爱华网自以为智慧无比地创建了项目管理平台，结果却出乎所料，效率非常低，费用却高得出奇……
自以为智慧无比地建立了我的项目运作平台，期待着效率和满意，结果却出乎我所料。
我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进书房。书台上还是那几本既经典又现代的所谓管理名著。《什么是CEO》、《精益思想》、《Z理论》、《一分钟经理人》、《基业长青》、《谁说大象不会跳舞》、《大败局》、《领导力》、《执行力》、《细节决定成败》……
这些书对我来说只有两个作用：一来是随时翻翻，长个记性；二是当作催眠神曲。真的，我每每翻开它们不到几页，上眼皮就使劲往下靠，几分钟后，准进入梦乡。
我坐下来，习惯性地点了支双喜，继续思考这段时间一直让我头痛的问题。项目小团队
我是一家新兴企业的主管。我们公司主要为国外的中小型公司提供“全球解决方案”。
五年前，一名英国“国际友人”找到我们现任股东魏先生，要求代理加工一些简单的金属零部件，魏先生无意接手，却碍于两个人在生意上素有来往，于是在搁置几年之后，于一个明媚的午后，敲定合作成立了一个新的公司，也就是现在我所处的企业。而后，英国方扩展了业务范围，从金属零部件、PCB板，再到简单的组装、测试，最后是成品的生产组装。经过近一年的努力，英国方面终于关闭了其在英国的工厂，将生产全部转移到中国。
我们也在此基础上接触到国际上其他一些企业。他们中的大部分希望将生产基地转移到中国，一些希望代购零部件，一些希望在中国设计新产品，一些希望在中国销售他们国外的产品。于是，我们相应地为对方提供设计、采购、生产组装和销售等服务。
公司在组织架构上分为项目组和运作组，项目组主要负责市场，找新客户，谈新项目；运作组则负责已成熟的可批量生产产品的计划、采购、生产、质量等，就像传统意义上的加工厂。
我的手下都是些项目人，他们的工作就是针对客户跟踪管理不同的服务项目，令客户满意。拿装配生产来说，我的某个项目人就要从客户的原始需求开始，搜寻零部件、组织报价、零件样品、成品样品、小批试产、批量生产，一直跟进到移交给生产部门为止，当然了，还包括后续支持。可想而知，我的这些项目人的工作压力。
在公司成立初期，由于客户不多，项目也屈指可数，主要项目都是我自己在跟进。除我之外，还有几个项目人。那时候，对于项目进展的问题，我们都是集体开会讨论，共同解决问题，相当于一个小团队管理了所有项目。因为，我们的每一个项目进展得都很好，早期的几个项目人也在这种氛围中充分领会了跟进项目的方法和技巧。比如报价，我们可以在很短的时间内集中小团队的智慧与经验，在一两天估出合理价格，赢得先机。这就使得公司业务得以迅速发展。短短两年多，项目就增加到十几个。
在公司快速成长期间，我思考的主要问题之一就是项目团队的架构。十几个项目，我再也不可能每个都参与讨论并跟进，就单单听项目人汇报也占用了我大部分的时间，何况公司的发展速度还在加快，我也需要更多的时间来思考公司的发展问题。白水河的启发
一个偶然的机会，我去了趟贵州黄果树大瀑布，刚好有老友在那儿当主管，他叫刘星。刘星陪了我一整天，从陡坡塘，到大瀑布，再漫步至天星桥。刘星说，这地方，不来后悔，可来一次就嫌多了，原因嘛，等你有机会去一次就全明白了。白水河很美，一潭接一湾，一湾接一瀑，又现一潭，泛得整条河水都是白花花的，刚要清澈一下，却又冲入潭内，自个儿哗哗哗哗地流起来。
我问刘星：“你应该很忙吧，为什么有时间陪我一整天？”他点点头，说：“理应很忙。但那是我的同事，他们按部就班地忙，我只要开着手机应急就可以了。”“牛啊！”我心存羡慕。刘星接着讲，他们部门是一个接待游客的平台，就像一面镜子，后面是其他各部门的支持与配合。
