爱华网南京乐惠轻工装备制造有限公司是在原有的乐惠实业下属的乐惠惠州包装机械事业部、宁波乐鹰厨房设备有限公司、宁波日新流体设备有限公司、宁波锐托杀菌设备有限公司4家分子公司的基础上进行了跨区域位移和整合，在南京市江宁开发区投资6000万美元，征地355亩，建设新的大型生产基地，新建工厂的规模是原先规模的3倍。
整合后原先公司的关键人员、销售渠道、客户关系、核心技术、先进设备、管理经验、产品品牌等都将一并加入到新组建的南京乐惠轻工装备制造有限公司。如果这些资源在整合的过程中随着关键人员一起流失掉，则整合后将在短时间内起不到1+1+1+14的目标效果,这在某种程度上意味作整合的失败。因此，针对乐惠这次大动作的整合，在人力资源管理政策上能不能实现内部一致性和外部一致性将决定人力资源整合的成败，而人力资源整合的成败也将直接决定公司整合的成败。
乐惠在整合过程中面临的人力资源政策内外部一致性的整合危机：
危机一：员工心理压力
企业整合作为企业变革的一种形式，会对被整合公司的员工造成巨大的压力，导致他们非常关心工作变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织的文化、人力资源管理政策内外部一致性和沟通等问题。
有人形象地把被整合公司员工经历的一系列情绪反应称为“整合情绪综合征”，在整合过程中，员工会经历一个从否认、反对整合到认同、接受新的现实的过程。
在南京乐惠新公司筹建处人员也会存在因筹建时期和整合后由于自己在公司中的地位等发生变化，员工难免产生失落、角色模糊感，对未来不确定感等负面情绪，直接影响整合后的士气、工作效率。
危机二：被整合公司关键人才流失
有专业机构研究表明,由于整合后的新公司内外部政策的不一致性导致被整合公司的管理人员58%的会在5年内离开新公司,而另有47%的高层管理人员分别在1～3年内离职,而且通常高层管理人员和公司最优秀人才会最先离职,导致“劣币驱逐良币”现象的出现。造成关键人才流失的原因主要有：整合使目标公司的人才产生强烈的不确定感，这是促使他们离开整合企业的主要原因；在整合期间，被整合企业原来的权力和控制结构发生变化，高层经理会突然发现他们的上面又多了一个管理层，于是产生心理落差，即“地位比较”现象，往往会与自己以前的地位，与被整合的企业公司同级别的高层经理比较。这种心理落差也会导致人才的流失；不喜欢整合后的管理制度和企业文化，不喜欢与新人合作都有可能导致人才流失；由于业务重叠，预感自己将被解雇而主动提出辞职。
乐惠整合在国内的4家公司，关键人才是乐惠关注的重点，但由于整合后的公司地理位置生活生活方式与先前存在天壤之别，关键人才难免会遭遇文化冲击，而且加上张家港、宁波等地竞争对手以及猎头公司对这些人才觊觎很久，因此若内部一致性上人员配置、招聘政策、薪酬体系、培训以及绩效评估等不能彼此配合，关键人才流失风险很大。
危机三：人力资源政策整合困难
人力资源政策整合能不能保证内部一致性和外部一致性是整合后一个非常敏感的话题。已有的文献表明,公司整合会导致一方或双方人力资源政策发生变化,如人力资源计划、员工选拔、员工培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的不一致性变化。
为保证这种内部一致性，南京乐惠承诺在整合完成后较短的时间内,被整合方的人事政策能够基本保持不变。随着时间的推移,让越来越多的被整合公司员工采纳了整合后的人力资源政策体系,在社会保险政策、业绩评价系统、激励计划、年度奖金、非股权激励计划和人力资源计划等方面进行了全方位的整合,也部分采用了被整合方之前的人事政策体系,因此南京乐惠公司重新设计的一套新的人力资源管理政策体系满足了内部一致性要求也保障了公司外部一致性。一般来讲,由于薪酬是有形的,而且会影响到所有员工,更容易引起员工相互攀比,所以人力资源政策整合最先进行的莫过于薪酬政策的整合以及薪酬内部一致性实现。
危机四：文化冲击
