爱华网果断地放弃那些已经发生、且不可再收回的付出，不要再徘徊，这样会在失败的泥潭中越陷越深；这是企业决策者们所应当具备的一种智慧和勇气。
“沉没成本”亦称“旁置成本”，是管理会计中的一个术语，主要用于项目的投资决策，与其对应的成本概念是“新增成本”。在经济学和商业决策制定过程中经常会用到“沉没成本”（Sunk Cost）的概念，代指由于过去的决策所引起，已经付出且不可收回的成本，因为现在和将来的决策中都不能改变这一已经实际支出的事实，所以在决策分析中通常不需要考虑这类成本。
沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）：人们在决定是否去做一件事情的时候，不仅是看这件事情将会给自己带来的好处和因此引发的成本，而且也看过去是不是已经在这件事情上面有过投入，虽然这些投入已经不能收回了。作为一个理性的决策者，更注重考虑将来要发生的成本和收益；现实经济活动中，骑虎难下的投资项目比比皆是，到底是继续投资还是决然退出，总是令投资决策者们左右为难。
“沉没成本”可以是直接成本，也可能是间接成本。如果沉没成本可追溯到个别产品或部门则属于直接成本；如果由几个产品或部门共同引起则属于间接成本。“沉没成本”可以是固定成本，也可能是变动成本。企业在撤消某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本。“沉没成本”可以是整体成本，也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。
“现金为王”----企业资产的流动性、通用性、兼容性越强，其沉没的部分就越少；固定资产、研究开发、专用性资产、广告宣传等都是容易沉没的，分工和专业化也往往与一定的沉没成本相对应。
在行动和决策时，建立、科学运用决策成本的理念，是企业管理者们一项十分重要的能力。一些审慎的决策者往往将一些不相关的成本纳入决策成本考虑，从而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误地排除在决策成本之外，而对项目做出盲目乐观的估计和决策。衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。“沉没成本”另一方面也可以为企业带来一定的竞争优势。用“拿钱买教训”、“交学费”的观点来看待沉没成本是片面的。事实上，除了投资决策失误造成沉没成本这一极端的情况外，很多时候“沉没成本”是一种必不可少的支出。
经济学家曾指出：若一个产业的固定成本或沉没成本很高，也就形成了高的进入门槛或壁垒。
具有明显规模经济和庞大硬件投入的资本密集型产业，如能源、通讯、交通、房地产、集成电路、医药等产业，其超额回报可谓诱人，但其惊人的初始投入和高退出成本则往往使许多准进入者们却步，因为这首先是一“谁更输得起”的比拼。由于这些高沉没成本的产业往往同时具备低边际成本的特性，“输得起”的一方最终成为了市场的赢家。许多资本实力雄厚的企业正是利用“沉没成本”来建立自己的竞争优势。小企业通常只能选择在沉没成本较低的竞争性行业求得发展。
在实现企业战略目的同时，尽可能减少“沉没成本”的支出无疑是所有企业的经营战略目标。如：一些快速消费品行业中的企业投入了大量的广告费用，竞争白热化时，比谁的广告多，请的明星大等，比谁“烧钱”最快、最多，这当然是大多数企业管理者们所不愿意的，这其中可能包含着大量的沉没成本。如：因为“艳照门事件”，一些企业暂停一些事件中相关明星的广告等。
市场及技术发展瞬息万变，投资决策也失误难免。企业要建立和完善一套科学的投资决策体系，尽量避免因决策失误导致的“沉没成本”；决策者要从技术、财务、市场前景和产业发展方向等方面对项目做出准确判断。在投资失误已经出现的情况下，如何避免将错就错对企业来说才是真正的考验。所以企业管理者在决策时应该具有纠错或应急方案，如果发现是一项错误的投资决策，就应该立刻悬崖勒马，尽早回头，切不可因为顾及“沉没成本”，错上加错。事实上，这种为了追回沉没成本而继续追加投资导致最终损失更多的例子比比皆是。许多企业在明知项目前景暗淡的情况下，依然苦苦维持该项目，原因仅仅是因为他们在该项目上已经投入了大量的资金（沉没成本）。摩托罗拉公司的铱星项目就是“沉没成本谬误”的一个典型例子。摩托罗拉为这个项目投入了大量的成本，后来发现这个项目并不像当初想象的那样乐观。可是，公司的决策者一直认为已经在这个项目上投入了那么多，不能半途而废，所以苦苦支撑着，后来事实证明这个项目是错误的，是没有前途的，最后，摩托罗拉公司忍痛接受了这个事实，彻底结束了铱星项目，为此损失了大量的人力、财力和物力。其实，企业管理者们之所以会陷入“沉没成本”误区中难以自拔的一个很重要的原因就是不愿认输，不愿承认自己犯错误。“保本”这一观点一向是企业经营中遵循的最基本的经营方针，“起码要保本”看似天经地义，无可厚非，孰不知，这种观念是错误的，其本身就包含了“沉没成本谬误”。许多零售商都喜欢用他们的批发价来决定零售价的底线，不愿以低于成本的价格出售商品，因为他们不愿承担亏损，这样的经营理念是错误的。例：一位电脑销售商，几年前购进的100台单价为8000元/台的奔腾III电脑，可现在已经过时了；某学校愿意以4000元/台的价格买下，他会卖吗？许多零售商不愿意，因为他们认为这样就每台都亏损了4000元。但如果是一个理性决策者，完全不应当考虑这8000元的原价，它是已经成为过去式的“沉没成本”，这和现在的决策毫无关系。应当着重考虑的是将来否能以高于4000元的价格卖掉你的电脑，盘活这笔资金，能为企业带来什么样的效益？经比较后，卖掉这批电脑这个方案更好，就应立即做出决策。
行为科学的许多研究表明，人在做决策时往往是亚理性的。因为花了钱而去做自己本不愿意的事情，是我们在消费中经常犯的错误。我们总认为真正消费了才对得起花的钱，但当你已有的投入是错误的时候，接着做下去就是不理性的了。这种“追加错误投资”的例子不光在企业内存在，在生活中也是屡见不鲜。当你进行了一项不理性的购买后，应该忘记已经发生的购买行为和你支付的“沉没成本”。再进行投资决策时，把目光投向前方，审时度势，如果发现这项投资并不能盈利，应该及早转型或停掉，不要吝惜已投下去的各项成本：精力、时间、金钱……“沉没成本”是一种历史成本，是决策非相关成本和不可控成本，相对的，“新增成本”是决策相关成本。我们不要再被“沉没成本”所控制，既然都已经过去了，是不可更改的事实，我们就把它们暂时搁在一边。我们的一生很多时间是被浪费掉了，许多决策是错误的，当不可以挽回的时候，不要再为自己曾经虚度的时光而奥悔，不要为自己的错误决定而后悔；因为在叹息那一刻，又有光阴从我们的身边溜走了，从零开始、从现在开始吧，做正确的、对自己、对社会有利的事情，因为，我们永远都有明天。