白水哗哗地流淌着，徘徊了好长一段距离之后，又飞流而下，垂直泄入直达80米的白水潭，磅礴无比,气势如虹。我被震惊了。我也需要建设我的项目平台。项目平台
我随即回到广州，开始设计和实施我的平台计划。
我先将客户分类，在客户之下又将项目分类，对一些关键项目，再分细类。然后以满足这些分类项目为目标，逐一填上我的项目人的名字，当然我考虑了这些项目人的专业、特长、个性等等，以便更好的配合项目分类。在项目人的后面，我填上了各支持/配合部门的名字和负责人，包括计划、采购、质量、仓库、生产、工程技术和出货等。
从架构图上看，项目人的左边是客户/项目分类，右边则是一支坚强的后盾。在这个基础之上，根据公司的规划，我们还有一些可见的潜在的项目，把这些项目再分类，放至左边，按照同样的原则填上所需项目人。就这样，我把整个组织架构设计得很完美。
我的项目人分几个档次，有高级经理兼项目人，负责重大项目；然后是项目经理，除了管理项目外还管理一些项目人；之后是普通的项目工程师，主要是管理和实施项目计划；最后是项目助理/文员，她们跟进供应商报价、样品进度，协助其他项目人跟进项目计划等。
与此同时，我也设计了一套系统性的控制流程，把我们以前小团队管理整个项目的流程固化下来。包括：①项目可行性评估；②启动会议、项目计划、问题清单、供应商搜寻、供应商价格评估、报价；③零件样品、工程样品；④生产线、小批试产；⑤大批量生产；⑥移交。每个步骤都规定了项目人的职责、配合部门的工作内容，需要填写的表格等。为此，我还专门请了一个助理，她叫Amy，很是负责。她的主要工作就是监督项目进度，有问题及时向我报告。
流程发布执行，我期待着那美妙而和谐，高效而快乐的项目运作场面的出现。
程序执行不到一周，项目人王杰就来找我，“胡总，DPP项目(项目的缩写，下同)的零件基本找齐了，还差两个，可是采购部说没办法了，也没有时间再找，事情不能就这样搁浅，你看怎么办？”，没过两天，小杜也找我发牢骚：“IQC的速度确实不能恭维，一个塑料零件十几天都没出结果，客户还等着用这些零件确认模具呢！”小杜是一般的项目工程师，他显得很无奈。小杜前脚刚走出我的办公室，资深项目人老谭就冲了进来：“这财务怎么搞的，我半个月前签的模具合同，到今天预付款还没付出去，叫我如何保证项目进度啊？！”没过几天，李工也来找我：“胡总，FAN项目的第一次试产，计划按ERP运算的物料总是不对，现在看来只能手工运算，下手工订单，不走ERP系统，请你特批。”
可想而知，这是项目人直接找我的问题，还有Amy每天跟进的问题，这些问题堆起来，何止如山？
当然，由于我亲自协调处理，好多问题也就比较顺利的解决了。就这样，我们忙忙碌碌地过了一年，充实，也愉快。
期间，为了解决搜寻新零件/材料供应商的速度问题，我还专门设置了搜寻部，配合项目人进行广泛而有深度的搜寻，并且找到了一些以前认为在中国尚未生产的零件/材料，如特种变压器，特殊用途玻璃等。董事会
预定周四的董事会就要召开了，我着手准备各种报告，其中一份就是项目总结。
这份报告的内容大致如下：
◎客户数同比增长：100%
◎项目数同比增长：130%
◎已完成移交项目比例：50%
◎营业额同比增长：38%
应该说不是很理想，但也不差，表明我的项目平台搭建得还比较成功，我沾沾自喜。
开董事会的时候，我兴高采烈地报告了上述内容，等待大家提问。
如我所愿，大部分人都称赞我们取得的业绩。
这时，有人不经意的问了一个之后让我忙了大半年的问题：“请问，项目人员数量和费用同比增长多少？”
我非常诧异，意识到这可能是个问题。我也并不是没考虑过这个问题，只是每次都没有往深里想。看来我得好好算算这笔账才行。
开完会，我开始统计，结果如下：
◎项目人员数量同比增长：80%