企业文化是一个企业在长期实践过程中形成的特有行为模式，包括物质文化、制度文化、价值观三个层面。好的企业文化是一个企业的核心竞争力之一，它具有不可模仿性。每个企业应该说都具有各自的企业文化，对于乐惠来说这虽然4家公司都是同一个集团的兄弟单位，但对被整合的企业来说，原有的企业文化不会因为被整合而立即消失，它将会在较长时期内影响被整合企业员工的心理和行为模式。整合企业不能急于求成，立即把整合企业已有的企业文化强行在被整合企业推广，这样容易造成强烈的抵触心理，造成优越感与自卑感、期望与失望的冲突等。乐惠各分子公司由于地理位置以及产品不同都是具有各自成熟的企业文化的企业，且由于南京地方人文文化本身的差异，加上各自的公司发展的经历不同，存在很大的差异，短期内整合文化存在困难，短期员工之间可能存在文化冲突。因此，整合中的企业文化整合可能是一致性要求最难的一个环节。
基于以上原因考虑，我们在公司筹建初期就请南京最好的咨询公司对就南京乐惠轻工装备制造有限公司整合后的人力资源管理政策体系及内部一致性和外部一致性进行了科学规划。
主要政策特点是：
一、稳定人才
为稳定员工，特别是高层管理人员和核心技术人员，需积极制定出各项稳定人心的政策，出台一些实质性的激励措施来挽留、激励员工，而金钱物质上的激励是不可少的，如进行薪酬体系一致性整合、出台非股权激励计划等，将职工的报酬与企业的发展和效益挂钩等实现外部一致性。将员工分类，针对各类员工采用相应的稳定对策，如对关键人才，保证薪酬的同时，考虑借鉴原有的支付方式，并且要为高层管理人员和核心技术人员创造一个学习及职业成长的工作环境，继续关注其职业生涯发展，帮助员工设定职业生涯发展规划，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让其对未来充满信心和希望。根据员工的兴趣、爱好、特长和原来公司可能提供的培训，通过建立培训体系的内部一致性，出台相应的培训政策，减少员工的对比失落感。
二、加强沟通
定期向全体人员发布与整合有关的各种信息，如文化融合、组织与人员、纪律与运作规范、业绩与进展等。保证大家有知情权，促进员工压力缓解，也更能赢得他们理解、信任、支持。通过成立《乐惠之家》编辑部，这个统一文化、统一VI的沟通机构，回答员工忧虑的问题。管理层也应该加强沟通，多了解员工的心态，有效的处理员工的戒备心理和悲观情绪。当员工理解整合的最新进展状况，认识到新公司人力资源政策和现有管理体系具有一致性，并找准自己在新企业的定位时，就可最大限度的减少整合失败的风险。管理层通过与员工的沟通，可以减少整合中改革的阻力，促进整合工作的顺利进行。
三、培养员工认同感
通过一整套这种内外部人力资源一致性政策的制度，来培养原有企业员工对新公司的认同感、归属感，首先不能短时间内对原有的高层管理人员大换血，要尽量保留高层管理人员，保证内部沟通关系顺畅；其次，需要在员工自愿基础上，对被整合公司进行文化整合，并通过对原被整合公司的价值观、行为准则的教育来完成。作为整合者来说，必须采取真诚和谦逊的态度，平等地与目标企业员工进行接触和沟通。
四、文化整合考虑要点
企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事。因为任何一家企业，在其连续的生产经营活动中，都会形成独具特色的企业文化。这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的，并不断地随着企业的发展而发展着。它贯穿在企业的日常生产经营活动之中，深入到企业员工的精神之中，指导着他们的日常工作。在这种熟悉的文化氛围中，员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的整合带来的是思维模式的强烈变革，不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生必然伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率，缺乏有效的管理沟通，不能保证一致性，其结果必然造成整合后企业内部更大的摩擦与消耗。南京乐惠首先要评估各企业的文化特质，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式(征服型、融合型、共生型、掠夺型)。在选择文化整合模式后，需要优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。
