爱华网90年代已成年的人，没有人不知道郑州“亚细亚”，它的突然崛起，被习惯性偶像崇拜的中国人称之为“亚细亚现象”。只可惜，他们看到了开头，却没猜到结尾——上半部的热闹和喜庆，并没有改变整个故事的悲剧结局！“这只被热情、焦虑、躁动与冲动制造出的商业恐龙在其几乎尚未起步时，便由于体力不济而轰然坠地。”这，才是“亚细亚现象”的全貌！
北京大学出版社1998年出版了反映该事情的《剖析“亚细亚”——亚细亚商贸集团兴衰实录》一书，为我们展现了一幅惊心动魄的有关企业生命力和企业兴衰的完整画面。本荐文（曹操2004年10月5日综合多个版本整理）是北大光华学院教授梁钧平教授从分析“中国式”领导和组织生命力之间的关系出发，为该书写的评论，虽然已经过去快10年了，但仍然具有深刻的现实意义！好的文章经得起时间的考验——至少经得起一个时期的考验，这篇《企业的“花果山”和“美猴王”》当在此类！下面为该文摘要：
在企业组织中，除了一人控制（one person in control）的层级原则之外，我们似乎没有什么选择的余地；我们也似乎愿意为满足对指挥命令的需要而付出权力集中于“一人之手”的代价。与此相对应的自然反应就是呼唤一个强有力的领导阶梯以贯彻最高领导人的控制与意愿。但遗憾的是，这种自然的反应在如今许多情况下非但解决不了问题，反而使问题更加恶化。
“家族式企业”不同于“家庭企业”，是指那些以管理家庭的方式管理企业的企业，企业高层领导和高层管理人员之间不一定存在血缘关系。该类企业具有将中国家族式权威与组织层级制权威结合在一起的文化。……这种家族式文化的一个鲜明特征就是组织的最高层一般都有一个“美猴王”。之所以喻其为“美猴王”，乃是企业有一个权力结构过于集中的组织层级，位于组织层级的最高层存在一个如同孙悟空一样的人物。在这里，企业的发展史或者和这位领导人的成长（发达）史几乎可以同日而语，或者企业的历次重大变革与其休戚相关。在企业内部，该领导无论权力、威望、能力（或自认为很有能力）、以及魄力等都远大于其他组织成员。 具有“美猴王”的企业几乎无一例外自觉或非自觉地搞组织内部的个人崇拜，只不过形式和程度有所不同。员工就像花果山上的小猴子一样，既有机会分享“美猴王”的“恩赐”，更要在形式上对“美猴王”俯首贴耳，不然的话，就是在违反组织的“规范”。在企业外部，一些“美猴王”更是“神通广大”，政治行为与经济行为同时并举。如果说，某些“美猴王”在企业内部惯用的手段是“操纵”员工，在企业外部则是企图“操纵”社会。之所以“美猴王”式的领导可以很自然地转变为操纵，其主要原因是由于独裁式的权力必然导致滥用“激励”。 ……在这种情况下，“美猴王”式的领导必然严重破坏保证组织健康运转的三个基本要素：承诺、认同和组织公正，组织的生命力也就大打折扣了。
然而，我们还不能武断地将组织缺乏生命力归罪于大大小小的“美猴王们”，是谁造就了“美猴王”？ …… 组织的最高领导人并非都是天生的“美猴王”，如果真是如此，恐怕根本就没有探讨该问题的必要。……我们的社会评价系统似乎并没有摆脱“胜者王侯，败者贼寇”的机械式的残酷理念，在我们为成功者提供了太多的机遇和诱惑的同时，又为失败者备足了谩骂和声讨。因此，企业家比以往任何时候都更加渴望成功，更加惧怕失败。我们都知道时势造就英雄，但是却忽视了时势也能毁掉英雄。……一个为社会所需要的理想人才如果被赋予“美猴王”式的权力和情景中，几乎很难避免不被腐蚀，无异于为其提供了必须犯错误的机会。 ……在经济体制变革时期，我们似乎还来不及冷静地思考又急匆匆地走入了另一个极端，出现了组织依靠个人，组织成为缺乏活力和生命力的“个人的组织”。在这种组织环境中，“美猴王”比组织更重要，组织成员对“美猴王”的忠诚比之对组织的忠诚更重要，“美猴王”一旦出了问题，首先遭殃的就是组织，组织的生命力大受影响。而作为组织成员的员工也是“树倒猢狲散”，承受着失去个人成长的组织空间的巨大代价。
这也使我联想到，为什么中国所有著名企业的背后一定存在一个著名的企业家？一些不大出名的企业的背后也有着一些著名的企业家？……不知为什么，我们必须造就那么多的“神”和那么多的“神话”，中国的“神”不够使，还要引进国外的“神”。有的人是对其盲目崇拜，更多的人是比谁更“神气”，你国外的“神”干得了的事，我也要干。当不了“大师”，死活也要当个“大仙”，当不了体制内的弼马温，就一定要当个体制外的“美猴王”。难道我们国人的选择就那么唯一，必须带上“紧箍咒”，才可以走上“正途”？理性的学习与思考，既需要努力，也需要过程和时间，而情绪却可以随时无限地供给。 我们何时能够摆脱企图以政治运动的手段去实现企业经济目的的陷阱，何时真正走出“大跃进”的阴影和虚幻（它的现代表现是暴发户式的浅薄、幼稚和冲动），成为一个真正立足于市场经济的企业组织、商人和企业家？
