爱华网随着国内外市场的进一步对接，一方面市场竞争将进一步升级和加剧，另一方面市场游戏规则需要得到更为严格的执行，两者都需要企业管理进入一个新的境界，即相对于拓荒式、寻租式的管理，进入正当的、更为规范的管理境界。我们可以将其称之为管理第三种境界的修炼。
管理的三种境界
无论管理者怎样认为自己的管理如何努力，如何名正言顺，他在管理中的表现实际上是属于不同境界的。一般说来，管理的境界有以下的三种：
第一种境界是拓荒式的管理。
拓荒式的管理往往伴随着对现有管理秩序和规范的突破，有其存在的必要性，但是正如打开窗子进来新鲜空气也会进来苍蝇蚊子一样，拓荒式的管理难免泥沙俱下、鱼龙混杂。改革开放初期，企业家在拓荒中掘“第一桶金”中往往带有某种“原罪”的性质，因为这时候要靠胆子去“投机”，撑死胆大的，饿死胆小的，非如此就不能抢占先机；与被政治边缘化的人物下海的趋势相反，企业家往往被政治化，在市场中攻城掠地需要采用草莽英雄军人型的创业方式，因而造就了我国市场经济的第一代老板，例如民族制造企业在主流行业和主流市场的突破构成进一步发展的基础条件。在不尽规范的情况下，它之所以能够受到相关利益主体的认可，是因为假定其出发点正当，即为了增强活力、提高效率等等。
第二种境界是寻租式的管理。
拓荒式的管理所带来的好处震撼了原有秩序和规范的守护者；而新的秩序和规范的形成往往滞后于人们的实际行为，原有秩序和规范的守护者利用这种滞后性进行权力寻租。在这种情况下，管理者必须拿出很多精力和资源用来应付各种阻力，在管理中进行所谓的“赎买”；同时，企业家要想在政策的空子中游刃有余，需要相应的智慧和知识，离不开“文人”的委身包装：一曰“学而时习之，不亦说乎？”模仿先进管理经验，引用西方管理手段进行多元试探成为重要的选项；努力扩张、资本运作也成为规避设租的“正当”理由。二曰“有朋自远方来，不亦悦乐？”在力求内部员工满意的情况下使用“空降兵”，通过供应商、经销商、投资者、银行、媒体等等方面的合作，大家分享财富的盛宴，却也容易形成利益的共同体。三曰“人不知而不愠，不亦君子乎？”“赎买”不必在意别人的不解，在“仇富情结”面前可以坦然自处。尽管在设租寻租的过程中，一部分管理者不仅违反了当时的法律，并且进一步违反了人们基本的正义观念，出现了各种败德行为。但是在设租寻租的磨合中，企业家在管理创新、组织创新、商业模式创新等方面多有斩获，具有了全球化对接和全球资源整合的能力。
第三种境界是正当管理，也可以称为规范的管理。
随着市场经济秩序的确立和健全，通过套政策、要批件等寻租形式形成竞争优势的可能性越来越小；而通过正当管理内聚硬功外树形象已经成为企业在市场上立足的必然要求。为了实现基业长青的目标，企业家需要进行规范式的“搭业”，即规范程序，搭牢平台，减少企业内部不确定因素的震荡。这就需要从经验管理到制度管理，从无意识战略到有意识战略，从粗放管理到精细管理，从个人独裁到团队管理，从事后算帐到事前控制，创新与守成兼顾，治理与管理并重等等。企业的稳健发展需要有“职业背景的经理人”为之效力；但是过去由于诚信机制的缺乏，职业经理人很难获得新一代老总的信任；为了避免被用被疑的厄运，职业经理人只能以正当管理为标志才能在经理人市场上立足。企业家们也充分认识到靠亲情、友情维系无法将企业做大做强，只有通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，以及企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制，才有望使企业成功应对意想不到的危机而持续发展。
三种管理境界的相互关系
管理境界作为对企业所处客观环境的反映，每一种境界都有其产生和存在的必然性，似乎没有高下之分。所谓时事造英雄，每一时期的历史需要所造就的管理境界都会产生出那个时期的弄潮儿，都会有新的管理“精英”崛起。不过当我们将三种境界加以比较之后就可以发现，它们是依次呈现出来的，前两种境界显然具有历史过渡期的管理特征，后一种境界则属于社会发展相对规范和稳定时期的管理特征。随着历史的发展，每一时期的历史造就的管理境界都需要向下一个境界转换，而新的管理境界往往是对前一种管理境界的扬弃，显然要高于它所要超越的那个境界。尽管每一个历史时期都有人在浑水摸鱼；但是无论是跳蚤还是龙种，管理者只要能够通过管理转型而实现管理境界的越迁就可以与时俱进，否则终将被新的管理境界所淘汰。