◎项目人员费用同比增长：120%
换句话说，我的项目平台的效率非常低，费用却很高。我必须找出原因。于是我开始调查。
我找到高级经理老谭：“你一天的时间分配大概是怎样的？”
老谭算了算，回复我：“四分之一的时间打电话，四分之一的时间看图，四分之一的时间计算报价，其余时间用来协调、内部沟通、拜访客户……”
我又召开了一次会议，逐一了解各项目人的时间分配。
高级经理：时间表就像老谭一样；
项目经理：10%看厂，20%电话沟通，20%开会，20%内部跟进，10%报价，剩余时间协调；
项目工程师：30%电话跟进项目计划，30%报价整理，10%开会，其余时间内部跟进；
项目助理/文员：30%电话跟进项目计划，30%资料整理，其余时间内部跟进。
由此看来，项目人花了太多的工夫在内部跟进上，而且更重要的是，项目工程师和项目文员/助理的工作内容都差不多，项目经理的协调功能并不大。
问题摆在我的面前，我必须尽快解决。再游黄果树
我故地重游，再次来到黄果树。
这次，刘星出国考察学习国外的旅游管理去了，只有我自己。我也不是去旅游，而是去那种环境思考，因为我当时的项目平台就是在白水河得以启蒙，但是，忽略了效率和费用问题。刘星和我讲他的平台的时候，没有提醒我，他们有足够的门票收入，可以搭建完善的服务平台。
我在瀑布下方的观瀑点找了一棚斑竹坐下来。望着飞流直下的白水、透过白水潭里升起的薄薄的一层雾，以及太阳光照下的七色彩虹，我还在想着我的项目团队。
我想，效率是首要问题。也就是在保证现有项目进度的前提下，如何减少项目人的数量和费用。现阶段的项目进度，大家还是共同认可的，只是费用太高了。
我回想到各项目人的时间分配表，好像项目助理/文员从某种程度上可以替代项目工程师，而项目经理的工作似乎也可分解为项目工程师的工作和高级经理的协调工作。
白水河在瀑布处集中倾泄，然后又在天星桥地段分大小不等的几绺细条，看似缓慢，实则包容着不小的能量。“完美”的团队
我从黄果树回到广州，推开家门，径直走进我的书房。书台上仍旧扔着那几本既经典又现代的所谓管理名著。于是出现了文章开头中的那一幕。
我从头到尾整理了我思路，我决定重新设计我的团队模式。
我把项目人的功能分列出来，包括：联系客户、计划制订、计划管理/跟进、搜寻、供应商联络、内部联络、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交、文档管理等。
我将这些功能归为两大类：
管理类需要用到智慧、经验、技术和协调能力。包括：联系客户、计划制订、搜寻、内部协调、报价评估、样品评估、生产线规划、试产管理、生产移交等。
实施类需要责任心、细心、勤奋等能力(技巧)。包括：计划管理/跟进、供应商联络、内部联络、文档管理等。
这样一来，我只要适当补充高级经理，配与足够的项目助理，取消项目经理和项目工程师的角色，将项目经理的管理协调功能上交至高级经理，并将其项目跟进功能下移到项目工程师。而项目工程师的专业化职能将转交一部分给高级经理，实施职能转交给项目文员/助理，自己承担剩下的一块。
客户也分为大类，交给不同的高级经理，具体的项目实施交给高级经理管辖的项目助理/文员。
我估计这样会减少费用，项目效果也不会太受影响，但能如愿。
可是，谁又能知道呢。我需要时间试行，总结、再试行、再总结……
[点评]宋培斌北京仁达方略管理咨询有限公司项目总监
管理是一种控制性的游戏
在本案例中，作为团队的最高领导者，为整个团队构建起了完善的组织平台，同时为项目运作设计出一整套的控制流程，在项目的运作中过程中，建立起约束与监督的力量(助理Amy)，从表面来看，团队应该可以顺畅的运作了，问题究竟出在什么地方呢？管理不是“救火”
