爱华网茅理翔认为现在还不到完全否定家族制的时候，一方面是因为中国的大环境还没有形成，没有相关的法律法规，没有成熟的经理人市场；另一方面，是现代的职业经理人的道德素质有待提高。茅理翔的一个朋友是搞塑钢门窗，他为了引进国内一家最好的民营企业的副总当总经理，用50万的年薪、60万的房子作为优厚的引入条件，但是六个月后仍被别的企业挖走了。 方太现在仍是家族制的管理模式，三位掌权的老总都是茅家人，产供销、人财物的大权都在他们的控制之下。但是任监事会主席的夫人和任总经理的儿子，都是在企业发展的困惑时期作为人才引进的。方太承认是家族制，但是她的家族制有自身的特点和存在的合理性，基本上避免了一般家族制产生的诸多弊端。 完全家族化更不行 家族企业的产生是必然，但是企业完全依靠家族成员更不行。如果让堂表亲族、七姑八姨都加入企业，企业管理中必人情大于法，等于企业给自己带上了枷锁。所以在夫人和儿子加入企业的时候，都立下了不许亲戚进企业的死规定。
家族企业光靠自个摸爬滚打是不行的，需要借助外来的人才力量。在1993年，茅理翔为了引进了30个工程师，花200万元为他们买房子，在社会上还引起了不小的轰动。现在的方太也不是实质上的家族制，她有４０％的员工是外来移民，而且部长级领导干部没有一个是茅家亲戚，都是引进的硕士生和本科生。要发展，不能光靠自个儿的力量，需要多方面技术人才和管理人才的支持，需要第一线员工的支持。“众人拾柴火焰高”、“一个好汉三个帮、一个篱笆三个桩”，只有广泛地利用人才，才能使企业的技术有竞争力、生产有竞争力、销售有竞争力、管理有竞争力、生产有竞争力。 茅理翔的弟弟原来是二轻箱包厂的销售经理，因为企业散了，希望能到方太来做个干部，但是方太的规矩是不充许的；茅理翔姐姐的女儿要求做销售经理，仍然没有答应。两件事惊怒了八十高龄的母亲，她边哭边骂，说是茅理翔不孝。茅理翔硬是顶着压力没有答应，一边为弟弟与外甥女在外面安排工作，一边向母亲解释。虽然事情渐渐平息，但是象企业这样的规定，确实得罪了不少亲戚和朋友。不得罪是不行的，如果把这些亲戚全都引进来，企业就有如作茧自缚，形成一张解不开的关系网。开始碍于情面把亲戚留下了，那以后也会碍于情面没法管，而且亲戚的素质大多与企业的需要不相符，用又不好用，放也不能放，企业就会变成一个福利机构，那企业的竞争力从何而来。 所以完全的家族化是不行的，它是家族企业发展中最应该回避的弊病。 淡化家族制 茅理翔观察其它企业的规律，认为一个家族企业发展到一亿左右的规模，就要开始淡化家族制了。 虽然方太是家族企业，并且是通过家族企业发展的，但是茅理翔认为方太发展到今天应该淡化家族制。在国外很多企业在所有权上都是家族制，但是在管理上反对家族制，茅理翔也认识到这一点，有管理上杜绝任人唯亲，除了变革时期作为人才引进的夫人和儿子，其它亲戚一律不能进入企业当干部。茅理翔的成功在于，他严格地分清了家族制和家族化是两个性质不同的问题。 家族制在创业初期立下过汗马功劳，但并不表示它适合于任何一个阶段。事物总是有个发展过程的，当企业的规模扩大后，就需要淡化家族制，这是企业向规模化、现代化、国际化发展的需要。 方太在用人制度上，避免其它的亲戚在企业当干部，而且还不断地引入外来人才，从用人制度上淡化了家族制。在规章制度上，方太也不断地加强制度化、程序化、严格化，用科学的管理手段来达到企业依法不依人的目的，也是在具体管理中淡化家族制。所以，方太能实现七个突破，跨过了一般家族企业难过的槛，实现了自我的超越。 家族制在企业的内部形成最可靠的联盟，是聚集企业核心竞争力的管理层基础；避免管理上的家族化，广纳贤才，为企业各方力量的增强提供人才资源，是构建核心竞争力的必要。在企业的核心竞争力形成的过程中，家族制有利有弊，关键是看怎么看待这个问题，怎么解决这个问题。 淡化家族制是中庸之道，不赞同完全家族化，也不赞同完全抛弃家族制。这种观点对于家族企业的过度，是个很好的借鉴，但是这个尺度的把握并不是那么容易。 口袋论 茅理翔有一个朋友，兄弟姐妹7人共同控制企业，开始还团结，可是企业大了以后就不行了。各人有各人的亲戚，亲戚还要拉上亲戚，2000多员工中就有家族成员200多人，使得企业没法正常运转。 茅理翔为女儿投资开了菱克塑料厂，现在是方太的外协厂，但是与方太其它的外协厂一样，要公平竞争。让女儿独自创业，是为了避免家族企业在发展中遇到产权纠纷，茅理翔将他的家族产权观念总结为“口袋论”，就是把钱全放在一个口袋，很可能使企业成为家族冲突的牺牲品。所以茅理翔将女儿放入了另一个“口袋”。女儿也一直支持茅理翔的工作，从方太创业至今，女儿和女婿在方太有１４％的股份，但一直没参与经营活动。