在历史长河中，三种管理境界是正题、反题与合题的关系，是一种否定之否定的历史的轮回。我国从改革开放开始，到进入全面建设小康社会，恰好历经了一次三种管理境界的轮回。从宏观层面上看，改革开放三十年历程，有“正”“反”两个方面的经验教训需要总结，历史应该走到“合”的阶段：而正当管理恰是一道“合”的题目。与前几年每年都有一个管理热点相比，“炒作”者们如今甚至在为找不到管理领域新的兴奋点而耿耿于怀。这是因为管理者正在进行规范管理，坚持正当管理，他们不再轻信，不再跟风，不再折腾。与民间前一个时期的“仇富”相对应，政治上的“仇腐”正在转变为商业上的“仇管（仇视企业高管）”，反商业贿赂立法呼声日益高涨就是明显的标志。企业高层管理者要想走出这种尴尬的境地，必须以正当管理来证明自己“君子爱财取之有道”，让财富不再是一个与黑暗和罪恶联系在一起的字眼，让人们相信企业的逐利性和财富的拥有者并不总是可恨的，同样是可敬的。
企业组织的成长如同人的成长要历经幼年、少年到青壮年等阶段一样，也可以分为草创、成长、成熟等不同的阶段，而在每一个阶段都有一定的管理境界。当企业由前一个阶段成长到下一个阶段时，必须完成管理境界的跃迁，否则就无法完成每一个阶段的过渡。管理者在企业草创之后，理应从拓荒式的管理中走出来，尽力避免长期在寻租式的管理中迁就徘徊，迅速进入正当管理的境界，以保证企业的快速成长。有资料表明，企业的平均寿命呈现出越来越短的趋势（已降至两年半），其中重要的一个原因，就是因为企业的管理境界停留在拓荒式管理的状态，或者在寻租式的管理中寿终正寝。企业成长为百年老店，需要不断变革，每一次变革都面临着管理转型的任务，都会依次出现管理三种境界的一次轮回，而每完成一次轮回，都可以为企业开拓出一个新境界，赢得一个相对平稳的较长时间的增长期。
管理的宏观环境对微观的尺度无疑具有重要的制约作用，但是在微观层面，管理三种境界的跃迁也有自己的独立性。如果说在历史的转换期识时务者为俊杰，管理者在对外交往中不能不随俗的话，那么在企业内部则必须反对不正当管理，坚守正当管理的境界。否则，无论它处于宏观尺度中哪一个历史时期，都不可能站稳脚跟，即使在短时间内大红大紫，很快就会黯然失色。也就是说，在宏观环境管理三种境界的一次轮回中，微观层面可能已完成了管理三种境界的多次轮回；甚至在宏观环境盛行一种管理境界的时空内，微观层面内可能已实现了多次管理境界的跃迁。那么，当宏观尺度进入规范时期时，管理者更应当放弃浑水摸鱼的侥幸心理，扎扎实实地通过正当管理在市场上站稳脚跟，进而把企业做大做强。
管理转型是管理者的自我修炼
管理转型需要通过企业家或者管理者的自我修炼即“修身”来完成，修身是为了“安人”：对内形成和谐的环境，对外形成核心竞争力，即从以势服人到以才服人，再到以德服人，从而在优秀的企业文化中形成优秀的团队，籍此在市场竞争中立足和崛起。
首先需要改变拓荒式管理中以势服人的惯性，消除管理中不必要的逆反心理。管理者的自我修炼也是对自己的管理，对自己的要求和约束。儒家强调修身安人，只有修身才能安人。管理者往往处于相对强势的地位，尤其在企业草创时期，老板就是企业家，既是指挥者又是实干者，外界的约束与他的虚与周旋之间，往往无法匹配。在拓荒式的管理中机制不健全，即使有监督机制也大多形同虚设。管理者的管理简单粗放，往往是以势压人，被管理者只能听话照做，否则就要走人。这有利于提高效率，集中资源迅速解决主要困难，以取得突破性进展，被管理者往往也会对管理者的强势表示认可或者曲从。但是被管理者的服从只是对管理者强势的慑服，出于对大局或者个人去留的考虑而委曲求全，并非没有不同意见，在被压服时容易产生逆反心理。这种逆反在企业内部表现为看起来在听话照做而在深度上不负责任，等着看笑话：在社会上表现为“仇富”、“仇腐”、“仇管”心理，形成不安定因素。管理转型有必要回过头来，抚平草创时留下的硬伤。