任何目标的完成都有其游戏规则，所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担怎样的责任，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比
中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么。
从这一点来看，在项目团队构建初期，基础性的工作做的比较完善。但是，随着整个平台的运作，出现了各种各样的问题：零配件采购不到位，IQC的工作拖沓没有按时完成，财务的付款工作不及时延误工作开展……，所有这些，都昭示出前台与后台之间的配合仍存在一定的问题。作为一个项目平台的最高领导者，仅仅着眼于问题的解决也就是“救火”是不行的，应该深入挖掘问题产生的原因，从制度、流程层面去解决产生的问题。从文中所提供的资料来看，在前台也就是组织架构左边的层面，从项目经理到项目助理的职责分工是明确的，但是在组织架构的右边也就是支持平台，这种分工没有体现出来，问题根源也许就在这里。绩效评估体系的缺失
绩效管理在组织绩效提高过程中的作用是显而易见的。一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式：正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是希望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训等工作的科学性，这就是绩效评估的评核性；其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称做绩效评估的发展性。
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队所有员工绩效的认可形式，这些报酬体系，无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的应该在于激发员工的创造力和团队合作精神。
但从文中所提供的资料来看，团队没有构建起有效的绩效评估体系，因此出现工作拖沓甚至是不负责任的情况也就不足为奇了。明确项目成员特别是项目经理的职责
项目经理的职责，可能在每个行业/每个企业多多少少都有些差异，但是我认为，不管怎样，项目经理的定位首先是个“经理”，是个管理者，主要职责当然是管理，那么管理的职能又是什么？法约尔的定义是：计划、组织、指挥、协调与控制。因此项目经理的主要职责就应该是作为项目层面的最高长官，围绕项目计划的制定、项目团队的组织与发展、项目工作的指挥、项目资源与人际关系的协调及项目状态的控制，项目层面重大事务的决策者等等，当然项目经理还有一些别专业的工作。
但从案例所反映的情况来看，项目经理更多的是一些事务性的工作，同项目工程师、项目助理的工作又较多的交叉，没有起到一个项目经理所应该起到的作用。构建完善的项目服务平台
在采用矩阵制运作的组织中，组织的核心是项目组，其他诸如财务、人力资源、采购、仓储、物流等部门和人员居于支持性的位置，而且这种支持应该是主动性的。从案例所反映的情况看来，项目成员花费在内部沟通协调上的时间大概占全部时间的30%～40%，企业内部协调的成本是非常高的。
[实践]黄志峰欧雷士电器有限公司执行董事
以“精益”思想推进项目管理
理想的团队需要具有不同技能和承担不同角色的人，而且最好是适应不同工作的“多能工”。下面我借鉴“精益生产”的管理思想谈谈项目团队管理问题。
笔者前几年的具体管理实践，也常常出现与上述案例类似的问题，一方面，销售额与产量提高很快，另一方面，员工与资源浪费得也相对严重，俗话说：“旺丁不旺财”。