茅理翔认为在家族企业中，兄弟姐妹可以共同参股，但不适合共同经营。 茅理翔对家族的看法，主要可以归纳为三点：第一，在创业初期，一定要利用家庭企业，血缘和亲情是最可靠的，可以与家人共同奋斗；第二，发展到一定阶段，要淡化家族制；第三，不能完全否定家族制，因为中国的法治环境还有待完善，职业经理人的道德素质还必须加强。 茅理翔的家族管理论，引起了管理界的关注，对他的观点有褒有贬。但是方太的成功，不能不说明，他的理论是成功的。这对于转型中的家族企业来讲，有很好的借鉴作用，能保护原有的竞争力，又能让竞争力持续发展。方太的三次变法，都让方太的发展上了一个台阶，而每次变法都与茅理翔至亲的亲人有关，并都起到了不可忽视的作用，这为茅理翔的家族管理论奠定了实践基础。从家族制起家，到淡化家族制，是茅氏家族多年经营的经验总结，更是茅氏家族管理上变革的勇气。 四、方太旋风 方太作为一个家族企业能有今天的成绩不得不让人惊叹，也不得不让人佩服。 如今方太的广告形象语“让家的感觉更好”，传遍了中华神州，这句简单朴实的句，正是方太人不断的追求，正是方太文化的核心理念，正是方太的核心竞争力。 家是人类最美好的生活和心灵的空间，它深深地吸引着每个人最质素的爱恋。把“家”和理念引入到企业文化中，是对“家”的延伸和升华。方太通过企业文化的四个方面，树立了对家的感觉的追求。 在职工文化中，把员工看成家人，把企业看成大家庭，互相关爱、互相帮助，为了共同的目标和利益而不懈努力。本来单个的力量，在“家庭”之中，合成了一股强大的合力，为企业的竞争充足了电。 在品牌文化中，提出了“三品合一”的理念，人品影响厂品，厂品决定产品，对这三个品的追求都融入到产品之中，设计和生产出最适合消费者需要的产品，为消费者提供优质的产品和优质的服务，不断增加消费者的价值。“让家的感觉更好”在品牌文化中得到最深刻地表现，方太追求中国的厨房革命，把用户从繁忙的家务中解脱出来，变下厨为一种乐趣和轻松的事情，让消费者感受到原来家的感觉可以真的更好。消费者选择产品，首先看重的是产品的使用价值，作为厨具，它首要的特点应该尽可能的方便使用者，方太的理念就是从使用者的角度出发，她设计出来的产品必然在市场中最受欢迎、最具竞争力。这是方太产品最突出的特点，也是她最能吸引顾客的原因。 在政工文化中，把家的概念进一步扩大，社会也是一个大家庭，方太追求的是与社会的利益一致。中国共产党代表了人民的利益，党崇高的思想是指引企业发展的旗帜，让企业从高的角度出发，谋求全社会的利益。 媒体文化为方太文化的发扬铺平了道路，是在其它三个方面文化的基础上发展的，又为其它文化的发展提供了支持。 方太文化的主旋律是“让家的感觉更好”，这一理念指引方太为员工、用户、企业、社会的共同利益而努力，从不同的角度提升家的概念，有机地合成了企业整体的核心竞争力。 方太的管理模式也再现了方太文化。方太是家族企业，一直看重亲情关系的作用，因而努力地将企业变成员工的大家，与员工同甘共苦、共同奋斗。“家”的文化因为有生长的根，在家族企业中更显得更有凝聚力，这为核心竞争力的打造奠定了基础。 茅理翔将事业的发展历程，归结为三次变法。第一次变法是企业从一个帮别人加工产品的小厂，变成了世界是最大的生产点火枪基地；第二次变法是开创方太企业，短短几年的时间方太成为厨具家电行业的著名企业；第三次变法是儿子茅忠群接管企业。这三次变法都与家族企业的发展有密切的关系，第一次是靠家族企业创业，第二次是靠父子力量打江山，第三次是直接传位给儿子，这里面都有着密切的亲情关系作纽带。 茅理翔将方太企业中得到的经验进行总结，领悟出了家族管理的理论，并总结为三点：一是创业初期需要家族企业；二是发展大了需要淡化家族管理；三是不能完全否定家族制。他的观点对转型的家族企业提供了很好的参考。 在企业弱小的阶段，没有什么竞争力，唯有亲情是事业的基础，需要家族企业。企业发展壮大后，家族制的弊端就会逐渐显现，与企业的发展不再相符，要杜绝管理上的家族化，不要让关系网束缚企业的发展。但是不可否认家族企业的凝聚力是非常强大的，由它产生的企业竞争力是不可忽视的，因为它的基础牢不可破。如何将保持家族企业的优势，如何去除家族企业的劣势，可以从茅理翔成功的经验出悟出一些道理。 方太三次变法都带来了巨大的改变，每次都对企业的核心竞争力提供了新的动力。方太能在两次转产、一次管理创新之后，在原有核心竞争力的基础上大步发展，说明了它的核心竞争力不只强大，更具有发展的延续性。方太的产品显示了巨大的竞争力，在市场上掀起了一次次高潮，被业界称为“方太旋风”。 “让家的感觉更好”随着这股旋风刮入千家万户，将掀起中国厨房革命。 （摘自《中国企业核心竞争力经典：企业文化》）