五、人力资源政策整合
针对乐惠实业各分子公司的人力资源管理政策，尤其是培训和薪酬政策，存在很大差别，内部一致性整合需要谨慎，南京乐惠及时对被整合公司承诺员工薪酬到南京后不变，即使薪酬体系进行整合和调整都只会提高，从长期来看，薪酬差距存在是必然的，源于各地方的经济差距，但具体构成方式上一定会改变，改变要充分考虑员工的接受性和地区性以及外部的一致性；再培训机制上，乐惠迅速建立起能与被整合公司的培训机制相衔接的、又与南京乐惠将要构建的人力资源管理政策相配套的培训机制，一则便于其整合的顺利开展，二则为留住员工提供保障，三则让员工认同这种一致性。各种各样的福利政策，改革也需慎行。适当程度的保留被整合公司员工的优厚的福利待遇也不失为南京乐惠留住其渴望的关键人才的良策。
在人力资源战略上立足自己培养高层次的人才,满足企业未来发展需要，以员工为企业最重要的资产；尊重个人被公司奉为最高信条。
在乐惠人才观上要求认同乐惠的企业文化、心态开放、有不断学习的能力，具有沟通能力与合作精神，具有自主与创新精神，具有上进心和事业心，适应变革，有良好的自我认知。品德是任何聘雇的先决条件，要具备逻辑分析能力，要有适应环境的应变能力，要注重团体精神，要求具有创新能力；
注重尊重员工，协助自重；适才适职，发挥潜能；人才培养，技术提升原则。
南京乐惠在筹建阶段就及时出台了《人才内部轮岗制度》对公司内部人才采取轮岗方式培养进行了明确，规定人才轮岗应当有计划地在公司系统部门之间、基层工厂之间、基层单位与职能部门之间、不同专业岗位之间，以及乐惠实业各分子公司系统内外部之间进行。这样为人力资源配置整合提供保障，同时建立人力轮岗培养的配套措施，建立健全激励机制，坚持人才轮岗与培养使用相结合，采取有利于人才健康成长的政策措施，鼓励人才在乐惠建功立业。
在薪酬机制建立上努力提供舒适的工作环境，具有内部一致性和外部一致性的薪资，良好的福利保障都是留住人才的基本措施。公司不完全靠高薪吸引人，而是同时让员工具有公平感、安全感和成就感，真正让他觉得未来的梦在这里能够实现。在外部一致性上乐惠严格按照国家法律法规用工，并模范的遵守《劳动法》，公司还替员工建立了人身意外伤害保险等保险计划，还经常组织旅游、外出烧烤、音乐会、冷餐舞会等休闲活动，同时在办公楼装修咖啡厅、阅览室、活动室使员工在轻松、温暖的大家庭氛围中身心俱佳，使每位员工都能潜心工作，不断创新。
公司在整合初期就主动召开职工代表大会，将制定的涉及人的制度都征集代表意见，并在职工代表大会上一致性通过，这样公司就建议完善的符合员工需求的一致性福利项目，包括带薪假期，租房补助，职工公寓、班车接送、外训计划，购房、购车支助计划等。
南京乐惠将员工视为企业的合作伙伴、内部顾客和具有共同梦想的人。公司对员工的职业生涯发展进行了系统的规划和管理，使员工在企业中得以持续成长，充分发挥潜能，赢得关注、尊重和欣赏，最终全面提高员工的工作与生活质量，使员工真正感受到乐惠"善待员工，善待顾客"“倡导学习，崇尚创新”的理念。
综上所述，虽然乐惠对整合这4家分子公司的工作还在继续，但毕竟是中国民营企业首次异地建新厂来对原4家公司同时整合的大手笔，且整合成功与否很大程度上是人力资源政策内部一致性和外部一致性问题，应该对乐惠有信心。在这次整合中，存在成功的必然预期。在整合中人才是整合中的一项重要软资产，因此人力资源政策内外部一致性整合在整个人力资源整合的成败上起着关键作用。进一步讲，人力资源整合存在内外部一致性，如果应用适当，真可谓是整合成功的一剂灵丹妙药。所以，南京乐惠在人力资源整合上引入咨询公司外部专家介入辅导，从而为人力资源政策内外部一直性整合成功增加砝码。而且乐惠也确实采取了诸如具有一致性的薪酬体系、推出非股权激励计划以稳定员工心态、召开职工代表大会、宣布乐惠将会模范的遵守法律和用工以减少员工的忧虑等一系列措施，起到了稳定员工的作用。