我们可以借鉴那些在制造企业内部推行的“精益生产”进行项目管理。打个比方，项目实施就好比那些产品线复杂的产品生产，要想多快好省的完成一道道工序，必须考虑节约资源以及充分发挥人的潜力。
考核团队绩效在制造系统就是用团队计件工资取代个人计件方式来实施考核与奖励。而在项目实施中，也需要如此。本案例“人们花了太多的工夫在项目内部跟进上”，胡总本人和他的助理Amy还要做大量的协调工作，说明团队的内耗一开始就存在，直到年底总结才发现，的确付出了不少代价。我们当然不能妄自揣测胡总的项目团队是如何考核的，但若在项目初期，就在绩效考核中强调团队绩效，再结合个人绩效，也许可以消化掉诸多内耗。
看板管理一般有工序内看板与工序间看板，在这里我们可以理解为项目进度的可视化过程控制。在项目实施过程中，可以通过建立项目看板，提示项目团队每个人的工作进度，以及整个团队的工作进度。在
信息化高度发达的今天，完全可以通过各种项目管理软件实现这一功能。岗位职责、项目分工、工作进度清清楚楚，力争实现不同阶段、不同人员的无缝对接。
多能工制度为节约资源，精益生产有一条很重要的多能工制度，即一个工人必须能够实现在生产线上的多工序操作，这样就大大节省了人力成本与管理成本。多能工一般要对各岗位比较熟悉，但一定又要能在各岗位上能够独当一面，不能大体知晓。因为项目实施与管理人员不同于生产工人，但是就创造价值这点来说，其本质又一样。不同项目的进度可能不同步，有些岗位的项目人员一般存在空白等待阶段，这时候可以采取不同的激励方式鼓励项目人员一专多能，不断充实自己。
标准化作业在企业管理中，所谓标准化作业就是先将企业各种各样的规范，如：规程、规定、规则、要领等等，形成文字与制度，统称为作业标准或作业标准指导书，然后依据此标准或标准指导书进行作业的行为过程。简单地说，标准化作业就是作业人员按章办事、按条款有序工作。但是在项目管理中，由于项目实施的复杂性，项目人员的管理难度远远高于普通工人。我的经验是可以将几个项目共通的点与基础部分制作成标准流程。包括在联系客户与项目推介时需要有一定有标准话术。尤其当进行多项目并行管理的时候，我们不可能像管理一个项目一样进行从头盯到尾，我们通过对基础的东西进行规范，可以大量的节约人力与资源成本。
柔性管理柔性管理最基本的含义是指管理的灵活可变性，它是针对环境的变化和不确定性而形成或设置的。我们需要培养团队的两种柔性管理的基本性能来适应项目管理需要。
缓冲能力缓冲能力是系统抵御市场变化的一种手段，是一种以不变应万变的能力。在团队中由于个人的专业、智慧、知识领域各不相同，需要培养一定的团体集体思维模式来适应不同的项目变化，作为一个团队，一定需要经过集体智慧形成一些统一的基础的方式。
适应能力适应能力是当市场与项目要求发生变化时，团队的适应性也要随着发生变化。包括职能的多样性，实施的灵活性等。
在项目管理人员的概念里，往往知易行难，包括一些培训项目，ERP项目或者其他工程项目的实施与操作人员都是很有智慧的精英人士，但是这些精英却很少能够形成一个有效优秀的团队。
感觉案例中胡总是个行动力很强的人，然而系统性方面有所欠缺。按住葫芦起来瓢，这种现象在国内企业很常见，当然这就是欠缺系统性所要必须缴纳的学费。
[指南]赵溪美世咨询高级顾问
管理平台的艺术
似乎又是一桩西方管理与中国本土实践冲突的案例。西方管理理论告诉我们：当组织规模发展壮大时，我们要建立更为清晰和专业的组织架构。亚当?斯密告诉我们要进行专业化分工。因此，胡总建立了专业化的平台。但运行的结果是效率太低，完成工作的同时，人员和费用大量增长。那么，搭建平台这个决策本身错了吗？平台本身没有错
