爱华网总之在组织内引入新的社会价值契约以及组建灵活多样的各类社区和各种功能团队是创新组织建构的基础。
蒙特拉贡合作社（mondragon cooperative）为我们提供了示范的模板。它位于西班牙北部的巴斯克地区，蒙特拉贡代表了组织结构及思想的一个模式转变。其惊人的就业记录及社区的统一造就了半个多世纪的辉煌。其中包含有五条指导性的设计原则。
（1）民主的权力结构，蒙特拉贡第一条原则是民主。由于它是一个合作社，因此每个工人都有投票权，由工人选出董事会，然后由董事会聘请经理，另外作为民主结构的一部分，它还有一个工人议会。总之民主的原则时工人们明白，只要他们愿意，他们能从根本上重组合作社。
（2）财务结构，相比于民主，蒙特拉贡合作社的财务结构是世界上独一无二的。首先，所有工人必须将其部分资金加入合作社，这些钱有利息但只有等到退休以后才能领取，它保证一旦公司失败每个人都将有所损失，同时如果公司成功，退休时会随之得到奖励，其次在合作社结构中设立了一个合作银行来为合作社服务，它有个十分明确的任务，即为新工作筹措资金以保证所有想工作的人都能有多作为。这一任务甚至比获得投资回报显得更重要，因为它转变了银行业的流行模式，总之合作银行为保证工作而将其资金进行风险投资。所有工人都必须使用该银行，它拥有工人的储蓄及退休基金，并操作着所有蒙特拉贡的资金流量。而作为垄断资金的交换，它给成员提供了世界所有其他银行不能提供的服务：新老业务的战略信息及指导；有关需要的新产品及服务的最新市场调研报告；愿意为合作社内新企业融资以创造更多的就业机会。也是合作社内创造新行业的媒介。
（3）教育培训，成立商业学院，提供对口专业技能培训。
（4）工资等级及平等分配结构，其中有一条规定，最高层的工资不得高于合作社内最低员工工资的6倍。
（5）退休，合作社自己设立退休计划并全额支付退休金。
蒙特拉贡合作社模式并不完善，它要求员工长期倾向于中庸而非激进，而在工业世界中太多的人都认为激进就是成功，蒙特拉贡模式同时要求社区内成员的忠诚而不是一味追求短期效益，它还需要一个新型的银行业模式。
模式不完善没关系，它的效果是好的，说明它是最适合其所处的环境的。
如果说合作社模式相对落伍了，那么我们再看看新颖激进的硅谷社区模式：
位于加利福尼亚州北部的硅谷里整个社区，就象一个生态组织，它拥有一个庞大的、由专业人才组成的社会网络。其中有诸如斯坦福大学之类的机构、同业公会以及众多技术、金融和网络服务供应商。他们之间形成了相互依存又相互竞争，通过丰富的人才资源相互促进共同发展的一个类生态系统。在整个社区内虽然分布着许许多多相对独立的单位，但他们的人才分布可就不同了，他们随时可以组建临时的项目团队，他们的灵活性和流动性，就象狩猎型社会一样，之间有着相同的社会动力机制。他们有明确的目标，而且这些团队是自发自由组建的，并不归属于某个正规单位，个人的成功是建立在对签约项目的个人奉献之上的。当然这个签约是有归属的，一旦项目结束，他们又会转向其他项目。他们从中体验到了集体感、职业尊严、忠诚和友谊，最大限度地实现了个人的价值。
硅谷是一个开放性的、英才云集的地方，在那里，起决定性作用的是，特定的情景和应付该情景所需的技能，个人是重要的，但是个人技能的融合即项目小组才是最重要的。硅谷中成功的企业都在个人和社区之间实现了动态的平衡。即使象英特尔公司或者惠普公司，情况也是如此。只不过惠普公司倡导家庭式的价值观，而英特尔公司则强调团队的价值观。通过以上例子和分析，我们认为创新组织首先应该具有灵活性、流动性以及网络分布式结构和分享的原则，应该具有与狩猎型社会那样相似的社会动力机制，并且能够引入新的社会契约、价值观和可预见的企业愿景。
