爱华网D公司是上海汽车工业（集团）总公司（占49%股份）与德国ZF齿轮集团（占51%股份）共同合资的高新技术企业。它建立于1996年9月。公司前后两期工程投资共6000万美元，注册资本为3110万美元。公司主导产品为齿轮齿条式动力转向机、机械转向机、阀组和FP4叶片泵。公司以“高质量、高技术、服务优”为经营宗旨，年产30万套左右动力转向机、12万套机械转向机、20万只FP4叶片泵和10万套出口阀组。目前产品份额在国内市场占有率为50%，稳居行业第一。
D公司公司建立以来，在德方专家的指导下，针对国企物流繁琐、单据太多的问题，结合了中方特点和德方经验，制定了物流手册，形成了一套独特的物流管理方法。ZF公司约有99%的产品是为上海大众汽车配套生产的，形成了品种少，数量大，易管理，受市场影响不大的产品特点。在良好的物流管理的基础上，为了提高产品质量，降低产品单位成本，公司领导将目光放在了生产管理上。
一、“2000年生产岛”的团队作用：
ZF公司在进行生产管理的过程中，始终以“提高产品质量”为指导思想，把两个新试点生产小组作为生产与管理的单位，以“工作扩大化”与“自主管理”为原理指导工作，制订了由人事部首先倡导推进的“2000年生产岛计划”。所谓生产岛，是由原有的生产小组的改造而来的、岛长领导下辅以专业分工的团队式自主管理体系。生产岛的自主管理体现在七个方面，即质量管理、设备管理、工艺管理、培训管理、定置物流管理、信息档案管理及刀具管理（见图7）：
由上图可以看出生产岛与传统的生产小组的最大区别就在与生产岛作为一个团队，需要员工自主管理。而要使生产岛的员工认识到自主管理的重要性，需要完成从角色到观念的双重转变，公司领导在这方面做了大量的工作。通过生产岛理论和工作方法的培训，全体岛员认识到实施生产岛项目的意义和优越性，理解了生产岛的实施既有益于公司，又有益于自身，从被动接受到主动要求；认识到企业发展和自己的同益关系，了解到生产岛模式的探索能提高自己的综合能力，提高自己在企业乃至社会上的竞争力。观念及意识的转换使得员工在生产岛中形成了主动参与管理、提倡一专多能、积极解决问题、改善岛内工作的工作氛围。较之以前生产小组中组员被动生产，只管完成生产任务而不管成本或设备维修，发现设备故障即使很小的毛病也要车间维修工来，行动缓慢，问题迟迟不能解决的情况，生产岛的优越性已经得到了充分体现。用转换思想代替强制转换或资本投入，这是生产岛试点的一大成功之处。
生产岛建立以来，管理的民主化得到了充分体现。生产岛岛员主动提出发现问题。通过岛务会议或日常协作，问题能及时反映，并以较好的解决方案及时解决。
二、生产岛团队管理的具体做法：
根据个人的特长和能力以条线建立自主管理体系是2000年生产岛进行团队建设的一个重要特色。企业物色并确定生产岛条线管理骨干，对他们进行培训，逐步建立起设备、质量、物流定置、工艺、人员培训、刀具管理、班组管理等条线管理体系，并在步入运行后，检验其合理性，予以修正完善，实现目标化、规范化、公开化管理。
㈠ 目标化管理：在各条线体系建立后，根据项目总目标的要求确定各条线阶段性目标，然后由条线骨干制定每月的实施规划，经岛长协调后由条线骨干负责实施，至月底进行汇总检查以确保条线目标的完成。在上面展开的基础上，各岛根据实际情况每月确定工作重点，月底检查完成情况。通过条线目标的落实和每月重点工作的开展，项目总目标的完成得到了确保。
㈡ 规范化管理：条线管理体系建立后生产岛严格实行规范化管理。数据的从上到下或从下到上都有可追溯性。任何事件都是以数据说话，某一项工作一定下来就作为规范执行，以保证条线管理的严肃性及项目实施的只进不退。
㈢ 公开化管理：生产岛管理实行公开化。必要的信息、数据由各条线骨干负责定期上墙发布。在每周的岛务会议由各条线骨干通报。完善机制而颁布的政策、上条生产线的状况、员工提出的合理化建议、讨论的问题、解决的方案、实施的办法、条线目标和每月工作重点都公开发布。做到不仅岛长、条线骨干心中有数，同时每个岛员都知道：我应该做什么？怎样做？这不仅使信息及时传递，而且使得每一个员工感到被信任与尊重，有利于充分发挥每个人的积极性。
三、生产岛团队建设的主要做法：
生产岛作业与管理方式对岛员的综合能力提出了更高的要求。为此需要进一步加强团队建设。主要的做法是：
㈠ 岗位的培训。岛内的成员必须积极钻研技术才能适应一专多能的需要。因此采埃孚公司非常重视对这些员工的培训，尤其是安排多岗位的“通岗培训”。至今，公司已完成了人均300小时的通岗培训，而且通岗培训时间是在合理安排后实施的。通过通岗培训，每位员工最少增加了2-3台设备的操作能力，为合理安排人员降低产品单件成本提供了可能性。目前通岗培训已不只局限于岛内，由车间安排后进行跨岛的通岗培训，为日后更大范围的人员调配创造了条件。员工技能的提高，使设备故障报修率降低了10-20%，同时设备调头的时间大大缩短，如2000型马来西亚，时间比原来缩短了65%。此外，质保培训强化了员工的质量意识。
㈡培养岛员的协作精神。生产岛项目实施是否能见效，需要得到各部门的协作，首先要让生产岛的岛员主动与各部门协协作。因此这里更需要把团队建设扩展到跨部门协作的范围。工艺完善和刀具管理得到了工艺部门的支持；合理化建议的实施和设备自主管理受到了设备部门的支持；质量自控受到质保部门的支持；物流完善受到了生产准备部门的支持。这些协作精神是通过对岛员的团队意识教育与协作能力培训后才逐渐发扬出来的。通过跨部门协作，生产岛解决了在生产中出现的问题，加强了部门间的交流及合作，理顺了原来无法追溯的不明确问题，逐渐形成了一种迅速解决问题的雷厉风行的企业作风。