回答异常肯定，搭建平台本身没有错。因为，如果不搭建平台，公司的业绩可能无法取得目前一倍以上的增长。经验表明，除非是三、五个人的小型创业团队，一般的中小型企业如果没有一个分工明确、运作高效的部门设置，将无法圆满完成公司的日常经营管理活动，缺少有效的运作也是很多中小型公司在创业初期即告破产的主要原因之一。
公司根据业务运行模式和流程，对其中的一些关键节点进行人为分割，形成部门。部门的最主要作用，一是通过专业化分工实现效率的提高，二是通过部门间的协作减少公司运行过程中的风险。当胡总公司的规模扩大以后，随着客户和业务量的增加，他一个人肯定无法牵头处理所有的业务，因此他必须建立一套机制和系统，让业务自身正常地完成，同时能够自行控制一部分的风险，而协调成本就是公司风险控制中的必要成本。
美世的一项调查表明，很多大型公司的首席执行官上任后，面对的第一个问题就是：作为公司的最高行政长官，竟然发现自己对公司的业务竟然缺少控制力。如果他们想忽视经过管理层讨论已经形成的决策而按自己的意志进行某项决策时，他们经常会面对巨大的反对压力，低落的士气，甚至相关管理人员的离职。这些公司都有正常的管理平台，而且运转一直良好，我们显然不能说这些公司的平台有问题。真正的问题不在平台本身，而在于平台与业务和公司的匹配性。平台的设计有讲究
胡总在评价自己的平台时，认为自己忽略了朋友公司那边有足够的收入以支持费用开支。这种认识其实是很片面的。再多的收入，也不应该作为支付不必要成本的理由，当然收入多的时候，我们花钱就有可能更大手大脚。
案例中所处企业的主要问题是平台与业务要求不匹配。平台的服务是固化的，分成六个标准步骤。胡总却忘记了一点，客户的需求是多样化的，有些客户可能要求项目的时间快，有些可能要求寻找配件全面，有些可能会要求质量，在不同要求下，如果时间紧迫的客户需要寻找十个零件而恰巧公司只找到了八个，客户可能希望对找到的样品先进行小批试产，未找到的继续寻找；而要求全面的客户有可能在找不到十个零件的情况下，就取消这个项目。而如果是一个长期客户，胡总的公司可能只是其多家供应商中的一家，有些零件找不到，客户干脆就转到其他家进行寻找了。但在现行平台中，下一步由于没找全可能就停滞不前，而不管客户要求。因此，在平台设计中，如何对客户进行分类是一个关键因素。
胡总现行的平台，是先对客户、然后对项目进行分类，之后再配备适合的项目人员，最后追加支持人员。现行平台是以工作职责进行划分的。胡总未来的平台设计，则是按照工作流程，将职责进行细分完成的。在其尚未付诸实施之际，我们几乎就能预言，他的新平台将可能带来更高的成本和人员增长。因为，当一项工作职责被细分为若干细小流程的时候，必然带来各流程间对工作输入与产出的验收与协调，分工越细，这种协调越复杂，成本越高，所需人员也越多。因此，在进行新平台建设前，建议胡总且慢动手。
我还是建议胡总先从客户的分类入手，结合两个平台不同的优点，对不同的客户设计采用不同的服务平台。简单说，胡总可以把客户分成两大类，一类是构成公司业务收入的主要来源客户，也即大客户，他们的业务对公司来讲是可持续的，公司要深入了解他们的需求，在他们那里不断挖掘和创造新业务。具体操作上，要配备专门的客户经理，与大客户保持日常的沟通与联络，他们的业务由对应的客户经理全程协调跟踪。另一类是中小客户，他们不是公司业务收入的主要来源，但也是业务增长必不可少的部分。对这类客户的服务，胡总可以考虑更多采用标准化的服务流程，更多地用平台来完成。平台的实施有艺术
完成平台的设计之后，在平台的实施中，不建议胡总一步到位地进行平台大挪移，无论是他自己设想的“管理+实施”分类平台，还是我们建议的“大客户+日常服务”平台。因为公司已经有一个运转尚可的平台，我认为胡总最好是在现有的平台基础上，讲究实施的艺术性，进行分步骤调整，以实现平衡过渡。