其次需要放弃寻租式管理中以“才”服人的设局，努力在管理中变博弈为合作。在寻租式管理中，管理者也认识到了提高自己管理水平的必要，通过尽量使用科学的管理方法减少“人治”的弊端。通过建机制、借外脑，管理者也增长了管理才干，但是与其说这是管理者的自我约束，不如说是为了便于自己更好地扩张，更多地行使权利而更少地承担义务。其中对某些科学的管理方法的运用也淋漓尽致，不能不使人折服。但是这种折服并没有解决诚信问题，同样也使被管理者看到了游戏规则的可利用性。况且游戏规则都有其局限性，都有“空子”可钻，且有管理者的“榜样”作用在先，被管理者就会利用规则与管理者展开博弈，常常使得科学的管理方法在执行中“变味”，绩效滑坡。管理者越是要加大推进某种科学的管理方法，越是要付出更多的代价。管理者要想走出这种轮番过招的博弈怪圈，只有反求诸己，从工具依赖到坚持以人为本。
再次需要确立在正当管理或者规范管理中以德服人的信念，建立和谐的企业文化。正当管理当然要建立在规范管理的基础之上，管理者的自我约束要有更高的境界。因为当管理者既是规范的制定者又是规范的破坏者时，管理者的道德约束尤为重要。它不仅表现为管理方法更加人性化，更重要的是表现为管理者的人格魅力使被管理者心悦诚服，足以弥补规则的局限而增加执行的可预见性，通过提高愿景的可信赖性而增强战胜目前困难的信心，这就叫以德服人。以德服人意味着管理者需要自觉地承担起更多的责任，其中也包括道义责任。当然这并非要求管理者去做慈善家，而是要求管理者在利益的角逐中更加出于公心，更加注重双赢或者多赢。以德服人使人心服，心服则安，有利于增强企业的向心力和凝聚力。
尽快实现管理转型是当务之急
三种管理境界的相互过渡是历史的逻辑的统一，然而由较低的管理境界向较高的管理境界实现管理转型并不是自然而然就可以达到的。无论外界有什么样的管理“热点”兴起，企业内部管理的理想目标都应当是进入和保持在第三种境界。当外界环境日益需要企业进行综合实力的竞争时，实现向第三种境界的管理转型更应当成为当务之急。
一是要提高对实现管理转型重要性的认识，在企业内部进行必要的培训。管理转型仅仅有领导者的积极性还不够，需要企业相关利益主体的理解和支持，进行不同层次的培训和教育是必要的。企业的管理转型是一个系统工程，一方面需要在解决企业战略转型的前提下以系统的观点来解决企业面临的各种具体的管理问题；另一方面要注重从管理思想和意识方面为管理转型做铺垫，使大家都能认识到管理转型的必要性。有关资料表明，中国70%的企业已经处在由创业期向发展期的转型过程中；20%已经开始向成熟期转型，通过必要的培训，树立起正当管理的价值导向，形成宏扬正当管理的企业文化，可以为管理转型提供良好的舆论氛围。
二是注意采取渐进式的转型模式，为管理转型提供制度上的保证。在管理转型中必须建立起督导正当管理的组织机制。例如强化监事会的作用，赋于监事会成员以知情权、异议权，并有不同层次上的裁决权；提供股东、广大职工与不正当管理进行抗衡的各种保障等等。建立和健全采购、设计、生产、计划、物流和行政财务人事管理等各项规章制度，用制度管理取代老板意志。在对外业务往来中要逐步建立健全供应商评估体系和客户信用评级体系，还要建立客户订单优化体系，客户等级服务体系等等，增加科学的管理力度。当然，在正当管理的实际操作过程中也不要急于求成，需要结合企业实际，以循序渐进和“适用”为原则，先试点后推广，先顶用后完善，避免“水至清则无鱼”的状态。
三是在管理转型中有针对性地解决企业实际问题，明确管理转型的具体路径。管理转型不是从理想出发，而是要从解决问题入手，从解决关键问题起步。各个企业存在的关键问题有不同，因而管理转型的具体路径也应当体现出自己的特色。例如有的企业在采购环节有太多的猫腻，就在采购入手进行规范的供应商管理，对采购环节从事后控制到事前预测、事中反馈，从传统的救火式的解决问题到发现苗头及时校正，从天天灭火到防患于未然，从而推动企业全面建设顺利实现管理转型。
我们有理由相信，中国未来的老板追求的不再仅仅是财富，他们会逐步转到承担社会责任的思考上来。在理性地拥有财富的同时，他们将会在管理的第三种境界中获得充分的自由，得到自身价值的进一步实现。
