高国有经济控制力和竞争力的形势需要，大力推动“企业知识产权战略和管理指南”专题研究成果的贯彻实施。同时，进一步明确加强央企知识产权工作的相关政策措施。
国有资产管理机构宜加大引导、提供支持、改善环境、整合资源。同时不能作为一厢情愿的想法，应变为国有企业的自觉行动。可以与其它机构协同尝试搭建一个协同创新、技术转化、融资信贷、人才流动的平台。创新当然并不局限于技术，文化、制度、流程、模式等管理创新是提升结构资本的必要前提。
锻造集群优势
得益于国有企业大股东的特殊背景、国有企业社会责任和国有企业特殊的管理体制，在国有企业间进行动态调适、智力集群应该具有更大的优势。如果这种优势不能得到很好的利用将是十分可惜的。但是，集群最大的驱动力是智力资本，锻造集群优势千万别迷信行政命令，不要迎合长官意志；政绩驱动而不是未来价值驱动、想当然而不是战略性思考，那决不是在做企业，不是在管理企业。须知，企业不是作秀场，企业家不是政治家。
集群本身就是一种更大范围、更复杂的移植、扩散与动态调适，也是知识产权战略的一部分。张瑞敏将海尔美国公司的营销中心设在纽约，设计中心设在洛杉矶，制造中心设在南卡罗莱那州。按照美国消费者的要求在洛杉矶设计针对大学生等个性化群体的个性化产品，然后通过纽约直接向全美的销售网络和服务网络进行铺垫和控制，南卡州随时制造出产品第一时间运到全美各地，海尔国际化当中最难的美国战役顺利打响了。接下来，美国的经验很快形成模板，海尔在欧洲、南美、南非、中东等其他地区开始复制。海尔陆陆续续在海外设立了30个海外制造基地。张瑞敏认为未来的企业只有两类：全球化的控制型企业，以及为它们打工的企业，其它的企业都可能被淘汰。
设计、构建、完善企业的价值网，提升节点价值
这显然要与自身的智力资本要素水平相匹配。价值网的设计过程要与关键要素的分析评估、企业智力资本战略制定结合来做，提高其匹配性、协同性和整合性。
由于对价值网关键要素的认识水平、企业关键能力要素和执行力差异，企业在价值网中的节点层次位置有别，话语权和控制力不同，其影响力和节点价值差距甚大。每一家企业都希望提升本企业在价值网节点的层次，不断增进影响力和控制力。
具有专注性与整合能力
专注性与整合能力表现为，具备优势技术，控制关键资源，发展主导智力，聚焦特长业务，整合价值网智力资本与资源。个性化企业很少是打一枪换一个地方的“变脸”企业，更多的是洞察关键要素、懂得做减法、善于进行智本运营、在价值网节点上做到极至的有控制力的主导者。企业不能全做就外包。能把所有的事都做到位的巨无霸越来越少，也没有这个必要。中小企业就更是如此，如果每一个价值环节的利润都不愿放弃，可能你什么都得不到。这就要关注你的核心人力资本、分析你的关键要素构成。对于任何一个企业，价值网都是存在的，并非做大了才需要考虑。选准自己的节点，提升本节点的控制力、影响力、发散力、流量与价值是非常重要的。
精心培育国际化管理能力
随着关键能力要素的发展，企业边界不断变化，受到经济全球化的推动，企业自觉不自觉地成为国际化公司。怎样不断拓展视野，致力提升自身的国际化管理能力，对每一家国有企业都是不同的课题。TCL目前的状况无疑是非常艰难的，抛开当时加速国际化的对错不论，现在最不适应的就是国际化管理能力对智力资本的要求。现在，TCL期望“鹰之重生”，把大量的管理人员直接送到美国的商学院学习，有的外派到海外公司锻炼，亡羊补牢，但愿为时未晚。
党的十七大为下一步国有企业的改革发展指明了方向。优化国有经济布局和结构，遵循企业发展规律与商业逻辑，切实转变发展方式，规范监管与治理，增强国有经济活力、控制力、影响力，是国有资产管理体制和国有企业改革的正确方向。从加强治理与加大智力资本管理入手，新国企的价值会得以更彻底地释放，新国企理应而且肯定会做出更大的贡献！