完成客户分类后，胡总首先可以在原项目部基础上，建立大客户部。
大客户部强调业务部门和支持部门的有效配合，从分工、部门协作和薪酬等多个角度进行调整。一定基础上可以延用原来的项目服务方法，但部门内部与支持部门的角色有所不同。原来是一个项目人服务几个项目，而大客户部是配备专门的高级经理对一个或有限的几个大客户服务，统筹安排协调大客户在公司的所有项目。这种安排和协调将不只从属于公司的六大步骤，而是针对客户的需求，采用基于六大步骤的、更为灵活应变的方式，给予大客户经理更高的授权，提供量身定制的服务。而后台支持部门，建议胡总为这些大客户经理配备较为长期和专门的支持人员，提高他们的合作平滑度。
薪酬机制也能够对这种平台的实施进行配合：胡总可以考虑以一定的比例作为奖金，并把项目奖金分给大客户经理，由大客户经理对后台人员进行评价和分配，从而调动支持部门的积极性，达到有效配合，减少沟通成本。
当大客户部运转正常后，胡总可以考虑开始对中小客户服务平台进行改进。即逐步采用“管理+实施”的方法，在原有的项目部内进行改革。但这种改革并不是必须或十分激进的、而应该是探索性的。这种细分的做法有可能会带来成本的增加，而且不一定带来良好的效果。胡总其实完全可以在中小客户这里，依照原来项目标准化的流程进行管理，同时合并一些基础的分析、跟踪和协调职责，强化项目人的分类管理，使一个较高级的项目人带领更多的项目助理完成工作，从而结约人工成本。平台的运行要控制
平台建好了，胡总不能完全放任不管，对其中的关键环节尽量做到收放自如。
在这个新平台中，最重要的就是大客户部。胡总可以尽可能多地参与重大客户的项目讨论会，尤其是大客户的大项目。参加这种讨论会，使胡总又可以如当初创业时那样，快速准确地进行项目决策，保证对大客户的项目上“赢取先机”。
在时机成熟的时候，胡总要对整体的工作授权进行考虑。授权不仅包括成本、费用的管理，也包括给予不同的项目人以不同的灵活批准权限，以保证在风险可控的前提下，提供最大限度的客户满意服务。
胡总最好在各部门间推行一种时间管理方法。由于在新平台下，前后台服务协作变得更为重要，各部门负责人都需要掌握部门内员工的实际有效工作时间，与此相矛盾的是为了前后方协作的方便，部门负责人对其直接下属的工作时间可能掌握得并不全面。胡总可以考虑在公司范围内，以项目或客户为单位，前后台员工申报工作时间的办法。支持部门员工项目工作时间报相关项目人审核，项目人工作时间报其部门负责人审核，整体的工作时间作为项目盈利性分析的重要指标。看似需要投入一定的工作量，但可以有效地控制人员规模过度增长。
最后，我建议胡总建立一个财务分析部门，或者在原有的财务部内增加专门的岗位，对客户和项目进行分析。以项目所有相关人员的工作时间、费用、收入和成本为基础，对主要客户、不同项目的收益进行分析，并提供分析报告，整理收集数据，逐步形成适合公司特性的各项财务参数，为项目定价和客户筛选提供依据，并最终有可能形成公司的财务定价模型。未来的理想状态是，基于一些历史客户数据和行业数据参考，胡总的公司可以对新的项目需求进行分析评估，抛弃一些投入时间多、费用大、要求高而不赚钱的项目，转而更好地为那些投入时间可控、要求正常的客户服务，减少不必要的人员和费用增长，从而提高公司的盈利能力。这种盈利能力的提高可能会伴随收入的增长，也可能是在现有收入水平的情况下，通过筛选客户实现，较好的状态是利润与收入同步或更快增长。
按照这个方法做下来，胡总将有可能像管理学教科书描述的那样：管理者就是处理超权限和计划外的意外事件。胡总也会有更多的时间去游山玩水，触发他下一步的管理灵感。