另外我们还可以从一个经济体的成本结构方面说明组织创新设计的重要性。从广义上说任何一个组织都是一个经济的实体，其中就隐含着成本的因素。组织作为个体运行的舞台，就象一部电脑一样，需要有硬件组合和软件组合。硬件就是组织的结构，而软件是个体运行的机制和规则。
从一个经济体的角度考察，其成本结构包含有结构成本和机制成本。这两种成本不象财务成本和生产成本，是组织设计形成的隐性成本。一般很难进行统计跟核算，只能作出大体的估算。结构成本大概由下面几点形成
（1）组织的机会成本：一个企业一旦确定了某一种形式的组织结构，那么它就必定要放弃其它形式的组织结构，而被放弃的组织结构中极有可能存在某种效益更好、效率更高、组织成本更低的形式，或者说收益更大的形式。那种更大的收益就是现有组织的机会成本
（2）一般企业的组织结构都要分成若干个部门和层次，用于协调和统一这些部门的工作，这恐怕要付出一定的代价；
（3）上级的错误决策或管理人员的个人不良行为有时会直接对生产者造成一定的不良影响，从而使生产者情绪低落，导致企业的效益下降，也可能会造成一定的间接损失；
（4）由于市场是千变万化的，而企业的组织则是相对固定的，甚至可能会表现出较强的刚性。因此就很可能出现这样的情况：由于没能及时适应市场的变化而失去争得市场的机会，从而导致企业陷入困境，等等。
我们平时总是喜欢把一个企业看作是一艘轮船，把员工比作船员，把老总比作舵手。这无非是想说明一个道理：只要老总掌好舵，只要员工齐心合力，那么这艘船就一定能够到达胜利的彼岸！但是，我们恰恰忽略了一个非常重要的问题，就是这艘船的结构问题！假如这艘船设计得很糟糕，或者说根本就没有经过正规的设计，而是一艘边造、边拆、边改的轮船，试问：这样的船能经得起大风大浪吗？假如真的遇到大风大浪的话，恐怕再好的船员也无计可施，再好的舵手也无力回天！因此，我们应该尽力杜绝企业的组织结构上的先天不足！
而机制成本就是人员配置与效率因素引起的。比如企业为不同地位的员工所支付的成本也不同。有人做过测算：如果这个职员是个一般的工人，则企业为其工资以外的支出是其工资的1.5倍，如果他是一个中层经理，就是4-5倍，如果是高层领导，则是其工资的8倍，甚至超过8倍！另外假定一个人思想观念很落后，如果这个人是个普通工人，他对企业的影响也许不会太大；但是，如果他是个经理，那他对企业的影响就可能大得多！因此，就要在组织中实现人力资源的优化配置，做到人员的素质与其岗位相匹配，充分发挥每一个人的智慧和才能！其实，每个人都有他自己的长处，自然也有缺点和不足。而作为一个管理者，他的作用恰恰是要“察人之长、用人之长、展人之长”！身为领导，可以不懂技术，但绝不可以不懂得用人！
由此我们可以看出一个成功的有效能的组织必须使以上两个成本达到最小化。企业之所以要进行组织变革或重新设计往往就是因为效率低下，人浮于事。企业成本过大，造成企业价值低下。这时，企业往往首先想到的是裁员，但在裁员后发现企业的效率并没有预想的提高，人少并不意味着高效，人多也不一定低效。因此精干对于组织来说往往显得并不急迫或重要，重要的是如何让组织运行的更有效率。组织创新设计不是给出组织结构就可以完成任务了，它还应包含制度、流程、以及岗位责权利的设计。因为组织是一个有血、有肉、有功能的实体，而组织结构只是组织功能实现的一种载体。组织结构就好比人体的骨架，流程则是布满全身的血管，职责就是每个器官的功能，权力与利益就是流往各器官的血液。一个健全的肌体需要这四者有机结合，缺一不可。有结构没有流程，那么结构就是一堆废弃的骨架，有职责没有权利就好比器官缺血，难以实现健全的功能。因此，一个完整的组织设计应该同时包含着组织结构、制度和流程、和岗位的权利与责任的设计。 这就是组织结构设计与机制设计的问题。我们后面提供的组织创新策略就是组织设计的最新模式。
